Đề tài Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý ở Doanh nghiệp Viễn thông Vĩnh Phúc

Ngày nay, sự kết hợp giữa VT- CNTT- Internet đã trở thành công cụ đắc dụng phục vụ cho sự phát triển kinh tế - xã hội và doanh nghiệp. Có thể nói rằng sự phát triển như vũ bão của ngành VT- CNTT trước hết đã làm thay đổi phương thức phương thức tổ chức hoạt động kinh tế, sau đó tác động đến hoạt động của các khu vực khác như khu vực chế tạo- chế biến và cung ứng dịch vụ. VT-CNTT phát triển ở mọi quốc gia, mọi khu vực và ở Việt Nam cũng không nằm ngoài ngoại lệ. Năm 2008 được coi là năm đánh dấu nhiều sự kiện quan trọng đối với ngành VT- CNTT ở Việt Nam và Tập đoàn Bưu chính - Viễn thông Việt Nam (VNPT), trước hết là việc Việt Nam phóng thành công vệ tinh viễn thông đầu tiên Vinasat-1, sau đó là việc VNPT chính thức hoàn thành chia tách Bưu chính và Viễn thông trên địa bàn các tỉnh/thành phố và các doanh nghiệp viễn thông tỉnh đi vào hoạt động. Đây là mô hình chưa có tiền lệ tại Việt Nam, hành lang pháp lý chưa hoàn thiện. Để giúp các Doanh nghiệp viễn thông tỉnh nâng cao sức cạnh tranh, khai thác và sử dụng hiện quả các nguồn lực đặc biệt là nguồn lực con người, một trong những giải pháp cơ bản là công tác tổ chức và thiết kế cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp. Muốn doanh nghiệp ngày càng lớn mạnh phải có được bộ máy tổ chức đủ trình độ năng lực, cơ cấu gọn nhẹ, mềm dẻo linh hoạt phù hợp với điều kiện hội nhập. “ Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý ở Doanh nghiệp Viễn thông Vĩnh Phúc” Bố cục bài viết gồm 3 chương, được trình bày như sau : Chương I : Những vấn đề về thiết kế và xấy dựng cơ cấu tổ chức doanh nghiệp trong môi trường hiện đại Chương II: Thực trạng về cơ cấu tổ chức ở Doanh nghiệp Viễn thông Vĩnh Phúc Chương III: Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý ở Doanh nghiệp Viễn thông Vĩnh Phúc

pdf74 trang | Chia sẻ: ttlbattu | Ngày: 22/12/2012 | Lượt xem: 1275 | Lượt tải: 4download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Đề tài Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý ở Doanh nghiệp Viễn thông Vĩnh Phúc, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
LUẬN VĂN: Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý ở Doanh nghiệp Viễn thông Vĩnh Phúc LỜI MỞ ĐẦU Ngày nay, sự kết hợp giữa VT- CNTT- Internet đã trở thành công cụ đắc dụng phục vụ cho sự phát triển kinh tế - xã hội và doanh nghiệp. Có thể nói rằng sự phát triển như vũ bão của ngành VT- CNTT trước hết đã làm thay đổi phương thức phương thức tổ chức hoạt động kinh tế, sau đó tác động đến hoạt động của các khu vực khác như khu vực chế tạo- chế biến và cung ứng dịch vụ. VT-CNTT phát triển ở mọi quốc gia, mọi khu vực và ở Việt Nam cũng không nằm ngoài ngoại lệ. Năm 2008 được coi là năm đánh dấu nhiều sự kiện quan trọng đối với ngành VT- CNTT ở Việt Nam và Tập đoàn Bưu chính - Viễn thông Việt Nam (VNPT), trước hết là việc Việt Nam phóng thành công vệ tinh viễn thông đầu tiên Vinasat-1, sau đó là việc VNPT chính thức hoàn thành chia tách Bưu chính và Viễn thông trên địa bàn các tỉnh/thành phố và các doanh nghiệp viễn thông tỉnh đi vào hoạt động. Đây là mô hình chưa có tiền lệ tại Việt Nam, hành lang pháp lý chưa hoàn thiện. Để giúp các Doanh nghiệp viễn thông tỉnh nâng cao sức cạnh tranh, khai thác và sử dụng hiện quả các nguồn lực đặc biệt là nguồn lực con người, một trong những giải pháp cơ bản là công tác tổ chức và thiết kế cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp. Muốn doanh nghiệp ngày càng lớn mạnh phải có được bộ máy tổ chức đủ trình độ năng lực, cơ cấu gọn nhẹ, mềm dẻo linh hoạt phù hợp với điều kiện hội nhập. “ Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý ở Doanh nghiệp Viễn thông Vĩnh Phúc” Bố cục bài viết gồm 3 chương, được trình bày như sau : Chương I : Những vấn đề về thiết kế và xấy dựng cơ cấu tổ chức doanh nghiệp trong môi trường hiện đại Chương II: Thực trạng về cơ cấu tổ chức ở Doanh nghiệp Viễn thông Vĩnh Phúc Chương III: Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý ở Doanh nghiệp Viễn thông Vĩnh Phúc Danh mục Từ viết tắt  BC-VT: Bưu chính viễn thông  CBCNV : Cán bộ công nhân viên  CĐ : Cao đẳng  ĐH : Đại học  ĐTVT : Điện tử viễn thông  GĐ : Giám đốc  HĐQT : Hội đồng quản trị  KT : kinh tế  PGĐ : Phó Giám đốc  QĐ : Quyết định  TC : Trung cấp  TCCB: Tổ chức cán bộ  TP :Trưởng phòng  TTVT : Trung tâm Viễn thông  VNPT: Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam  VT- CNTT : viễn thông- công nghệ thông tin  VTVP :Viễn thông Vĩnh Phúc CHƯƠNG 1 NHỮNG VẤN ĐỀ VỀ THIẾT KẾ VÀ XÂY DỰNG CƠ CẤU TỔ CHỨC DOANH NGHIỆP TRONG MÔI TRƯỜNG HIỆN ĐẠI 1.1.TỔ CHỨC ” Tổ chức ( theo nghĩa danh từ ) : là tập hợp của hai hay nhiều người cùng hoạt động trong những hình thái cơ cấu nhất định để đạt được mụch đích chung ”. Ví dụ : gia đình, trường học, doanh nghiệp, các cơ quan hành chính sự nghiệp… - Đặc điểm chung của tổ chức:  Tổ chức là những đơn vị xã hội bao gồm nhiều người,những bộ phận phân hệ, vị trí công tác khác nhau có mối quan hệ chặt chẽ với nhau và tương ứng là là những chức năng, nhiệm vụ nhất định.  Mọi tổ chức đều tồn tại vì những mục đích nhất định nào đó, mục đích chính là lý do để tổ chức tồn tại  Mọi tổ chức đều hoạt động theo những phương thức ( kế hoạch) của riêng mình, vạch rõ những việc cần phải làm để đạt mụch đích, mục tiêu một cách hiệu quả  Mọi tổ chức đều phải thu hút và sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý trong điều kiện có sự hạn chế các nguồn lực quan trọng : Nhân lực,vật lực, tài lực và thông tin.  Mọi tổ chức đều hoạt động trong mối quan hệ tương tác với các tổ chức khác, ảnh hưởng, thậm chí ràng buộc lẫn nhau.  Để liên kết, phối hợp những con người, bộ phận, phân hệ bên trong và bên ngoài tổ chức cần có những con người lãnh đạo, quản lý, dẫn dắt..nhằm đi đến mục tiêu chung cho tổ chức. ”Tổ chức (theo nghĩa động từ) là một chức năng của quá trình quản lý bao gồm việc phân bổ, sắp xếp các nguồn lực con người và gắn liền với con người là các nguồn lực khác nhau nhằm thực hiện thành công kế hoạch của tổ chức”. Sơ đồ 1.1. Lôgic của quá trình quản lý ( Nguồn: Giáo trình Quản trị học-TS.Đoàn Thị Thu Hà,TS.Nguyễn Thị Ngọc Huyền-Nhà xuất bản Giao thông Vận tải, Hà Nội 2006 -Trang 10 ) 1.2.CƠ CẤU TỔ CHỨC TRONG DOANH NGHIỆP 1.2.1.Khái niệm Cơ cấu tổ chức (chính thức) là tổng thể các bộ phận (đơn vị và cá nhân) có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa,có những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức và tiến tới mục tiêu đã xác định.(1) - Cơ cấu tổ chức thể hiện cách thức phân công điều phối những họat động trong cấu trúc của tổ chức ở từng bộ phận, phân hệ, vị trí công tác để đạt được mụch tiêu, mụch đích xác định của tổ chức đồng thời nó phản ánh môi tương quan về quyền lực trong tổ chức. 1 Giáo trình Khoa học Quản lý (Tập II) -TS.Đoàn Thị Thu Hà,TS.Nguyễn Thị Ngọc Huyền-Nhà xuất bản Khoa học và Kĩ thuật ,Hà Nội 2002-Trang 7. Lập kế họạch Lãnh đạo Tổ chức Kiểm tra Các nguồn lực -Nhân lực -Tài lực -Vật lực -Thông tin Kết quả -Đạt mụch đích -Đạt mục tiêu +Sản phẩm +Dịch vụ -Mục tiêu đúng -Hiệu quả cao - Bên cạnh đó cơ cấu tổ chức xác định những nhiệm vụ, quyền hạn và mối mối quan hệ chặt chẽ giữa các bộ phận phân hệ trong tổ chức. 1.2.2.Các đặc trưng cơ bản của cơ cấu tổ chức 1.2.2.1.Chuyên môn hóa công việc Chuyên môn hóa công việc có nghĩa là khi một người, một bộ phận, phân hệ…chỉ thực hiện một hoặc một số chức năng nhiệm vụ có mối quan hệ tương đồng. Như vậy chuyên môn hóa sẽ chia công việc ra thành những việc nhỏ, đơn giản, dễ đào tạo để thực hiện. Ưu điểm lớn nhất của chuyên môn hóa đó chính là nâng cao năng suất và hoàn thiện được kỹ năng lao động nhất định cho người lao động. Tuy nhiên chuyên môn hóa công việc cũng có những mặt tiêu cực của nó: đó chính là sự tẻ nhạt, nhàm chán đối với công việc mà người lao động phụ trách; bên cạnh đó khả năng sáng tạo, tìm tòi, sự thích nghi với những công việc mới rất thấp trong khi sự phát triển của khoa học công nghệ hiện nay đòi hỏi người lao động phải có sự tổng hợp rất nhiều kĩ năng cần thiết khác. Để khắc phục những nhược điểm trên, người ta khuyến khích tổng hợp hóa những kĩ năng cho người lao động. -Tổng hợp hóa đó xảy ra khi một người, bộ phận, phân hệ.. . thực hiện công việc nhiều nhiệm vụ, nhiều chức năng mang tính tương đối. Theo lời khuyên của các chuyên gia : nên nâng cao mức độ tổng hợp hóa đến mức độ cao nhất có thể đồng thời vẫn đảm bảo được những kĩ năng cần thiết cho người lao động. Về phía người lao động cần phải đa dạng hóa những kĩ năng nhưng phải xác định cho mình đâu là giá trị trung tâm. 1.2.2.2.Sự phân chia tổng thể thành các bộ phận phân hệ Trong tổ chức sự chuyên môn hóa theo chiều ngang làm xuất hiện những bộ phận, phân hệ, vị trí công tác mang tính tương đối và thưc hiện những hoạt động nhất định. Sự hình thành các bộ phận phân hệ của tổ chức được thực hiện theo nhiều tiêu chí khác nhau là xuất hiện các mô hình, các kiểu tổ chức khác nhau.Trong xã hội hiện đại ngày nay, đã xuất hiện nhiều mô hình cơ cấu tổ chức mới, đó là sự pha trộn kết hợp giữa các mô hình cổ điển và xu thế phát triển của từng chủ thể. 1.2.2.3.Cấp quản lý và tầm quản lý Tầm quản lý (tầm kiểm soát) là số người và bộ phận mà một nhà quản lý có thể kiểm soát hiệu quả. Tầm quản lý rộng sẽ cần ít cấp quản lý, còn tầm quản lý hẹp dẫn đến nhiều cấp.( 2 ) Trong một tổ chức khi mà hệ thống cấp quản lý càng lớn, càng phức tạp sẽ tạo ra nhiều khó khăn trong việc ra quyết định ( từ trên xuống ) cũng như việc tiếp nhận và báo cáo thông tin ( từ dưới lên, từ môi trường bên ngoài) làm mất nhiều thời gian, thông tin bị bóp méo. Vì vậy mà trong hoàn thiện cơ cấu tổ chức người ta thường giảm số cấp quản lý xuống đến mức nhất định và nâng tầm quản lý. Muốn xác định tầm quản lý phù hợp phải tìm hiểu những mối quan hệ sau: - Tầm quản lý và trình độ của cán bộ quản lý có quan hệ tỷ lệ nghịch. Năng lực của cán bộ quản lý càng cao thì tầm quản lý càng rộng và ngược lại. Để nâng năng lực cho cán bộ quản lý cần: ( 1) nâng cao trình độ thông qua việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; (2) nâng cao kĩ năng biến hoạt động thành thực tiễn; (3) nâng cao phẩm chất đạo đức.Tạo cho nhà quản lý các công cụ: (4) phương pháp, công cụ kĩ thuật, hệ thống thông tin; (5) các quy trình họat động, những lý thuyết mô hình mang tính định lượng. - Tầm quản lý và sự rõ ràng trong việc xác định nhiệm vụ, quyền hạn có quan hệ tỷ lệ thuận. - Tính phức tạp của hoạt động quản lý và tầm quản lý có quan hệ tỷ lệ nghịch. - Trình độ và ý thức tôn trọng, tuân thủ mệnh lệnh của cấp dưới với tầm quản lý có quan hệ tỷ lệ thuận. Có 3 mô hình có cấu tổ chức căn cứ vào số cấp quản lý: - Cơ cấu nằm ngang ( có từ 1- 2 cấp quản lý) 2 Giáo trình Khoa học Quản lý (Tập II) -TS.Đoàn Thị Thu Hà,TS.Nguyễn Thị Ngọc Huyền - Nhà xuất bản Khoa học và Kĩ thuật ,Hà Nội 2002-Trang 31-32 - Cơ cấu hình tháp nhọn (từ 3 cấp quản lý trở lên) - Cơ cấu mạng lưới ( không có cấp quản lý ) 1.2.2.4.Quyền hạn và mối quan hệ về quyền hạn trong tổ chức. “Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyền đòi hỏi sự tuân thủ theo quyết định gắn liền với một vị trí ( hay chức vụ) quản lý nhất định trong cơ cấu tổ chức”. Trong 1 tổ chức tồn tại 3 loại quyền hạn cơ bản: quyền hạn trực tuyến, quyền hạn tham mưu, quyền hạn chức năng. ”Quyền hạn trực tuyến là quyền hạn cho phép người quản lý ra quyết định và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới ( chế độ thủ trưởng)”.  Quyền hạn tham mưu là quyền hạn đưa ra lời khuyên, ý kiến tư vấn, phản biện kiến nghị, mà không trực tiếp ra quyết định cho các nhà quản lý trực tuyến. TP kế hoạch Trợ lý Thi công Giám đốc TP kĩ thuật TP tổ chức Giám sát Cơ giới Quyền hạn trực tuyến Quyền hạn tham mưu Sơ đồ 1.2 Mối quan hệ quyền hạn trực tuyến và tham mưu Trong tổ chức thì mối quan hệ giữa người có quyền hạn trực tuyến và quyền hạn tham mưu là phức tạp nhất. Người ta đưa ra những lời khuyên như sau: - Đối với những nhà tham mưu:  Không nên coi người lãnh đạo mình kém hơn mình, phải hiểu rằng người sử dụng lời khuyên của chúng ta giỏi hơn rất nhiều  Trong mối quan hệ với người nắm quyền hạn trực tuyến thì tham mưu là người đứng thứ 2, nhiệm vụ là giúp cho người có quyền hạn trực tuyến là việc hiệu quả và hiệu lực cao nhất.  Lời khuyên phải có giá trị sử dụng và giá trị thực hiện ngay  Phải trung thành với người lãnh đạo, biết giữ bí mật thông tin, vì lợi ích của người lãnh đao, của tổ chức mà hoạt động. - Đối với các nhà nắm quyền hạn trực tuyến:  Phải coi việc tham mưu là tất yếu vì không ai có thể giỏi toàn bộ các chức năng hoạt động  Phải biến việc sử dụng tham mưu thành lối sống của tổ chức  Bảo đảm cho tham mưu có đầy đủ các thông tin thuộc các lĩnh vực của mình  “Chế độ đãi ngộ xứng đáng cho nhà tham mưu ( đa dạng hóa các phương thức trả công, gắn liền vị thế quản lý, xây dựng hệ thống vị thế về mặt chuyên môn)”.  “Quyền hạn chức năng là quyền trao cho cá nhân hoặc bộ phận được ra quyết định và kiểm soát những hoạt động nhất định của bộ phận khác”. Thông thường trong tổ chức thì những người có quyền hạn chức năng là những người: - Có quyền hạn tham mưu - Có quyền ra quyết định theo chế độ ủy quyền và chế độ phân quyền - Sự đại diện của họ luôn đứng sau “ thừa lệnh, thay mặt “. 1.2.2.5.Sự phân bổ quyền hạn giữa các cấp trong tổ chức “Tập trung xảy ra khi người quản lý cao nhất nắm tất cả các quyền ra quyết định”. “Phi tập trung xảy ra khi người quản lý cấp cao chấp thuận trao quyền quyết định cho người quản lý cấp thấp hơn”. Nhìn chung xã hội hiện đại ngày nay, thì tổ chức ngày càng được tăng cường tính phi tập trung. Có 3 hình thái phi tập trung : tham gia, phân quyền và ủy quyền - Phân quyền là xu hướng phân tán quyền ra quyết định cho cấp quản lý thấp hơn trong hệ thống thứ bậc. Phân quyền là hiện tượng tất yếu khi tổ chức đạt tới quy mô và trình độ phát triển nhất định làm cho một người hay một cấp quản lý không thể đảm đương được mọi công việc quản lý.(3) - “Ủy quyền trong quản lý tổ chức là hành vi của cấp trên trao cho cấp dưới một số quyền hạn để họ nhân danh mình thực hiện những công việc nhất định”. 1.2.2.6.Sự phối hợp các bộ phận, phân hệ trong tổ chức “Phối hợp là quá trình liên kết hoạt động của những con người bộ phận, phân hệ và hệ thống riêng rẽ nhằm thực hiện có kết quả và hiệu quả các mục tiêu chung của tổ chức”. Bản chất của phối hợp là xây dựng, củng cố và phát triển các mối quan hệ thông tin và truyền thông. Mục tiêu của phối hợp là đạt được sự thống nhất trong hoạt động của các bộ phận, phân hệ bên trong cũng như các đối tác bên ngoài tổ chức. Khi mục tiêu của tổ chức càng lớn đòi hỏi mức độ phối hợp càng cao. Các công cụ phối hợp: - Công cụ hữu hình : kế hoạch, mô hình tổ chức, hệ thống tiêu chuẩn kĩ thuật 3 Giáo trình Khoa học Quản lý (Tập II) -TS.Đoàn Thị Thu Hà,TS.Nguyễn Thị Ngọc Huyền - Nhà xuất bản Khoa học và Kĩ thuật ,Hà Nội 2002-Trang 40 -Công cụ vô hình: văn hóa ( những giá trị chuẩn mực, đường lối, quan điểm…), quan hệ cá nhân… 1.2.3.Một số mô hình cơ cấu tổ chức điển hình hiện nay 1.2.3.1.Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng Cơ sở hình thảnh là việc hợp nhóm các hoạt động có mối quan hệ tương đồng về tính chất, trong cùng một lĩnh vực chức năng như Marketing, R&D, Đảm bảo chất lượng, Quản trị nguồn nhân lực… vào cùng một đơn vị cơ cấu. Ưu điểm:(1) mô hình này phát huy được những ưu điểm của chuyên môn hóa nghành nghề; (2) việc kiểm tra của lãnh đạo cấp cao nhất đối với các bộ phận chức năng dễ dàng hơn. Nhược điểm: (1) nhược điểm của chuyên môn hóa; (2) mâu thuẫn giữa các bộ phận chức năng trong việc đề ra, phối hợp thực hiện các mục tiêu, chiến lược chung của tổ chức;(3) Không có lợi cho việc đào tạo cán bộ quản lý toàn diện. Trợ lý Giám đốc TP Hành chính Quản trị TP Tài chính Kế toán Thống kê Nghiên cứu thị trường Quảng cáo Bán hàng Quản lý bán hàng Lập kế hoạch tài chính Kế toán tổng hợp Kế toán chi phí Thống kê và xử lý số liệu TP Tài chính Kế toán Thống kê TP Tiếp thị Bán hàng Sơ đồ 1.3.Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng ở một công ty Thương mại “Khả năng ứng dụng : mô hình này được sử dụng trong một giai đoạn phát triển nào đó khi mà tổ chức hoạt động ở quy mô vừa và nhỏ trong 1 lĩnh vực, đơn sản phẩm, đơn thi trường”. Nếu tổ chức hoạt động trên nhiều thị trường, phục vụ nhiều loại đối tượng khách hàng mục tiêu, tạo ra nhiều loại sản phẩm mang tính độc lập tương đối, có quy mô lớn và rất lớn thường sử dụng những mô hình cơ cấu tổ chức khác, mang tính ứng dụng và phù hợp hơn. 1.2.3.2.Mô hình tổ chức bộ phận theo địa dư Cơ sở hình thành của mô hình đó chính là việc hình thành các bộ phận phân hệ dựa trên tiêu chí địa lý, lãnh thổ. Các hoạt động trong cùng một khu vực nhất định được hợp nhóm giao cho một người quản lý. Ưu điểm của mô hình: (1) Nắm bắt được những nhu cầu, mối quan hệ với khách hàng ở địa phương, thông tin về thị trường ;(2) Có sự phối hợp tốt giữa các bộ phận chức năng tập trung vào một thị trường cụ thể; (3)Tận dụng hiệu của các nguồn lực ở địa phương;(4) Tạo điều kiện thuận lợi cho việc đào tạo cán bộ quản lý chung. Nhược điểm : (1) Khó khăn trong việc chỉ đạo thống nhất các hoạt động trên phạm vi rộng; (2) Để duy trì hệ thống này đòi hỏi phải có nhiều cán bộ quản lý chung; (3) Khó khăn trong việc duy trì và kiểm tra tập trung;(4) Công việc có thể bị trùng lặp. Hiện nay, hình thức này khá phố biến ở các công ty hoạt động trên phạm vi rộng, tập đoàn xuyên quốc gia, tiến hành các hoạt động giống nhau, dây truyền lắp ráp, mạng lưới phân phố; hay các cơ quan nhà nước như cơ quan thuế, tòa án, viễn thông các tỉnh.. nhằm cung ứng các dịch vụ giống nhau, đồng thời ở mọi nơi trong cả nước. Sơ đồ 1.4.Mô hình tổ chức bộ phận theo địa dư 1.2.3.3.Mô hình tổ chức bộ phận theo đối tượng khách hàng (4) Mô hình này dựa trên những nhu cầu đặc trưng riêng của từng loại đối tượng 4 Tóm tắt Giáo trình Khoa học Quản lý (Tập II) -TS.Đoàn Thị Thu Hà, TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền- Nhà xuất bản Khoa học Kĩ thuật, Hà Nội 2002- Trang 14- 16 Lãnh đạo tổ chức Lãnh đạo lĩnh vực …. Lãnh đạo lĩnh vực N Lãnh đạo lĩnh vực 1 Lãnh đạo khu vực B Lãnh đạo khu vực C Lãnh đạo khu vực A Kế hoạch Sản xuất Tin học Tài chính khách hàng đối với các sản phẩm dịch vụ mà tổ chức cung ứng. Ưu điểm: (1) Quan tâm đến những nhu cầu, sở thích riêng của từng đối tượng khách hàng; (2) Tạo ra sự tin cậy của khách hàng với nhà sản xuất. Nhược điểm : (1) Diễn ra sự tranh giành nguồn lực ;(2) Thiếu sự chuyên môn hóa; (3) Chỉ tập trung vào những đối tượng khách hàng trong Marketing. Mô hình này được sử dụng để hỗ trợ, bổ sung, kết hợp với mô hình chính, như vậy sẽ phát huy những ưu điểm đồng thời hạn chế những nhược điểm của nó. Sơ đồ 1.5.Mô hình tổ chức bộ phận theo đối tượng khách hàng ở công ty may 1.2.3.4.Mô hình tổ chức bộ phận theo đơn vị chiến lược(5) Cơ sở hình thành : khi mối quan hệ giữa các bộ phận, phân hệ trong tổ chức đã trở lên quá phức tạp, ngăn cản sự phối hợp hoạt động, sự phát triển của ổ chức. Lúc đó, các nhà lãnh đạo tổ chức sẽ tạo lên các đơn vị chiến lược mang tính độc lập, 5 Tóm tắt Giáo trình Khoa học Quản lý (Tập II) – TS Đoàn Thị Thu Hà,TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền – Nhà xuất bản Khoa học Kĩ thuật, Hà Nội 2002-Trang 16-17 TP Hành chính Quản trị TP Tài chính Kế toán Thống kê Trợ lý Giám đốc PGĐ Kinh doanh PGĐ Tài chính PGĐ Nhân sự Quản lý khu vực quần áo trẻ em Quản lý khu vực quần áo Thanh niên Quản lý khu vực quần áo Trung niên đảm nhận một hoặc một số ngành nghề hoạt động khác nhau, có thể tự tiến hành hoạt động như tổ chức ban đầu của nó từ. Đặc điểm khác biệt giữa đơn vị chiến lược và các tổ chức độc lập khác đó là người lãnh đạo đơn vị chiến lược phải báo cáo với cấp lãnh đạo cao nhất của tổ chức. Thực chất đây là mô hình kết hợp của 3 mô hình tổ chức theo sản phẩm, địa dư và khách hàng. Sơ đồ1.6.Mô hình tổ chức bộ phận theo đơn vị chiến lược của một trường đại học lớn Ưu điểm :(1) Đánh giá được vị trí của tổ chức trên thị trường, đối thủ cạnh tranh, biến động của thị trường; (2) Kiểm soát trên cơ sở trên cơ sở chung thống nhất. Nhược điểm : (1) Có thể xẩy ra tình trạng lợi ích của các đơn vị chiến lược lấn át lợi ích của tổ chức; (2) Chi phí tăng do sự phình to của cơ cấu;(3) Các chuyên gia dễ bị phân tán trong các đơn vị chiến lược;(4) Công tác kiểm soát các cấp gặp nhiều khó khăn. 1.2.3.5.Mô hình tổ chức bộ phận theo ma trận(6) Cơ sở hình thành : dựa trên sự kết hợp của 2 hay nhiều kiểu mô hình tổ chức bộ phận khác nhau; dùng để thực hiện những mục tiêu lớn và quan trọng thông qua 6 Tóm tắt Giáo trình Khoa học Quản lý (Tập II) – TS Đoàn Thị Thu Hà,TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền – Nhà xuất bản Khoa học Kĩ thuật, Hà Nội 2002-Trang 20-22 Hiệu trưởng Trung tâm tư vấn Kế toán - Kiểm toán Trung tâm Đào tạo- Bồi dưỡng NNL Trung tâm Ngoại ngữ Trung tâm Đào tạo từ xa những chương trình, dự án, triển khai các dịch vụ sản phẩm mới. Sau khi đạt được mục tiêu, các chương trình, dự án sẽ kết thúc. Ưu điểm của mô hình: (1) Sắp xếp và bố trí nguồn nhân lực một cách linh hoạt, số lượng lao động vẫn giữ nguyên sau khi dự án kết thúc, tập trung vào khâu xung yếu; (2) Phát huy được hết khả năng của cán bộ quản lý và các chuyên gia trong các dự án, chương trình cụ thể ;(3) Với mô hình này, tổ chức có thể thích ứng nhanh chóng và hiệu quả với sự thay đổi của môi trường. Nhược điểm của mô hình : (1) mô hình có tính linh hoạt cao bởi vậy cơ cấu tổ chức không ổn định; (2)Khả năng thống nhất trong mệnh lệnh thấp
Tài liệu liên quan