Đề tài Quản lý chiến lược

10/20/11 1 1. Quản lý chiến lược và lợi thế cạnh tranh Giới thiệu sơ lược 7­Eleven 7  –  Eleven  là  một  chuỗi  cửa  hàng  bán  lẻ  của  tập  đoàn  Southland  đã đạt được  những  thành  công đáng  kể  trong  giai  đoạn  khá  dài  từ  những  năm  1970  đến  những năm 1990.  7 –  Eleven  với mực đích  “Nâng  cao  sự  tiện dụng  khách  hang”  đã  xây  dựng  một  chuỗi  của  hàng  nhỏ  trong mỗi khu vực và 7 – Eleven cũng kéo dài thời gian  phục vụ.  10/20/11 2 Giới thiệu sơ lược 7­Eleven Ưu điểm của 7­Eleven  i) Đầu  tiên,  vì  của  hàng  của  nó  nhỏ  hơn  siêu  thị  thông  thường  nên  người  mua  ít  gặp  khó  khăn  trong  việc  xác  định  hàng hoá (tìm hàng dễ hơn)  ii) Thứ hai,  thanh  toán nhanh hơn vì khách hàng chỉ mua  một vài thứ một lúc (dòng chờ cửa ra thường ngắn hơn).  iii)  Thứ  ba,  vì  của  hàng  7­11  hoạt động  với  nhiều đơn  vị  trong một khu vực địa lý, nên nó gần gũi hơn với khách hàng so  với các cơ sở lớn của các tập đoàn lớn.  iiii) Cuối cùng, thông qua việc mở cửa thời gian lâu hơn, nó  có thể tiếp cận nhiều khách hàng hơn trong ngày.   1. Qu n lý chi n l c và l i th c nh tranhả ế ượ ợ ế ạ 10/20/11 3 1. Quản lý chiến lược và lợi thế cạnh tranh Giới thiệu sơ lược 7­Eleven Nhượcđiểm của 7­Eleven  Nhược điểm ban đầu của 7­Eleven  là  thu hút khách hàng bị  giảm vì  2  yếu  tố  then  chốt:  ít  lựa chọn và  giá  cả  cao. Các cửa  hàng  nhỏ  của  nó  thường  có  ít  hàng  hoá  và  nhãn  hiệu  hơn  các  siêu thị thông thường, chính vì vậy khách hàng ít có sự lựa chọn  hơn khi mua hàng hoá. Phương pháp của 7­Eleven cũng dẫn đến  năng suất  thấp hơn mô hình cửa hàng lớn của các siêu thị nên   muốn có  lợi nhuận  trong bối cảnh chi phí cao hơn, nó phải bán  đắt hơn (10 ­15% so với trung bình).  10/20/11 4 1. Quản lý chiến lược và lợi thế cạnh tranh Giới thiệu sơ lược 7­Eleven • Vửa mới ra đời 7­Eleven đã phát triển nhanh chóng, đạt được vị trí  thống trị trong ngành công nghiệp phân phối.  • Vào cuối những năm 1980s, 7­Eleven chịu sức ép cạnh tranh ngày  càng  gia  tăng  bởi  các  hãng  trong  ngành  (như  Safeway,  Albertson’s,  Kroger,  Tom  Thumb,  Fred  Meyer,  Randall’s,  H.E.B.,  Giant Food, và Piggly Wiggly) và các đổi  thủ mởi gia nhập ngành  bán  lẻ  thực phẩm như Wal­Mart và K­Mart, đã  bắt đầu cung cấp  một loại các loại hàng hoá với giá giảm bất ngờ.  • 7­ Eleven đã mất thị phần trên nhiều khu vực vào đầu những năm  1990.  10/20/11 5 Giới thiệu sơ lược 7­Eleven Trước tình hình đó 7­Eleven thực hiện các biện pháp chiến lược  của  mình  để  củng  cố  năng  lực  cạnh  tranh  và  giành  lại  thị  trường đã mất:  Giảm giá sản phẩm, liên tục bổ sung những mặt hàng mới và  đưa ra nhiều những nhãn hiệu sản phẩm mới có chất lượng.  Có chiến dịch quảng cáo rầm rộ với sự tham gia của cả những  diễn viên hài nổi tiếng.  Vào năm 1990, liên minh giữa công ty Ito­Yokado của Nhật với  7­Eleven do tập đoàn Southland đã gặp khó khăn về tài chính  vào cuối những năm 1980  10/20/11 6 Giới thiệu sơ lược 7­Eleven Ito­Yokado giúp nâng cao hoạt động ở Mỹ  của 7­Eleven bằng  cách chuyển giao các kinh nghiệm quản  lý có sự  tích hợp của  máy tính đã rất phát triển ở Nhật tới các cửa hàng ở Mỹ.  • Khi đã được áp dụng  trên  toàn nước Mỹ,  thông  tin do mỗi cửa  hàng của 7­Eleven xử  lý  sẽ  cho phép các nhà  quản  lý đưa  ra  quyết định hàng hoá nào loại bỏ và hàng hoá nào thì thêm vào?  khi nào thì đặt hàng? và mức hàng hoá dự trữ nào là thích hợp  đối với mỗi loại hàng hoá?.  • Thiết  lập  mối  quan  hệ  mới  với  các  nhà  cung  cấp  (như  Coke,  Pepsi, Frito­Lay, Interstate Bakeries) tốt hơn.  Sau đó 7­Eleven đã  thành công  lớn  trở  lai  trên  thị  trường Nhật  và Mỹ  10/20/11 7 1. Giới thiệu nội dung chương 2. Các  phương pháp để xây dựng lợi thế cạnh tranh  Các chiến lược dẫn đầu chi phí thấp,  Các chiến lược khác biệt Các chiến lược tập trung 3. Một viễn cảnh chiến lược Sản xuất theo yêu cầu – khối lượng lớn Khả năng đặc biệt và quản lý chất lượng 4. Chiến lược và lợi thế cạnh tranh qua vòng đời sản  phẩm 5. Nhận thức đạo đức Chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh 10/20/11   8 Ch­¬ng 3 ChiÕn l­îc ®¬n vÞ kinh doanh 10/20/11 9 1­ Khái niệm về chiến lược kinh doanh 1­  hái niệ  về chiến lược kinh doanh  Chiến lược kinh doanh đề cập đến việc công  ty cạnh tranh như thế nào trong một lĩnh vực  kinh doanh nào đó (chủ yếu là chiến lược  cạnh tranh) 10/20/11 10 2. Các  phương pháp để xây dựng lợi ích  cạnh tranh Có 3 phương pháp cơ bản xây dựng lợi  thế cạnh tranh  sau đây: i)  Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp,  ii) Chiến lược khác biệt, iii) Chiến lược tập trung. Cả ba chiến lược này nhằm đạt được lợi nhuận cao hơn  so với các đối thủ.  10/20/11 11 2.1 Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp 2.1.1 Khái niệm Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp nhằm cung cấp sản phẩm  và dịch vụ với chi phí thấp so với đối thủ cạnh tranh.  Chiến lược này tạo ra lợi nhuận cao bằng cách:  Bán  rẻ hơn đối  thủ,  chiếm được  thị phần cao  (khối  lượng lớn).   Bán giá trung bình trên thị trường với suất lợi nhuận  cao hơn. 10/20/11 12 Lôgic c a chi n l c giá rủ ế ượ ẻ kinh nghiÖm ­u thÕ vÒ gi¸ thµnh h¹ ­u thÕ vÒ gi¸ b n¸ chiÕm ®­îc thÞ phÇn ­u thÕ vÒ suÊt lîi nhuËn ­u thÕ vÒ ®Çu t­ s¶n xuÊt vµ th­ ¬ng m¹i 10/20/11 13 Điều kiện áp dụng chiến lược giá rẻ khối  lượng lớn A­ Các điều kiện liên quan đến thị trường  Giá thấp là quan trọng đối với một tỷ lệ đáng kể các  khách hàng. B­ Các điều kiện liên quan đến công ty  Khối lượng sản phẩm lớn dẫn đến tiết kiệm chi phí.  Có khả năng thiết kế, sản xuất & tiêu thụ những sản  phẩm tiêu chuẩn hoá với chi phí thấp.  Có khả năng tạo dựng và duy trì lợi thế về giá lâu dài. 10/20/11 14 Tìm  cách  tiết  kiệm  chi  phí,  giảm  giá  thành  trong  các  hoạt động tạo ra giá  trị cho khách hàng bằng cách sử  dụng  các  yếu  tố  kinh  tế  hoặc  kỹ  thuật  ảnh  hưởng  có  tính quyết định đến chi phí  thực hiện hoạt động tạo ra  giá trị đó (a cost driver) . 2.1.2 Phương pháp xây dựng lợi thế giá rẻ 10/20/11 15 Các nhân tố làm giảm chi phí (1) Kinh tế quy mô và kết quả kinh nghiệm (2) Mức độ liên kết dọc (3) Địa điểm diễn ra các hoạt động.  10/20/11 16 Sản xuất  kinh doanh ở quy mô  lớn và  tích  lũy kinh  nghiệm  giúp  các  công  ty  có  thể  thành  công  trong  việc hạ thấp các chi phí đơn vị bởi:  Tiết kiệm chi phí cố định  Rút ra những bài học quý báu xử lý vấn đề tốt hơn  Làm ít sai sót hơn (chất lượng tốt hơn)  Thực hiện công việc nhanh hơn (năng suất cao)  Hưởng các khoản chiết khấu trong mua sắm vật tư.  Chuyên môn hóa sâu hơn nên tiết kiệm vật tư và lao động.  Mức sử dụng năng lực sản xuất cao hơn.  Tránh được  các  khoản  thiết  hại  (ngừng  sản  xuất,  thiếu  hàng  bán....) a­ Kinh tế  quy mô và kết quả kinh nghiệm  10/20/11 17 Liên  kết  dọc  là  một  khái  niệm  kinh  tế  đề  cập  đến  mức độ  kiểm soát  hay mức  tự  chủ  trong việc  cung  cấp  các  yếu  tố  đầu  vào  và  sản  phẩm  đầu  ra  của  doanh nghiệp như:  Tự sản xuất lấy các yếu tố đầu vào.  Tự tiêu thụ các sản phảm đầu ra.  Liên minh với các nhà cung cấp và các nhà phân phối.  Hợp  tác sản xuất  và  tiêu  thụ  sản phẩm với  các nhà  cung  cấp và các nhà phân phối.  Liên doanh...  Nhờ đó mà doanh nghiệp tiết kiệm chi phí hơn so với đối  thủ  cạnh tranh b- Liên kết dọc (tích hợp dọc) 10/20/11 18  Tăng quy mô sản xuất  Lợi ích cộng hưởng (sự tương tác)  Tận dụng năng lực dư thừa  Khai thác khả năng đặc biệt  Tự chủ tăng quyền kiểm soát chi phí và chất lượng  Chủ động về tiến độ và thời gian  Hạn chế sự ảnh hưởng xấu từ môi trường cạnh tranh Như vậy, liên kết dọc ở cấp độ cao là một nhân tố dẫn dắt chi  phí quan trọng của chiến lược dẫn đầu chi phí thấp. Tuy nhiên,  nhiều  trường hợp mua  rẻ  hơn  tự  làm, mua  tốt  hơn  tự  làm vì sao?  Lợi ích của chiến lược liên kết dọc 10/20/11 19 c­  Địa điểm thực hiện các hoạt động Địa điểm  thực  tế  nơi  hoạt động  tạo giá  trị  gia  tăng  được  thực  hiện  có  thể  là  một  nhân  tố  quan  trọng  trong việc tạo ra lợi thế chi phí của một công ty:  Sản  xuất  gần  nguồn  cung  cấp  sẽ  tiết  kiệm  chi  phí  vận  chuyển  Sản xuất gần thị trường tiêu thụ sẽ giảm hàng hóa tồn kho,  giảm chi phí vận chuyển  Giao hàng nhanh hơn  Kiểm soát chất lượng tốt hơn  Bán hàng được nhiều hơn  Nâng cao chất lượng sản phẩm khi địa điểm phù hợp  Tiết  kiệm  nhiều  loại  chi  phí  (tiền  lương,  năng  lượng,  vật  liệu... 10/20/11 20 2.1.2 Lợi ích chiến lược dẫn đầu  chi phí thấp  Cho phép doanh nghiệp chiếm được thị phần cao nên mức  lợi nhuận cao, tích lũy kinh nghiệm nhanh, quyền lực  thương trường lớn.  Tạo ra sự chung thành của khách hàng, cải thiện hình ảnh  doanh nghiệp trong tâm chí khách hàng.  Tạo ra rào cản nhập ngành lớn nhằm hạn chế sự tham gia  của đối thủ mới.  Kiểm  soát  hành  vi  cạnh  tranh  của  các  đối  thủ  chống  lại  cuộc chiến giá cả. 10/20/11 21  Chống lại tốt hơn trước sức ép cạnh tranh của  khách hàng, các nhà cung cấp.  Có điều kiện để đầu tư nhiều hơn cho phát triển  sản xuất và mạng phân phối để tạo ra ưu thế về  giá nhiều hơn.  Có điều kiện đầu tư nuôi dưỡng các sản phẩm  mới. 2.1.2 Lợi ích chiến lược dẫn đầu  chi phí thấp 10/20/11 22 2.1.3 Chi phí chiến lược dẫn đầu  chi phí thấp  Chiến lược đòi hỏi sử dụng nhiều tài sản và các hoạt động cần  nhiều vốn, nên vốn đầu tư cho chiến lược cao.   Khó  bảo  vệ  được  các  ưu  thế  cạnh  tranh:  Các  phương  pháp  giảm chi phí dễ bị các công ty khác bắt chước hoặc sao chép,  các lợi thế nhanh chóng mất đi.  Chiến  lược  dựa  trên  sản  xuất  các  sản  phẩm  tiêu  chuẩn  hóa  nên dẫn đến tình trạng ngại thay đổi, giảm tính linh hoạt.  Cạnh  tranh  về  giá  dễ  dẫn  đến  chiến  tranh  giá  cả  ở  đó  mọi  doanh nghiệp đều thiệt hại (lợi ích của ngành đe doạ) 10/20/11 23 2.2 Chiến lược khác biệt 2.2.1 Khái niệm Chiến lược khác biệt nhằm cung cấp cho người mua  các sản phẩm và dịch vụ  có những  thuộc  tính độc  đáo, duy nhất nhờ đó   Giá bán cao hơn,   Bán được nhiều sản phẩm hơn, Doanh nghiệp kiếm được nhiều lợi nhuận hơn so với  đối thủ cạnh tranh 10/20/11 24 kh c¸ biÖt ho ¸lµ cung cÊp cho kh c¸h hµng s¶n phÈm vµ DV ®éc ®¸o víi chi phÝ cao h¬n, ®­îc thõ a nhËn lµ cã g i¸ trÞ chi phÝ (mét lo¹i nµo ®ã) cao h¬n ­u thÕ c¹nh tranh cã gi¸ trÞ cao h¬n vÒ: - chÊt l­îng - tiÖn dông - tiÕt kiÖm... Kh c¸h hµng ®¸nh gi¸ cao B n¸ ®­îc nhiÒu s¶n phÈm gi¶m chi phÝ t¨ ng gi¸ b n¸ tr¸ nh ®­îc sù c¹nh tranh ®èi ®Çu l î i n h u Ë n c a o 2.2.1 Logic của chiến lược khác biệt 10/20/11 25 Điều kiện áp dụng chiến lược khác biệt A­ Các điều kiện liên quan đến thị trường  Những đặc điểm về chất lượng như độ bền, màu sắc, hương vị,  kiểu dáng, dịch vụ, bố cục, hình ảnh ..vv là quan trọng đối với  một tỷ kệ đáng kể khách hàng.  Có sự đồng nhất của nhu cầu không dẫn đến phân đoạn thị  trường. B­ Các điều kiện liên quan đến công ty  Quy mô của công ty cho phép phục vụ toàn bộ thị trường.  Khả năng xây dựng những lợi thế cạnh tranh về sản phẩm dịch  vụ  Có nguồn lực tài chính để bảo vệ các lợi thế cạnh tranh lâu dài. 10/20/11 26 2.2.2 Phương pháp xây dựng lợi thế dựa  trên sự khác biệt (1) Hạ thấp chi phí sử dụng sản phẩm. (2) Tăng sự thoả mãn của người mua thông qua cải tiến  chất lượng sản phẩm và dịch vụ. (3) Thay đổi quan điểm giá trị của khách hàng.  10/20/11 27 a­ Hạ thấp chi phí của người mua trong  quá trình sử dụng sản phẩm Để hạ thấp chi phí sử dụng của người mua cần thiết  kế sản phẩm sao cho:  Người dùng tốn ít thời gian,   Tốn ít năng lượng hơn,   Giảm chi phi tài chính,   Thuận tiện trong vận hành,  Chi phí bảo dưỡng sửa chữa sản phẩm giảm,   Dễ mua phụ tùng thay thế, dễ chuyển đổi công năng sử dụng... 10/20/11 28 b­Tăng sự thoả mãn của người mua  đối với sản phẩm  Muốn tăng sự thoả mãn của người mua, thông qua các thuộc tính  chất lượng, thì: ­ Sản phẩm phải gọn nhẹ hơn, ­ Cần đa dạng hóa mẫu mã kiểu dáng, ­ Có màu sắc đẹp hơn, ­ Sử dụng có độ tin cậy cao hơn, ­ Kiểu dáng đẹp hơn, ­ Bền hơn, ­ Hương vị độc đáo hơn, ­ Dễ mua hơn,... 10/20/11 29 c­ Thay đổi nhận thức của người mua về  quan điểm giá trị.  Cuối cùng, các doanh nghiệp có thể tìm được cơ hội tạo sự khác  biệt bằng cách tăng giá trị cảm nhận của khách hàng: ­ Phù hợp với nhận thức của thời đại (toàn cầu hóa, cuộc sống  số...) ­ Nâng cao vị thế xã hội của người dùng (tự tin, sang trọng, đẳng  cấp...) ­ Phù hợp với  các  trào  lưu xã  hội  (kinh  tế,  văn hóa, phong  tục  tập quán...) 10/20/11 30 2.2.3 Lợi ích của chiến lược khác biệt  ­ Cho phép các doanh nghiệp tự bảo vệ  trước sự  tấn công của  các đối thủ cạnh tranh trong ngành.  ­ Các khách hàng ít nhạy cảm hơn về giá cả nên doanh nghiệp  có thể tăng giá bán.  ­ Không có chuẩn so sánh nên tránh cạnh tranh đối đầu. ­ Tăng thị phần do bán được nhiều sản phẩm. ­ Tạo  ra  rào  cản  lớn  mà  các  doanh  nghiệp  mới  muốn  nhập  ngành kinh doanh 10/20/11 31 2.2.4 Chi phí của chiến lược khác biệt • Độc đáo có thể bị đánh cắp hoặc bắt chước bởi đối thủ cạnh tranh. • Đòi hỏi chi phí lớn cho hoạt động R&D. • Dễ mắc một số bãy chiến lược sau: n CHIẾN LƯỢC KHÁC BIỆT CÓ THỂ LÀ THỪA: Khác biệt không có giá trị đối với khách hàng Mục tiêu lựa chọn quá đặc biệt hoặc loại trừ  quá nhiều khúc thị trường n GIÁ BÁN QUÁ CAO; Khách hàng không chấp nhận, họ thích các sản phẩm bình dị hơn. n KHÁC BIỆT NHƯNG THÔNG TIN KÉM Khách hàng không nhận biết được tính đặc biệt đó. n CHI PHÍ CỦA CHIẾN LƯỢC ĐÁNH GIÁ SAI Doanh  nghiệp  không  xác định  chính  xác  cần  bao  nhiêu  tiền để  thực  thi  chiến lược  10/20/11 32 M ua s¾ m S¶n xuÊt HËu cÇn b n¸ hµng DÞch vô Tµi chÝnh, kÕ to n¸, KiÓm tra qu¶n lý nghiªn cøu, ph t¸riÓn, ph­¬ng ph p¸ qu¶n lý nh©n sù l·nh ®¹o doanh nghiÖpho¹t ®éng chøc n n¨g cho phÐp c c¸ ho¹t ®éng t¹o ra gi¸ trÞ gia t¨ ng c c¸ yÕu tè ®Çu vµo s¶n phÈm ®Çu ra gi¸ trÞ gia t¨ng c c¸ ho¹t ®éng t¸ c nghiÖp 2.2.5 Thực hiện chiến lược tạo sự khác biệt Chuỗi giá trị là công cụ phát hiện điểm tạo ra sự khác biệt 10/20/11 33 Hai hướng khác biệt n Khác biệt hoá về trên:  Doanh  nghiệp đưa  ra  một  loại  sản  phẩm  hay  dịch vụ chất  lượng tốt nhất hoặc hiếm có, nhờ  vậy mà  có  thể  tăng giá bán cao hơn  tăng giá  thành n Khác biệt hoá về dưới:  Hạn  chế  một  số  tính  chất  của  sản  phẩm  (thường  là  các dịch vụ đi  kèm) nhờ đó  có  thể  giảm giá thành nhiều hơn giảm giá bán. 10/20/11 34 Møc ®èi chiÕu Kh¸c biÖt vÒ phÝa d­íi Ta gi¶m gi¸ thµnh nhiÒu h¬n gi¸ b n¸ Kh¸c biÖt vÒ phÝa trªn Ta n©ng gi¸ b n¸ cao h¬n phÇn t¨ ng gi¸ thµnhGi¸ b n¸ Hai hướng khác biệt Gi¸ b n¸, Gi¸ thµnh Gi¸ thµn h lợi ích của   chiến lược lợi ích của   chiến lược 10/20/11 35 M t s ví d v t o s khác bi tộ ố ụ ề ạ ự ệ  Kh c¸ biÖt c«ng dông (m y¸ tÝnh s c¸h tay toshiba, chiÕn tranh gi÷a hon®a vµ yamaha, sharp vµ casino vÒ m y¸ tÝnh...)  Kh c¸ biÖt vÒ kiÓu d n¸g (sonny, hon®a, swatch, thomson...)  kh c¸ biÖt vÒ c¶i tiÕn (canon, 3m, Dupont, merck...  kh c¸ biÖt ho ¸dÞch vô ®i kÌm (cadilac, otis vµ schindler ®èi víi thang m y¸...)  Kh c¸ biÖt vÒ tèc ®é (c«ng nghiÖp « t«, d­îc phÈm, 10/20/11 36 Hai phương thức khác biệt   Khác biệt là độc đáo: Tạo  ra một  sự độc đáo và  có giá  trị  trên một hoặc một  vài  chức năng cơ bản của chuỗi giá trị. Khác biệt là hợp lý: Tạo ra sự khác biệt bởi sự phối hợp tốt nhất của yếu tố của  chuỗi giá trị 10/20/11 37 2.2.6 Điều kiện thành công của  chiến lược khác biệt Chiến lược chỉ thành công khi có: 1. Tính biểu lộ 2. Có giá trị 3. Bảo vệ  được 10/20/11 38 a­  Tính biểu lộ của chiến lược khác biệt Khác biệt, độc đáo phải nhận biết được  bởi  khách  hàng.  Cần tạo ra ưu thế trên các thuộc tính dễ nhận  dạng  và  dễ  so  sánh  trước  con mắt  người  tiêu  dùng.  Nếu khó nhận biết thì phải đầu tư nhằm biểu lộ  lợi  ích cho người  dùng  (giới  thiệu,  quảng  cáo,  thử nghiệm...). 10/20/11 39 b­ Tính có giá trị của chiến lược khác biệt hoá  ­u thÕ c¹nh tranh duy nhÊt lîi Ých ®­îc t¹o ra vµ ®­îc nhËn biÕt ph t¸ sinh c c¸ chi phÝ ®Æc biÖt th­ëng gi¸ t¨ ng gi¸ thµnh 10/20/11 40 Không gian chiến lược MiÒn tiÕn bé Xuất phát miÒn kh«ng tån t¹i vÒ mÆt kinh tÕ Gi¸ trÞ t¨ng Chi phí  tăng miÒn kh«ng tån t¹i vÒ mÆt kinh tÕ miÒn kh«ng tån t¹i vÒ mÆt kinh tÕ iền tiến bộ Kh ác  biệ t lê n tr ên Kh ác  biệ t xu ống  dư ới 10/20/11 41 QUY TẮC: n Ưu tiên những khác biệt ít hoặc không đắt. n Tìm những khác biệt dế thể hiện, dễ nhận biết. n Giảm chi phí cho những chức năng không tạo  giá trị cho khách hàng. n Ưu  tiên  những  chức  năng  khác  biệt  mà  lại  giảm chi phí cho doanh nghiệp. Tính có giá trị của chiến lược khác biệt hoá 10/20/11 42 Một chiến lược có tính chất bảo vệ được lâu dài khi: n Nhận dạng được ích lợi bởi người mua n Khó hoặc không thể bắt chước được bởi đối  thủ cạnh tranh d­ Tính bảo vệ được của chiến lược khác biệt 10/20/11 43 Tính bảo vệ được của chiến lược khác biệt QUY TẮC: n Bảo vệ sự khác biệt bởi các rào chắn (bản  quyền, chiến lược quan hệ...) n Tạo ra sự khác biệt về chi phí (kết quả kinh  nghiệm) đối thủ không theo kịp. n Tạo ra sự khác biệt do kết hợp các hoạt động,  khó nhận ra, khó hiểu,và khó bắt chước. n Chiến lược khác biệt làm thay đổi luật chơi. 10/20/11 44 2.3 Chiến lược tập trung  2.3.1 Khái niệm Chiến  lược  tập  trung  theo  đó  doanh  nghiệp  định  hướng vào một khu vực đặc biệt trong một ngành.   Chiến lược tập trung không giống như chiến lược dẫn đầu  chi phí thấp hay chiến lược tạo sự khác biệt nhằm phục vụ  một  thị  trường  rộng  lớn mà  nó  chỉ  tập  trung vào một  khu  vực nhỏ của thị trường.   Sức mạnh của chiến lược tập trung thể hiện ở mức độ thích  hợp cao  của doanh nghiệp  trong  việc  tạo  ra ưu  thế  cạnh  tranh so với đối thủ cạnh tranh trong khu vực thị trường hẹp  đó 10/20/11 45 2.3 Chiến lược tập trung Thế nào là tập trung?: Theo chiến lược này doanh nghiệp chỉ giới hạn hoạt  động:  Vào một khúc thị trường đặc biệt (một nhóm khách  hàng hay một ngách thị trường)  Vào một loại sản phẩm đặc biệt hoặc một chi tiết hay  bộ phận sản phẩm  Vào hoạt động hẹp trong chuối giá trị của ngành  Vào một phương pháp công nghệ sản xuất và phân  phối đặc biệt 10/20/11 46 2.3.1. Những lợi ích của chiến lược tập trung Các  công  ty  có  thể  xây  dựng  chiến  lược  tập  trung  dựa trên một trong hai lợi ích:  Trong  khu  vực  đặc  biệt  đó  doanh  nghiệp  có  ưu  thế về chi phí nên doanh nghiệp có thể sản xuất  và cung cấp dịch vụ rẻ hơn.  Trong  khu  vực  đặc  biệt  đó  doanh  nghiệp  có  ưu  thế  về  khả  năng  tạo  ra  sự  khác  biệt  nên  doanh  nghiệp có  thể  sản  xuất  và  cung cấp dịch vụ  với  giá trị cao hơn đối thủ.  10/20/11 47 §iÒu kiÖn p¸ dông chiÕn l­îc ChiÕn l­îc gi¸ thÊp trªn mét khóc thÞ tr­êng A­ C¸c ®iÒu kiÖn liªn quan ®Õn thÞ tr­êng  Sù kh«ng ®ång nhÊt ®¸ng kÓ cña nhu cÇu dÉn ®Õn c c¸ ph©n ®o¹n ngµnh víi c c¸ nhu cÇu ®Æc tr­ng.  Sù nh¹y c¶m vÒ gi¸ trong ®o¹n thÞ tr­êng, ë ®ã gi¸ lµ tiªu chÝ quan träng duy nhÊt cho viÖc mua s¾m. B­ C¸c ®iÒu kiÖn liªn quan ®Õn c«ng ty  ThÕ m¹nh ®Ó ®¸p øng nhu cÇu riªng cña mét ®o¹n thÞ tr­êng ®Æc biÖt  Quy m« vµ c¬ cÊu C«ng ty phï hîp ®Ó phôc vô ®o¹n thÞ tr­êng ®ã.  Kh¶ n n¨g s¶n xuÊt vµ tiªu thô c c¸ s¶n phÈm víi gi¸ thÊp cho ®o¹n thÞ tr­êng ®ã. 10/20/11 48 A­ Các điều kiện liên quan đến thị trường  Sự không đồng nhất của nhu cầu dẫn đến phân đoạn  thị trường.   Những đặc điểm về chất lượng như độ bền, màu sắc,  hương vị, kiểu dáng, dịch vụ, bố cục, hình ảnh ..vv là  quan trọng đối với một tỷ kệ đáng kể khách hàng ở  một đoạn thị trường. B­ Các điều kiện liên quan đến công ty  Quy mô và cấu trúc công ty thích hợp để phục vụ  những yêu cầu đặc biệt của một khúc thị trường.  Khả năng xây dựng những lợi thế cạnh tranh trên sản