Bài giảng Chương 4: Chiến lược cấp công ty (tiếp)

CHƯƠNG 4 CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY Nội dung chính  Các hình thức phát triển chiến lược của doanh nghiệp  Các mô hình quản lý danh mục các hoạt động của doanh nghiệp Các chiến lược phát triển cấp công ty Các chiến lược ổn định cấp công ty Các chiến lược ổn định cấp công ty Các chiến lược suy giảm cấp công ty Tình trạng môi trường T ìn h trạ n g D N Điểm mạnh Điểm yếu Những đe dọa từ môi trường Cơ hội từ môi trường I- Chiến lược phát triển  Là chiến lược cấp công ty nhằm tìm kiếm những cách thức để làm tăng mức độ hoạt động của DN.  Bao gồm việc tăng cường những biện pháp gia tăng về mặt số lượng như doanh số bán hàng, số lượng nhân viên và thị phần.  Phát triển có thể đạt được thông qua:  hội nhập dọc  đa dạng hoá. I- Chiến lược phát triển 1- Hội nhập dọc (Vertical intergration)  a) KN: Chiến lược hội nhập dọc là việc doanh nghiệp tự đảm bảo các yếu tố đầu vào hoặc đảm bảo khâu tiêu thụ các sản phẩm đầu ra nhằm củng cố và duy trỡ vị thế cạnh tranh của hoạt động chính. Cơ sở giết mổ và cung ứng Nông dân Nhà cung cấp giống Nhà cung cấp thức ăn Chế biến đông lạnh Siêu thị/ Lái buôn Các cửa hàng I- Chiến lược phỏt triển 1- Hội nhập dọc (Vertical intergration) b) Các hinh thức hội nhập dọc  Tiến trinh hội nhập dọc:  Hội nhập dọc ngược chiều (backward intergration) : DN tự đảm bảo việc cung cấp các yếu tố đầu vào cần thiết cho hoạt động SXKD của minh.  Hội nhập dọc xuôi chiều (forward intergration): DN tự đảm nhận việc phân phối các sản phẩm từ hoạt động SXKD của minh.  Mức độ hội nhập:  Hội nhập dọc toàn bộ (full intergration): DN tự đảm bảo các yếu tố đầu vào đặc biệt cần thiết cho quá trình sản xuất hoặc tự đảm nhiệm đầu ra thông qua kênh phân phối riêng.  Hội nhập dọc từng phần (taper intergration): DN chỉ tham gia một phần nào đó trong quá trình đảm bảo yếu tố đầu vào hoặc tiêu thụ các sản phẩm đầu ra. I- Chiến lược phát triển 1- Hội nhập dọc (Vertical intergration) c) Ưu điểm : - Tiết kiệm được chi phí:  CP SX:  Do sự hợp nhất theo chiều dọc giúp cho DN thực hiện nhanh chóng các giai đoạn bổ sung về mặt công nghệ,do đó sẽ tiết kiệm được CP SX  Chiến lựơc hội nhập dọc cho phép DN phối hợp, lập kế hoạch tốt hơn, chủ động phân phối nguyên vật liệu và cung ứng sản phẩm, vì thế sẽ nâng cao khả năng tiết kiệm thời gian trong quá trình phối hợp các giai đoạn từ cung ứng, SX đến phân phối  Giúp DN tận dụng lợi thế kinh tế theo quy mô  CP TM: giảm chi phí thông tin, chi phí giao dịch, đàm phán, kí kết hđ... - Kiểm soát được chất lượng tốt hơn - Đảm bảo tính bảo mật trong công nghệ SX I- Chiến lược phát triển 1- Hội nhập dọc (Vertical intergration) d) Nhược điểm :  Đòi hỏi đầu tư lớn  Gặp khó khăn trong công tác quản lý  Bất lợi khi nhu cầu không ổn định  ‘’ Liên minh chiến lược’’ Liên minh chiến lược ??? - KN: Liên minh chiến lược là việc 2 hoặc nhiều doanh nghiệp độc lập liên kết với nhau để phát triển, sản xuất hoặc bán sản phẩm cung ứng dịch vụ trong một khoảng thời gian nhất định. - Các loại liên minh chiến lược:  Liên minh chiến lược không góp vốn  Liên minh chiến lược góp vốn  Liên doanh I- Chiến lược phát triển 2- Chiến lược đa dạng hoá (diversification) a) KN: Chiến lược đa dạng hoá là việc doanh nghiệp mở rộng hoạt động sang các lĩnh vực hoạt động mới. b) Các hình thức đa dạng hoá B1) Đa dạng hoỏ cú liờn kết (related diversification): DN mở rộng sang cỏc lĩnh vực hoạt động mới nhưng cỏc lĩnh vực hoạt động này vẫn liờn quan đến hoạt động chớnh về một số khõu như SX, marketing, phõn phối, cụng nghệ, thương hiệu  Hinh thức này được thực hiện chủ yếu thông qua: chia sẻ nguồn lực, chuyển giao kỹ năng, các năng lực cốt lõi  Điều kiện để thực hiện?? I- Chiến lược phát triển 2- Chiến lược đa dạng hoá (diversification) B2) Đa dạng hoá không liên kết (unrelated diversification): DN mở rộng hoạt động sang lĩnh vực hoạt động mới khụng cú liờn hệ gỡ với hoạt động chớnh của DN. - Chiến lược này giúp cho DN tạo ra giá trị thông qua việc  phân bổ nguồn lực hiệu quả và hợp lý  tranh thủ sự lệch pha của hoạt động kinh doanh  phản công lại đối thru cạnh tranh  dự tính trước sự thay thế sản phẩm I- Chiến lược phát triển 2- Chiến lược đa dạng hoá (diversification) c) Mức độ đa dạng hoỏ Cao 50% TB 70% Thấp 100% I- Chiến lược phát triển 2- Chiến lược đa dạng hoá (diversification) d) Ưu nhược điểm chiến lược đa dạng hoá  Ưu điểm  Phân tán rủi ro  Khai thác được lợi thế kinh tế theo qui mô  Cho phép sử dụng được các nguồn lực dư thừa và đạt được mục tiêu tăng trưởng cao  Nhược điểm  Khó khăn trong quản lý và điều hành các hoạt động không đồng nhất.  DN phải phân tán nguồn lực I- Chiến lược phát triển 3.Chiến lược tăng trưởng tap trung  Khái niệm:  Phương thức thực hiện:  Tập trung khai thác thị trường  Mở rộng thị trường II. Chiến lược ổn định  DN không có những thay đổi đáng kể trong hoạt động: DN sẽ tiếp tục những gì mà đã và đang làm và cho rằng không có lý do gì phải thay đổi  DN theo đuổi đuổi chiến lược ổn định khi họ cho rằng hoạt động của công ty là thoả đáng và môi trường có vẻ ổn định và không thay đổi. III. Chiến lược suy giảm  Chiến lược suy giảm: là chiến lược nhằm mục đích giảm qui mô hoặc mức độ đa dạng các hoạt động của DN  DN theo đuổi chiến lược suy giảm khi có sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường hay có sự thay đổi về qui định đã ảnh hưởng đến hoạt động, buộc DN tốt hơn nên tập trung vào những hoạt động chính.  Khi DN gặp khó khăn trong hoạt động kinh doanh, chiến lược suy giảm giúp cho DN ổn định hoạt động, củng cố các nguồn lực và năng lực sản xuất, sẵn sàng để tiếp tục cạnh tranh. III. Chiến lược suy giảm DN thực hiện chiến lược suy giảm bằng cách  Cắt giảm chi phí  Thu lại vốn đầu tư  Thu hoạch  Giải thể IV- Mô hinh phân tích danh mục hoạt động của DN 1- Sự cần thiết phải phân tích danh mục hoạt động  Sau khi đã phân tích đánh giá các hoạt động (SBU), chọn cho mỗi hoạt động một chiến lược cạnh tranh, cần phải xác định phân bổ các nguồn lực cho các hoạt động như thế nào.  Trên thực tế, rất ít doanh nghiệp có thể hội đủ các nguồn lực cần thiết để đáp ứng một cách tối đa nhu cầu của các hoạt động, vì vậy phải lựa chọn  DN cần tránh các lãng phí không cần thiết (đầu tư quá nhiều vào các hoạt động không có triển vọng) hoặc bỏ lỡ cơ hội (đầu tư quá ít cho các hoạt động có triển vọng) II- Mô hình phân tích danh mục hoạt động của DN 2- Mô hình ma trận BCG (Bostol Consulting Group) Bước 1: Xác định các SBU và đánh giá triển vọng các SBU đó Đánh giá các SBU dựa trên 2 tiêu chí: - Thị phần tương đối:  Tỷ lệ giữa thị phần của DN với thị phần của đối thủ cạnh tranh lớn nhất. - >= 1: vị thế cạnh tranh mạnh - < 1: vị thế cạnh tranh yếu - Tỷ lệ tăng trưởng của ngành: 10% - >= 10%: ngành tăng trưởng cao - < 10%: ngành tăng trưởng thấp II- Mô hình phân tích danh mục hoạt động của DN 2- Mô hình ma trận BCG (Bostol Consulting Group) Bước 2: Định vị các SBU trên ma trận - Mỗi SBU là một hình tròn, vị trí được xác định bởi thị phần tương đối và tốc độ tăng trưởng của ngành - Kích thước hình tròn: xác định dựa trên phần đóng góp của DT của SBU đó vào tổng DT của DB. Ma trận BCG Star  Question mark ? ? cash Cow  Dog  Tû lÖ t¨ng tr­ëng cña ngµnh ThÊp ThÞ phÇn t­¬ng ®èi 10 1 0,1 Cao ThÊp Cao Ma trận BCG Star Question mark ? cash Cow Dog T û l Ö t¨ n g t r­ ë n g c ñ a n g µn h ThÞ phÇn t­¬ng ®èi 10 1 0,1 DiÖn tÝch cña c¸c h×nh trßn tû lÖ víi phÇn tr¨m doanh thu cña c¸c SBU trong doanh thu toµn bé cña doanh nghiÖp - t¨ n g t r­ ë n g G D P + Ma trận BCG B­íc 3: X¸c ®Þnh môc tiªu chiÕn l­îc cho tõng SBU Star  TËp trung c¸c nguån lùc cho c¸c s¶n phÈm cã triÓn väng;  §Çu t­ å ¹t ®Ó chiÕm vÞ trÝ dÉn ®Çu Question mark ?  HoÆc ®Çu t­ å ¹t ®Ó chiÕm mét phÇn thÞ tr­êng ®¸ng kÓ  HoÆc nhanh chãng rót lui Cash Cow  B¸m trô  Thu håi nhanh ®Ó ®Çu t­ chç kh¸c  Dù tÝnh thêi ®iÓm rót lui  Tr¸nh ®Çu t­ qu¸ lín Dog  Dõng viÖc s¶n xuÊt hoÆc b¸n l¹i ho¹t ®éng  ChuyÓn c¸c nguån lùc cho c¸c ho¹t ®éng kh¸c  Tr¸nh viÖc hy sinh vµo ®©y c¸c nguån lùc khan hiÕm cã Ých h¬n cho ho¹t ®éng kh¸c II- Mô hình phân tích danh mục hoạt động của DN 2- Mô hình ma trận McKinsey  Bước 1: Xác định và đánh giá các SBU dựa trên 2 tiêu chí - Sức hấp dẫn của ngành - Vị thế cạnh tranh của SBU II- Mô hình phân tích danh mục hoạt động của DN 2- Mô hình ma trận McKinsey  Xác định Sức hấp dẫn của ngành: - Xác định các yếu tố thể hiện tính hấp dẫn của ngành - Xác định trọng số cho mỗi yếu tố dựa trên sự đánh giá chủ quan của doanh nghiệp. Tổng trọng số của các yếu tố bằng 1 - Đánh giá và cho điểm từng yếu tố với thang điểm từ 1-5 (thấp đến cao) - Tính tổng điểm (theo trọng số) của các yếu tố và đưa ra kết luận chung về sức hấp dẫn của ngành: 3 điểm: ngành có mức hấp dẫn trung bình >3 điểm: ngành có mức hấp dẫn cao <3 điểm: ngành có mức hấp dẫn thấp II- Mô hình phân tích danh mục hoạt động của DN 2- Mô hình ma trận McKinsey  ví dụ xác định sức hấp dẫn của ngành: Các yếu tố Trọng số Điểm Điểm theo trọng số 1. Qui mô của ngành 0.05 3 0.15 2. Tốc độ tăng trưởng của ngành 0.2 4 0.8 3. Tỷ suất lợi nhuận 0.15 3 0.45 4. Cường độ cạnh tranh trong ngành 0.08 2 0.16 5. Tính ổn định của công nghệ 0.07 4 0.28 6. Qui mô vốn 0.2 5 1 7. Ràng buộc pháp lý 0.25 1 0.25 Tổng cộng 1 3.09 II- Mô hình phân tích danh mục hoạt động của DN 2- Mô hình ma trận McKinsey  Xác định vị thế cạnh tranh của SBU: - Xác định các yếu tố tác động đến vị thế cạnh tranh của DN trong ngành -> thay đổi tùy theo ngành. - Xác định trọng số cho từng yếu tố, đánh giá và cho điểm từng yếu tố, xác định tổng điểm: 3 điểm: SBU có vị thế cạnh tranh trung bình, >3 điểm: SBU có vị thế cạnh tranh mạnh <3 điểm: SBU có vị thế cạnh tranh yếu II- Mô hình phân tích danh mục hoạt động của DN 2- Mô hình ma trận McKinsey  ví dụ xác định vị thế cạnh tranh của SBU Các yếu tố Trọng số Điểm Điểm theo trọng số 1. Thị phần 0.3 3 0.9 2. Giá bán 0.1 4 0.4 3. Chất lượng sản phẩm 0.15 4 0.6 4. Công nghệ 0.1 3 0.3 5. Chi phí 0.15 3 0.45 6. Năng lực sản xuất 0.1 2 0.2 7. Sự đa dạng hóa sản phẩm 0.05 1 0.05 8. Dịch vụ sau bán hàng 0.05 2 0.1 Tổng cộng 1 3 II- Mô hình phân tích danh mục hoạt động của DN 2- Mô hình ma trận McKinsey  Bước 2: Định vị các SBU trên ma trận - Mỗi SBU là một hinh tròn, vị trí được xác định bởi số điểmđạt được về vị thế cạnh tranh và sức hấp dẫn của ngành. - Kích thước hinh tròn: xác định dựa trên phần đóng góp DT của SBU đó vào tổng DT của DN.  Bước 3: Xác định mục tiêu chiến lược cho từng SBU Ma trận Mc Kinsey Vị thế cạnh tranh của SBU Mạnh Trung bình Yếu C ao T ru ng b ìn h Y ế u S ứ c hấ p d ẫ n củ a ng àn h Vù ng th àn h côn g Vù ng ch ấp nh ận Vù ng th ất bạ i SBU 1 SBU 2 SBU 3 Vùng hoạt động đáng quan tâm Vùng hoạt động bình thường Vùng hoạt động không đáng quan tâm Vù ng ng hi vấ n Vù ng có lãi