Bài giảng Môi trường văn hóa quốc tế

CHƯƠNG IV: MÔI TRƯỜNG VĂN HOÁ QUỐC TẾ I. BẢN CHẤT CỦA VĂN HOÁ Văn hoá là những kiến thức mà con người sử dụng để lý giải các hiện tượng xã hội và hình thành các hành vi xã hội. Những kiến thức nầy cấu tạo nên tiêu chuẩn giá trị, thái độ và tác động đến hành vi con người. Một số nhà nghiên cứu về văn hoá đã đồng ý với nhau về một số đặc trưng của văn hoá như: Tính học tập: Văn hoá không phải là một thuộc tính bẩm sinh gắn liền với con người, nó hình thành thông qua sự học tập và kinh nghiệm. Tính chia sẻ: Con người là thành viên của một nhóm, một tổ chức, hoặc một xã hội, luôn chia sẻ văn hoá với mọi thành viên khác trong tập thể. Tính chuyển tiếp : Văn hoá được tích lũy và tiếp thu từ thế hệ nầy sang thế hệ khác. Tính biểu hiện: Con người thường dùng những dấu hiệu để biểu hiện suy nghĩ và hành động. Tính cấu trúc : Văn hoá được hợp thành bởi nhiều yếu tố như triết lý, tôn giáo, giáo dục, ngôn ngữ, quan niệm thẩm mỹ… Do đó khi một bộ phận nào đó thay đổi thì văn hoá cũng sẽ thay đổi. Tính điều chỉnh: Con người luôn tồn tại khả năng điều chỉnh văn hoá để đáp ứng và hội nhập với môi trường sống hiện tại. Do những sự khác biệt về văn hoá giữa các quốc gia trên thế giới, việc thông hiểu những tác động của văn hoá vào hành vi con người là một lĩnh vực thiết yếu của quản trị kinh doanh quốc tế. Nếu một quản trị gia quốc tế không hiểu biết về văn hoá của những nước mà họ tiến hành hoạt động kinh doanh thì họ sẽ khó thành công trong hoạt động kinh doanh của mình. I.1 Sự đa dạng về văn hoá và vấn đề quản trị: Có nhiều phương thức để khám phá sự khác biệt về văn hoá và sự tác động của nó vào lĩnh vực quản trị kinh doanh quốc tế. Văn hoá sẽ tác động đến việc chuyển giao kỹ thuật, thái độ trong quản trị, triết lý quản trị và thậm chí cả mối quan hệ giữa Nhà Nước và giới kinh doanh. Nhưng có lẽ điều quan trọng nhất là văn hoá sẽ tác động đến cách thức suy nghĩ và hành động của con người. Từ đó sự khác biệt về văn hoá sẽ quyết định những phương thức quản trị khác nhau. Cụ thể đó là: Quản trị tập trung đối kháng với phi tập trung Chấp nhận rủi ro đối kháng với né tránh rủi ro Khen thưởng nhóm / khen thưởng cá nhân Quy trình chính thức / phi chính thức Trung thành với tổ chức cao / thấp Cạnh tranh / hợp tác Tầm nhìn dài hạn / ngắn hạn I.2 Cảm nhận và ấn tượng Văn hoá cũng tác động đến cảm nhận và ấn tượng của con người. Cảm nhận thể hiện sự giải thích của con người đối với hiện thực và như vậy con người thuộc những nền văn hoá khác nhau sẽ có những cảm nhận khác nhau đối với cùng một sự kiện. Một ví dụ tiêu biểu đó là sự cảm nhận của Hoa Kỳ và Nhật Bản: Khi Hoa Kỳ áp đặt thuế nhập khẩu và xe hơi của hãng Honda lắp ráp tại Canada thì họ lý giả rằng những xe hơi nầy không đủ tiêu chuẩn miển thuế theo hiệp định tự do mậu dịch giữa Hoa Kỳ và Canada; tuy nhiên, Bộ trưởng Bộ Thương Mại Nhật Bản thì cho rằng quyết định nầy thể hiện chính sách phân biệt mậu dịch với Nhật Bản. (nguồn: Keith Bradsher: " Canada seeks an exemption as U.S prepares steel duties", The New York Times; Jan 27, 1993) Ấn tượng là khuynh hướng đánh giá, phân biệt một người nào đó thuộc vào một nhóm hay một tầng lớp. Những mối quan hệ giữa Hoa Kỳ - Nhật Bản gần đây chịu tác động bởi những ấn tượng rất lớn. Một trong những ví dụ đó là một số nhà chính trị Nhật Bản thường phê phán giới quản trị gia Hoa Kỳ là không tốt, là làm việc không có hiệu quả (Urban C.Lehner, "another Ja[anese politician criticizes U.S, calling management 'no good'", The Wall street Journal, jan 27,1992). Một số chính trị gia khác còn xem những nhà kinh doanh Hoa Kỳ thì không có đạo đức tốt trong kinh doanh và công việc (Christophen J. Chipelo and Urban C. Lehner: " Miyazawa calls U.S work Ethic lacking", The Wall Street Journal, Feb 4, 1992); ngược lại, nhiều người Mỹ rất phàn nàn về những nhận xét nầy và kết án người Nhật là những người theo chính sách trọng thương, là những người làm giàu cho nước mình trên cơ sở tổn thất của nước khác. Thậm chí những điều nầy đã gây ra những phản ứng cực đoan về kinh tế như trường hợp ở thành phố Los Angeles, người ta đã hoãn một hợp đồng trị giá 120 triệu USD với một công ty Nhật với lý do người Nhật đã từ chối mở cửa thị trường của họ cho hàng hoá nước ngoài. Mặc dù những cảm nhận và ấn tượng nầy rõ ràng là sai lầm tuy nhiên nó vẫn là một trong các cơ sở cho việc ra quyết định của Nhà Nước và các quản trị gia trong kỹ nguyên quốc tế ngày nay. Một số công trình nghiên cứu về văn hoá quốc tế đã được tiến hành nhằm làm sáng tỏ về vấn đề cảm nhận và ấn tượng. Một trong số những công trình nghiên cứu đó đã đi sâu vào lĩnh vực cảm nhận về bản thân mình và về người khác của các quản trị gia ở các nước khác nhau. Ví dụ: Một nghiên cứu đã chỉ ra rằng các quản trị gia Hà Lan tự cho mình là người sẵn lòng phân quyền hơn các quản trị gia Ấn Độ, Italy, và Đức. Những quản trị gia Ấn Độ thường coi trọng vấn đề luật lệ hơn các quản trị gia khác, và các quản trị gia Đức tự cho mình là người sẵn lòng dàn hoà các mâu thuẩn hơn người khác (Philip C. Burger and Robert Doctor: "Cross-cultural analysis of the structure of self-perception attitudes among managers from India, West Germany, and The Netherlands"; management international review, volume 3, 1976, p.76). Nói một cách đơn giản, những công trình nghiên cứu nêu trên đã chỉ ra rằng cảm nhận và ấn tượng luôn là một hiện tượng phổ biến trong kỷ nguyên quốc tế ngày nay. Một câu hỏi được đặt ra đó là mức độ chính xác của những quan điểm nầy như thế nào? Đây chính là một vấn đề nghiên cứu đặt ra cho nhiều nhà nghiên cứu và họ đã tìm thấy ba khía cạnh của vấn đề cảm nhận: Họ tự đánh giá mình như thế nào? Họ đánh giá người khác ra sao? Họ cho rằng người khác đánh giá mình ra sao? Một cuộc nghiên cứu về các khía cạnh của cảm nhận đã tiến hành dựa trên một mẫu điều tra gồm 113 quản trị gia Nhật và 100 quản trị gia Anh Quốc làm việc tại văn phòng ở London của 18 công ty đa quốc gia Nhật Bản (J.E. Everett and B.W. Stening: " Japanese and British managerial colleagues - How they view each other", Journal of Management studies; october 1983, pp.467-475). Mổi đối tượng trong mẫu nầy được yêu cầu trả lời một bản câu hỏi về 18 vấn đề khác nhau có tính chất tương phản ví dụ như: lười biếng/siêng năng; nôn nóng/kiên nhẫn; kín đáo/cởi mở…. Kết quả của cuộc nghiên cứu nầy đã chỉ ra rằng cả hai nhóm quản trị gia Nhật Bản và Anh đã có những cảm nhận thiếu chính xác về nhau. Ví dụ như người Nhật tự xem mình có những phẩm chất như: siêng năng, trọng danh dự, thận trọng, lịch sự, và làm việc có phương pháp. Những quản trị gia người Anh đồng ý với những phẩm chất nầy của người Nhật. Tuy nhiên, người Anh không đồng ý với những phẩm chất khác mà người Nhật tự xem là mình có như: tính quyết đoán, uyển chuyển, hướng ngoại hay cởi mở. Hơn thế nữa, khi người Nhật được hỏi rằng họ nghĩ rằng người Anh đánh giá họ như thế nào, họ đã thất bại khi không nhận biết rằng người Anh xem họ có nhiều tham vọng và kín đáo. Người Nhật tin rằng người Anh có ấn tượng về họ như là hay thẹn thùng, không có khát vọng, không quyết đoán, và có tính hướng nội. Người Anh tự đánh giá họ cao về những phẩm chất như: trọng danh dự, lịch sự, có tính hợp tác, tính hợp lý và kiên nhẫn. Người Nhật thì cho rằng tuy người Anh có những tính chất đó nhưng không cao, và họ cũng không đồng ý với những tính chất mà người Anh tự đánh giá như quyết đoán, cởi mở, khát vọng, uyển chuyển. Hơn thế nữa, người Anh còn bị xem là thiếu thận trọng, không có phương pháp, không logic/hợp lý, ít nhân bản như là họ tự đánh giá. Người Anh tự đánh giá cao mình ở phẩm chất cởi mở nhưng người Nhật thì không đồng ý hoàn toàn ở điểm nầy. I.3 Những tiêu chuẩn giá trị trong văn hoá Một khía cạnh quan trọng nhất trong việc nghiên cứu văn hoá đó là tiêu chuẩn giá trị. Tiêu chuẩn giá trị là những niềm tin căn bản mà con người sử dụng để phán xét cái gì là đúng/sai, là tốt/xấu, là quan trọng/hay không quan trọng. Những giá trị nầy được học tập từ văn hoá mà con người đó gắn liền vào và nó sẽ hướng dẫn hành vi của con người. Những sự khác biệt trong tiêu chuẩn giá trị trong văn hoá sẽ dẫn đến sự khác biệt trong quản trị. Một công trình nghiên cứu của Philip R. Harris và Robert T. Moran (1991) đã chỉ ra sự tác động vào phong cách và phương pháp quản trị của hai nhóm văn hoá: Hoa Kỳ và nhóm đối kháng. HOA KỲ NHÓM ĐỐI KHÁNG LĨNH VỰC TÁC ĐỘNG 1. Con người tác động đến tương lai của họ 1. Cuộc sống được định trước 1. Hoạch định và điều độ 2. Con người phải hiện thực trong khát vọng 2. Tư tưởng phải được theo đuổi bằng mọi giá 2. Thiết lập mục tiêu và nghề nghiệp 3. Con người phải làm việc vất vả để hoàn thành mục tiêu 3. Làm việc vất vả chỉ là một điều kiện cho sự thành công. Ngoài ra cần sự khôn ngoan, may mắn, thời gian 3. Động viên và khen thưởng 4. Nhân viên phải gắn bó và có nghĩa vụ với tổ chức 4. Nghĩa vụ của nhân viên là gia đình, bạn bè 4. Lòng trung thành, sự cam kết, động viên 5. Nhân viên sẽ bị thuyên chuyển nếu không thực hiện tốt công việc 5. Sự thuyên chuuyển nhân viên sẽ làm tổn thương danh dự của họ 5. Đề bạt 6. Thông tin luôn sẵn có cho mọi thành viên trong tổ chức 6. Nắm giữ thông tin để đạt lợi thế là một điều được chấp nhận 6. Tổ chức và truyền thông 7. Cạnh tranh thúc đẩy kết quả tốt hơn 7. Cạnh tranh dẫn đến sự mất cân đối và hài hoà 7. Phát triển nghề nghiệp và marketing 8. Những gì được thực hiện luôn quan trọng (kết quả công việc là quan trọng) 8. Dấu hiệu và quy trình làm việc thì quan trọng 8. Truyền thông, hoạch định, và kiểm tra chất lượng I.3.1 Những sự khác biệt và tương đồng về tiêu chuẩn giá trị giữa các nền văn hoá Những tiêu chuẩn giá trị cá nhân luôn là một lĩnh vực được quan tâm nhất trong các nghiên cứu về văn hoá. Những kết quả rút ra từ các nghiên cứu nầy đã chỉ ra nhiều sự khác biệt và tương đồng về những tiêu chuẩn giá trị giữa các nhóm văn hoá khác nhau. Ví dụ, một nghiên cứu của Christophen Orpen (1978) đã chỉ ra có sự khác biệt về tiêu chuẩn giá trị trong công việc giữa những nhân viên da đen định hướng theo phương Tây và định hướng theo dân tộc tại Nam Phi. Nhóm định hướng theo phương Tây chấp nhận những giáo lý về chuẩn mực đạo đức trong công việc của đạo Tin Lành nhưng nhóm ngược lại thì không chấp nhận. Và điều nầy đã giải thích sự khác biệt về văn hoá và hành vi của hai nhóm. Sự khác biệt trong những tiêu chuẩn giá trị đối với công việc đã được tìm thấy là sự phản ảnh về văn hoá và mức độ công nghiệp hoá. Những nhà nghiên cứu đã thiết lập một bảng câu hỏi điều tra về những tiêu chuẩn giá trị của cá nhân cho 2000 quản trị gia tại 5 quốc gia: Úc (281), Nhật Bản (485), Hàn Quốc (161), và Hoa Kỳ (833) (William Whitely and George W. England: "Managerial values as a reflection of culture and the process of industrialisation", Academy of management Journal, september 1977, pp 439 - 453). Bảng câu hỏi nầy bao gồm 66 khái niệm hay vấn đề có liên quan đến mục tiêu kinh doanh, mục tiêu cá nhân, tư tưởng… Những vấn đề tư tưởng và triết lý được đưa vào bảng câu hỏi điều tra nầy thể hiện hệ thống tiêu chuẩn giá trị chủ yếu của các nhóm quốc gia. Kết quả của cuộc nghiên cứu nầy đã chỉ ra những sự khác biệt giữa các quản trị gia ở các nước khác nhau. Các quản trị gia Hoa Kỳ đánh giá cao vào khả năng tác động đến người khác, các quản trị gia Nhật Bản đặt nặng vào tiêu chuẩn: Sự phục tùng với cấp trên, vào sự thỏa thuận với công ty, vào sự dè dặt với vấn đề kiểm soát. Các quản trị gia Hàn quốc nhấn mạnh vào tính khí mạnh mẽ của cá nhân và tư tưởng tấn công và đặt thấp giá trị vào việc nhận dạng người khác. Những quản trị gia Ấn Độ đặt tầm quan trọng lớn vào việc theo đuổi không quá tham vọng và những mục tiêu. Các quản trị gia Úc nhấn mạnh tầm quan trọng vào những tiêu chuẩn giá trị thế hiện vai trò của nhân viên chứ không phải là vai trò chủ chốt của quản trị gia. Nói tóm lại, hệ thống tiêu chuẩn giá trị giữa các quốc gia luôn có sự khác biệt. Tuy nhiên, giữa các nền văn hoá khác nhau vẫn tồn tại những tiêu chuẩn giá trị tương tự nhau. Thật vậy, một cuộc nghiên cứu đã chỉ ra rằng quản trị gia từ những nước khác nhau thường có những tiêu chuẩn giá trị cá nhân tương tự nhau mà những điều nầy có liên quan đến sự thành công. England và Lee (1974) đã tiến hành một cuộc nghiên cứu về những tiêu chuẩn giá trị trong quản trị của một mẫu đa dạng gồm: Quản trị gia Hoa Kỳ (878 người); Quản trị gia Nhật Bản (312); Quản trị gia Úc (301); Quản trị gia Ấn Độ (500). Họ đã nhận thấy rằng: Có một sự liên hệ rất hợp lý giữa mức độ thành công và những tiêu chuẩn giá trị cá nhân. Nhiêù bằng chứng cho thấy những mẫu mực về tiêu chuẩn giá trị sẽ giúp dự đoán sự thành công trong quản trị và nó được sử dụng như một tiêu chuẩn trong tuyển chọn và thay thế nhân viên. Mặc dù có những khác biệt về tiêu thức giá trị tương ứng với sự thành công tuy nhiên kết quả tìm thấy là như nhau. Những chuẩn mực chung chỉ ra rằng những giám đốc thành công thường là những người có tính thực tiễn, năng động, thường định hướng theo kết quả. Trong khi đó những giám đốc ít thành công thường có những tiêu chuẩn giá trị thụ động và hướng về tầm chiến thuật hơn. I.3.2 Tiêu chuẩn giá trị và sự chuyển đổi Một câu hỏi được nhiều nhà nghiên cứu đặt ra là phải chăng những tiêu chuẩn giá trị sẽ thay đổi theo thời gian? Trong một công trình nghiên cứu của mình, England (1978) đã chỉ ra rằng hệ thống tiêu chuẩn giá trị cá nhân thì tương đối ổn định và không thể thay đổi nhanh chóng. Tuy nhiên, những sự thay đổi đang xẩy ra trong những tiêu chuẩn giá trị trong quản trị được xem như là một kết quả của sự giao lưu văn hoá và sự phát triển của kỹ thuật. Một ví dụ tốt đã được cung cấp trong trường hợp của Nhật Bản. Reichel và Flynn đã khảo sát sự tác động của môi trường Hoa Kỳ vào những tiêu chuẩn giá trị trong văn hoá của những quản trị gia Nhật Bản đang làm việc tại các công ty Nhật trên đất Mỹ. Đặc biệt họ quan tâm đến những tiêu chuẩn giá trị của tổ chức. Ví dụ: chế độ tuyển dụng suốt đời, cơ cấu quyền lực chính thức, định hướng theo nhóm, vấn đề thâm niên, chủ nghĩa gia trưởng. Những kết quả sau đây đã được rút ra từ sự nghiên cứu đó. Chế độ tuyển dụng suốt đời thì được chấp nhận rộng rãi trong văn hoá Nhật, nhưng những người Nhật có tính chất Mỹ thì không tin rằng chế độ nhiệm kỳ không điều kiện và lâu dài có vai trò quan trọng mà họ cho rằng sự ổn định trong công việc thì quan trọng. Cơ cấu quyền lực chính thức, sự vâng lời, và việc tuân thủ hệ thống đẳng cấp thì rất quan trọng tại Nhật bản; nhưng những quản trị gia có khuynh hướng Mỹ không cảm nhận rằng sự vâng lời và tuân thủ hệ thống đẳng cấp thì quan trọng, và họ phản đối quan điểm cho rằng cấp dưới không nên chất vấn cấp trên. Tuy nhiên họ lại ủng hộ cơ cấu quyền lực chính thức. Định hướng theo nhóm, sự phối hợp hoạt động, sự tuân thủ và sự thỏa hiệp là những tiêu chuẩn giá trị tổ chức quan trọng tại Nhật bản. Những quản trị gia Nhật Bản có khuynh hướng Mỹ ủng hộ những giá trị nầy nhưng họ cũng tin vào vai trò của cá nhân. Do đó họ ủng hộ sự duy trì một cách cân đối giữa định hướng theo cá nhân và nhóm. Tại Nhật Bản, việc khen thưởng nhân viên thường đặt trên cơ sở thâm niên và những quản trị gia Nhật Bản nào càng làm việc lâu tại Hoa Kỳ thì càng ít ủng hộ những tiêu chuẩn giá trị nầy. Chủ nghĩa gia trưởng, thường đặc trưng bằng sự quan tâm và can thiệp vào mọi vấn đề bên trong và ngoài công sở của người lãnh đạo, thì quan trọng tại Nhật Bản; nhưng các quản trị gia Nhật có khuynh hướng Mỹ thì phản đối điều nầy. Thời gian ở tại Hoa Kỳ của họ càng lâu thì mức độ phản đối càng lớn. II. CÁC KHÍA CẠNH CỦA VĂN HOÁ Một số nhà nghiên cứu luôn muốn cung cấp một bức tranh tổng thể về văn hoá bằng cách khảo sát từng bộ phận cấu thành nên nó hay các khía cạnh của nó. Đặc biệt, nhà nghiên cứu Hà Lan Geert Hofstede đã cho rằng có bốn khía cạnh của văn hoá giúp cho chúng ta sử dụng để giải thích vì sao và như thế nào mà con người từ những nền văn hoá khác nhau sẽ cư xử khác nhau. ông đã tiến hành phỏng vấn và điều tra 116.000 đối tượng từ 70 nước khác nhau trên thế giới. Những đối tượng nầy đều làm việc tại những chi nhánh của công ty IBM (1980). Các khía cạnh đó của văn hóa được phân loại như sau: II.1 Khoảng cách quyền lực Khoảng cách quyền lực thể hiện mức độ và phạm vi mà những người có ít quyền lực trong một tổ chúc chấp nhận sự không công bằng trong việc phân phối quyền lực. Những quốc gia có khoảng cách quyền lực cao thì người cấp dưới hoàn toàn tuân thủ mọi mệnh lệnh của cấp trên một cách mù quáng. Trong nhiều xã hội, việc những nhân viên cấp thấp tuân thủ mệnh lệnh của cấp trên là một chuyện thường tình. Tuy nhiên, ở những xã hội có khoảng cách quyền lực cao, ngay cả những người ở cấp cao cũng tuân thủ mọi mệnh lệnh một cách nghiêm khắc. Biểu II.1 sẽ cho chúng ta thấy những tiêu chuẩn giá trị của hai nhóm nước: khoảng cách quyền lực cao và thấp. Tác động của khía cạnh nầy có thể được đo lường theo nhiều cách. Ví dụ: tổ chức trong những nước có khoảng cách quyền lực thấp thường được phân quyền. Những tổ chức nầy chỉ có một tỷ trọng nhỏ những nhân viên điều hành và điều đó đòi hỏi phẩm chất của cả viên chức quản lý và nhân viên phải cao. Ngược lại, những tổ chức tại các quốc gia có khoảng cách quyền lực cao thường được quản lý theo phương thức tập trung quyền lực. Những tổ chức nầy thường có một tỷ trọng lớn các nhân viên điều hành (quản lý) và con người ở cấp càng thấp thì không được đòi hỏi nhiếu về phẩm chất và năng lực, và sự không công bằng giữa các cấp luôn luôn rất lớn. BIỂU II.1: KHOẢNG CÁCH QUYỀN LỰC THẤP CAO 1. Bất bình đẳng phải giảm thiếu 1. Bất bình đẳng là đương nhiên 2. Sự độc lập tương đối giữa người có quyền lực thấp so với người có quyền lực cao 2. Sự phụ thuộc của người có quyền lực thấp vào người có quyền lực cao 3. Cha mẹ phải đối xử bình đẳng với trẻ em 3. Cha mẹ buộc trẻ em phải nghe lời 4. Sự bình đẳng giữa học sinh và giáo viên 4. Học sinh phải tôn trọng và phục tùng giáo viên 5. Phân quyền là phổ biến 5. Tập trung quyền lực là phổ biến 6. Người có trình độ giáo dục cao thường ít độc đoán hơn người có trình độ thấp 6. Sự độc đoán là phổ biến, không phân biệt trình độ 7. Hệ thống đẳng cấp được thiết lập nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho tổ chức 7. Hệ thống đẳng cấp thể hiện sự bất bình đẳng giữa cấp cao và thấp 8. Khoảng cách tiền lương hẹp 8. Khoảng cách tiền lương rất rộng 9. Người chủ lý tưởng là người có tính dân chủ 9. Người chủ lý tưởng là người độc đoán nhưng tốt bụng 10. Những dấu hiện của đặc quyền và địa vị cần được xóa bỏ 10. Những dấu hiệu của đặc quyền và địa vị cần được tôn trọng và thể hiện II.2 Né tránh bất ổn Né tránh bất ổn thể hiện hoàn cảnh mà con người thường hay cảm thấy sự đe dọa của những tình huống không rõ ràng / chắc chắn và họ phải tìm đến những niềm tin, tổ chức để né tránh điều nầy. Những quốc gia né tránh bất ổn cao thường có nhu cầu an toàn và tin tưởng vào những nhà chuyên môn hơn là những nhà tư tưởng. Thuộc vào nhóm nầy có những nước như Đức, Nhật Bản, Tây Ban Nha. Những nền văn hoá được đặc trưng bởi sự né tránh bất ổn thấp thì con người sẵn lòng chấp nhận rủi ro hơn; thuộc nhóm nầy tiêu biểu có Đan Mạch, Anh. Biểu II.2 sẽ cung cấp cho chúng ta những tiêu chuẩn giá trị của hai nhóm nước: né tránh bất ổn cao và thấp. Tác động của khía cạnh nầy có thể được đo lường theo nhiều cách; những nước né tránh bất ổn cao thường có mối quan tâm lớn đến vấn đề cấu trúc hoá các hoạt động của tổ chức, có nhiều luật lệ, quy định được ban hành thành văn bản, các quản trị gia ít chấp nhận rủi ro, sự chu chuyển lao động thấp và người lao động ít có tham vọng. Những xã hội né tránh bất ổn thấp thường tồn tại những tổ chức ít luật lệ và cấu trúc hóa, ít quy định ban hành thành văn bản; các quản trị gia dám chấp nhận rủi ro; mức độ chu chuyển lao động cao, có nhiều nhân viên có khát vọng cao. Những tổ chức nầy khuyến khích nhân viên phát huy năng lực của họ và chịu trách nhiệm cho những hành động đó. Biểu II.2 : NÉ TRÁNH BẤT ỔN CAO THẤP 1. Có ít quy định và luật lệ, nếu có chỉ là luật chung 1. Có nhiều luật lệ và quy định cụ thể 2. Mọi người tin tưở