Bài giảng Chương 5: Chức năng tổ chức (tiếp theo)

CHỨC NĂNG TỔ CHỨC MBA LÊ THÀNH HƯNG CHƯƠNG V: ĐẠI HỌC KHXH & NV KHOA KINH TẾ & KHOA ĐỊA LÝ I. Định nghĩa  Chức năng tổ chức là một tiến trình thiết lập cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị, bao gồm: - Các khâu quản trị - Các cấp quản trị - Quan hệ quyền hành  Nội dung: • Thành lập các bộ phận trong tổ chức, phân chia công việc để mỗi bộ phận, thành viên đảm nhận những hoạt động cụ thể càn thiết. • Thiết kế và xác định các mối liên hệ trong tổ chức về nhiệm vụ , quyền hành và trách nhiệm giữa các bộ phận đó. Phân chia quyền lực, tạo lập quyền hành. Mục tiêu của công tác tổ chức là tạo nên môi trường nội bộ thuận lợi cho mỗi cá nhân, mỗi bộ phận phát huy đươc năng lực và nhiệt tình của mình đóng góp vào việc hoàn thành mục tiêu chung đã hoạch định trước. Mục tiêu II.TẦM HẠN CỦA QUẢN TRỊ ĐỊNH NGHĨA  Tầm hạn quản trị (tầm hạn kiểm soát) là số lượng nhân sự mà một quản trị viên có thể trực tiếp chỉ huy hay điều khiển một cách hữu hiệu. Phân loại tầm hạn quản trị rộng, hẹp và ý nghĩa của nó: Theo kinh nghiệm, tầm hạn quản trị tốt nhất cho một nhà quản trị bình thường là khoảng từ 4 – 8 nhân viên • Số lượng nhân viên mà nhà quản trị điều khiển càng cao, thì có nghĩa là tầm hạn quản trị càng rộng. Ngược lại là tầm hạn quản trị hẹp. • Về mặt tổ chức: tầm hạn quản trị có liên quan mật thiết với đến các tầng nấc trung gian trong bộ máy tổ chức Phân loại tầm hạn quản trị rộng, hẹp và ý nghĩa của nó: Sơ đồ các loại tầm hạn quản trị A. Tầm hạn 4 (hẹp) B.Tầm hạn 8 (rộng) a) Cơ cấu tổ chức hình nón thuôn cao b)Cơ cấu tổ chức hình nón đáy bẹt Các yếu tố ảnh hưởng đến tầm hạn quản trị gồm: Năng lực ,trình độ quản lý , chuyên môn nghiệp vụ của nhà quản trị :nhà quản trị có đầy đủ năng lực , trình độ quản lý thì càng có khả năng điều khiển nhiều nhân vien và ngựơc lại Sự hiểu biết và trình độ làm việc của nhân viên cấp dưới Nhân viên của Công ty TECOTEC đều là các nhân viên có trình độ Đại học trong các ngành tin học, điện tử viễn thông, đo lường, vật lý, hoá sinh, kinh tế, tài chính kế toán. Các kỹ sư đã được đào tạo trong các trường đại học :SIEMEN; DIGITAL; MICROSOFT Các yếu tố ảnh hưởng đến tầm hạn quản trị gồm: • Tích chất công việc của nhân viên Công việc cấp dưới mà ổn định thì tầm hạn quản trị có khả năng tăng lên Nhà quản trị phải thường xuyên tự nâng cao năng lực, trình độ chuyên môn để đáp ứng những thay đổi của môi trường Người Nhật, họ tin rằng mọi giám đốc cần phải là một doanh nhân giỏi để lãnh đạo bất cứ một bộ phận kinh doanh nào một cách hiệu quả BIỆN PHÁP LÀM TĂNG TẦM HẠN QUẢN TRỊ Nhà quản trị phải quan tâm chăm lo, bồi dưỡng và nâng cao tay nghề của nhân viên Hãy dành thời gian đào tạo nhân viên để nhận ra nhu cầu thúc đẩy họ, cách phản ứng của họ đối với phong cách lãnh đạo của bạn BIỆN PHÁP LÀM TĂNG TẦM HẠN QUẢN TRỊ • Nhà quản trị phải chăm lo đến công tác kế hoạch, tổ chức . Thường xuyên cải tiến các qui trình sản xuất. III. QUYỀN HÀNH TRONG QUẢN TRỊ Khái Niệm Quyền hành là năng lực cho phép nhà quản trị yêu cầu người khác phải hành động theo sự chỉ đạo của mình. Các Loại Quyền Lực Và Nguồn Gốc Của Quyền Hành Quyền lực là một khái niệm ba chiều,có thể được biểu hiện dưới dạng một hình nón Tài Chính Sản Xuất Kế Toán Tiếp Thị Tổ Chức NV NC & PT Độ gần Nhân Quyền lực Nhân quyền lực Mức độ quyền hành Hình nón 3 chiều của quyền lực CÁC CHỨC NĂNG Quyền lực tưởng thưởng. Quyền lực cưỡng bức. Quyền lực chính thức. Quyền lực chuyên môn. Quyền lực tôn phục. Theo tác giả John French và Bertrem Raven có năm loại quyền lực: 10 quy luật quyền lực trong kinh doanh 1. Bảo vệ danh tiếng. 2. Tự trọng. 3. Chổ dựa tin cậy. 4. Sống giữa mọi người. 5. Nhìn xa trông rộng. 6. Biết điểm dừng. 7. Nhân vô thập toàn. 8. Tập trung tiêu điểm 9. Im lặng là vàng. 10. Biết mình biết người NGUỒN GỐC CỦA QUYỀN HÀNH  Xuất phát từ chức vụ.  Sự chấp nhận của cấp dưới.  Theo Max Weber:  Sự hợp pháp khi đảm nhận chức vụ.  Cấp dưới thừa nhận quyền hành đó là chính đáng.  Bản thân nhà quản trị có khả năng & các đức tính khiến cấp dưới tin tưởng. Như vậy, quyền hành quản trị được thể hiện dưới 2 mặt: Mặt hình thức: thể hiện qua chức vụ, chức danh được bổ nhiệm bởi pháp luật. Mặt nội dung: thể hiện ở năng lực trình độ, tư cách đạo đức của nhà quản trị được cấp dưới tin tưởng thừa nhận. IV. PHÂN CẤP TRONG QUẢN TRỊ KHÁI NIỆM  Phân cấp quản trị là phân quyền, ủy quyền trong quản trị  Ủy quyền(delegation) là giao phó quyền hạn (authority) và trách nhiệm cho người khác để họ thay quyền thực hiện một nhiệm vụ riêng biệt Trong một tổ chức, việc ủy quyền thường thường là ủy quyền cho thuộc cấp theo nguyên tắc hệ cấp trực tiếp.Nguyên tắc này là: cấp trên ủy quyền cho cấp dưới trực tiếp mà không được ủy quyền vượt qua cấp này Thực chất của việc phân cấp quản trị chính là sự phân chia hay ủy thác bớt quyền hành của nhà quản trị cấp trên cho các nhà quản trị cấp dưới. Mục đích của phân cấp chủ yếu là để tạo điều kiện cho xí nghiệp đáp ứng kịp thời nhanh chóng và phù hợp với những yêu cầu của tình hình thực tế, đồng thời huy động sức lực, trí tuệ và sự chủ động sáng tạo của cấp dưới GIAO PHÓ QUYỀN HÀNH Giao phó quyền hành gồm: a. Xác định các kết quả mong muốn. b. Giao nhiệm vụ. c. Giao phó quyền hạn để thực hiện các nhiệm vụ đó. d. Xác định trách nhiệm của người được phân quyền. Các công việc này có liên quan chặt chẽ trong quá trình giao phó quyền hành. Nếu giao nhiệm vụ mà không giao quyền thực hiện thì nhiệm vụ đó không thể hoàn thành. Nếu giao quyền mà không xác định rõ kết quả thì quyền hạn được giao đó sẽ bị lợi dụng làm việc khác. Việc giao phó quyền hạn có thể bằng văn bản hay bằng miệng dưới dạng quy định cụ thể chung chung. Khi giao quyền hạn cần phân biệt hai loại ủy quyền: Ủy quyền chính thức và ủy quyền mặc nhiên.Việc giao phó quyền hạn phải rõ ràng. Trong đó việc ủy quyền bằng văn bản cụ thể rất có ích đối với các nhà quản trị được ủy quyền lẫn người ủy quyền.  Ngoài ra việc giao quyền có thể bị thu hồi trong những điều kiện cần thiết.Việc tổ chức lại thường liên quan đến việc thu hồi hoặc giao lại quyền hạn cho một số người nhất định. NHỮNG NGUYÊN TẮC QUẢN TRỊ  Giao quyền theo kết quả mong muốn: Việc giao quyền nhằm trang bị cho người thực hiện một công cụ có khả năng thực hiện tốt các mục tiêu.Vì vậy quyền lực giao cho mỗi người quản lí phải tương xứng với mục tiêu cần đạt được nhằm tạo cho họ có thể chủ động trong quy trình thực hiện.  Giao quyền theo chức năng: Mỗi bộ phận trong tổ chức đều có những chức năng nhất định cần phải hoàn thành Nguyên tắc bậc thang: Nguyên tắc bậc thang nói về chuỗi các quan hệ quyền hạn trực tiếp từ cấp trên xuống cấp dưới xuyên suốt toàn bộ tổ chức. Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc là: Việc duy trì sự ủy quyền đã định đòi hỏi rằng các quyết định trong phạm vi quyền hạn của từng người phải được chính họ đưa ra chứ không phải được đẩy lên cấp trên theo cơ cấu tổ chức.  Nguyên tắc thống nhất trong mệnh lệnh: Đối với mọi mục tiêu, đảm bảo sự thống nhất mệnh lệnh dưới một chỉ huy có trách nhiệm. Đối với mọi mục tiêu và thách thức, hãy đảm bảo sự đồng tâm hiệp lực của lãnh đạo. Thực chất, vấn đề này mang 2 nghĩa: (1) Bạn biết chính xác ai nên ở vị trí chỉ huy đối với mỗi mục tiêu. Và, (2) bạn truyền đạt hệ thống các mục tiêu trong toàn bộ công ty. Nói cách khác là: Làm cho ăn khớp. Bằng việc tập hợp nhân viên thông qua phân quyền và thống nhất lãnh đạo, bạn có thể sắp xếp phù hợp nhân viên của bạn với các mục tiêu của công ty. Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm: Trách nhiệm không thể giao phó được, để tránh việc cấp trên trốn tránh trách nhiệm về hành động của cấp dưới bằng cách ủy quyền. Mặt khác trách nhiệm của các cấp dưới đối với cấp trên của mình về việc thực hiện nhiệm vụ được giao là tuyệt đối, khi họ đã nhận sự phân công và nhận quyền thực thi nó. Nguyên tắc về sự tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm Nguyên tắc này đòi hỏi phải đảm bảo sự tương xứng giữa nhiệm vụ quyền hạn và trách nhiệm. IV.4. NGHỆ THUẬT GIAO QUYỀN Muốn làm một nhà quản trị giỏi thì phải biết và giao phó quyền hạn hợp lí. Công việc này đòi hỏi nhà quản trị phải có nghệ thuật giao quyền một cách thích hợp với từng tình huống, điều kiện và phải tế nhị để chuyển giao quyền lực một cách hiệu quả. Khi giao quyền cần lưu ý một một số điểm sau: Xác định nhiệm vụ cần giao và giao phó quyền hạn theo kết quả cần đạt được. Lựa chọn người theo công việc cần làm. Đó chính là yêu cầu của hệ thống giao phó quyền hạn. Duy trì các đường dây thông tin mở giữa cấp trên và cấp dưới,nhằm cung cấp cho cấp cho cấp dưới những thông tin cần thiết cho và thực thi đúng quyền hạn được giao. Khen thưởng thỏa đáng người được ủy quyền khi họ hoàn tất công việc trong đó đặc biệt cần quan tâm đến việc đề bạt, khẳng định quyền lực của họ. Thiết lập sự kiểm tra đúng đắn nhằm bảo đảm quyền hạn được sử dụng đúng và tôn trọng tính chủ động và sáng tạo của cấp dưới Ngoài những điểm cần lưu ý trên nhà quản trị cần phải có các thuộc tính cá nhân để công việc giao quyền thành công và có nghệ thuật hơn. Các thuộc tính cá nhân cần thiết của nhà quản trị giỏi Sẵn sàng tạo cơ hội cho người khác  Đây là thuộc tính rất cần cho sự giao quyền: Nhà quản trị phải sẵn lòng giúp đỡ và khen ngợi để khuyến khích những ý tưởng mới và sự sáng tạo của cấp dưới. Sẵn sàng chia sẻ Muốn cho việc giao quyền của mình có kết quả thì nhà quản trị phải biết quan tâm đến công việc mà cấp dưới được giao để kịp thời giúp đỡ và chia sẽ với những khó khăn của họ, giúp họ làm việc đạt hiệu quả tốt hơn. Sẵn sàng cho phép người khác mắc sai lầm Mặc dù bạn có giỏi cách mấy cũng có sai lầm nào đó, và người khác cũng thế. Cho nên bạn phải biết chấp nhận những sai lầm của họ và sao đó tạo diều kiện cho họ khắc phục những sai lầm của mình. Sẵn sàng tin cậy cấp dưới  Khi đã quyết định giao công việc cho ai đó thì bạn phải thật sự tin tưởng họ. Có như thế họ mới có đủ tự tin và lòng nhiệt tình để hoàn thành tốt công việc được giao một cách nhanh chóng. Sẵn sàng lập ra và sử dụng sự kiểm tra rộng rãi  Là nhà quản trị giỏi thì phải thường xuyên kiểm tra nhưng công việc mình đã giao cho cấp dưới để nắm bắt kịp thời tiến độ công việc của cấp dưới để kịp thời khắc phục những sai lầm sảy ra. V.5. Ưu và nhược điểm của phân cấp quản trị - Ưu điểm: Sự phân cấp giải phóng bớt khối lượng công việc cho nhà quản trị. Tăng cường quyền chủ động cho cơ sở, để các nhà quản trị cấp dưới giải quyết kịp thời, nhanh chóng, sáng tạo và phù hợp với những vấn đề phát sinh trong thực tiễn tại cơ sở. Tạo điều kiện để đào tạo và phát triển các nhà quản trị cấp dưới chuẩn bị thay thế các nhà quản trị cấp trên khi cần thiết Khuyết điểm:  Sự phân cấp làm mất đi tính thống nhất, tập trung của tổ chức, tạo ra sự phân tán tản mạn; đôi khi các bộ phận chạy theo lợi ích cục bộ ảnh hưởng đến lợi ích chung của toàn tổ chức.  Nếu năng lực, trình độ của nhà quản trị cấp dưới có giới hạn thì kết quả hoạt động của các đơn vị sẽ không khả quan, thậm chí hỏng việc. V.6. MỨC ĐỘ PHÂN CẤP QUẢN TRỊ Khi nói đến quyền lực thường đề cập đến 2 xu hướng: phân quyền và tập trung quyền lực  Phân quyền là xu hướng phân tán các quyền ra quyết định trong một tổ chức. Nó là cơ sở của việc giao phó quyền hạn  Tập trung quyền lực là xu hướng quyền hành tập trung trong tay một số người trong tổ chức KÍCH THƯỚC, QUY MÔ CỦA TỔ CHỨC  Nếu kích thước và quy mô của tổ chức càng lớn thì mức độ phân quyền trong tổ chức càng tăng. Tức là càng phải làm nhiều quyết định ở những cấp khác nhau.  Khi quy mô tổ chức vượt quá giới hạn nào đó, thì khi đó có thể làm giảm sút chất lượng và tốc độ ra quyết định, trong điều kiện đó nên thực hiện phân quyền cho các cấp trong tổ chức. GIÁ TRỊ CỦA QUYẾT ĐỊNH VÀ SỰ QUAN TRỌNG CỦA CÔNG VIỆC  Một nhiệm vụ hay quyết định càng quan trọng, thì nó càng ít được phân quyền cho cấp dưới thực hiện.  Thông thường, người ta chỉ phân cấp những công việc có tính chất sự vụ hành chánh, ít quan trọng và cần phải quyết định nhanh chóng, kịp thời. NĂNG LỰC, TRÌNH ĐỘ CỦA CÁC NHÀ QUẢN TRỊ CẤP DƯỚI  Trước khi tiến hành phân cấp phải xem xét các nhà quản trị cấp dưới có đủ năng lực đảm nhận công việc sẽ được phân cấp hay không. Mức độ phân quyền có thể được tăng lên khi có các nhà quản trị cấp dưới tài giỏi, đủ tin cậy để ủy quyền cho họ. SỰ PHÂN BỐ CÁC BỘ PHẬN, ĐƠN VỊ CỦA TỔ CHỨC VỀ MẶT KHÔNG GIAN  Thông thường, mức độ phân cấp sẽ tăng lên đối với các bộ phận ở rải rác, cách xa trung tâm điều hành, khó tiếp cận, liên lạc thường xuyên với trung tâm. Mỗi đơn vị lại sản xuất kinh doanh riêng biệt theo yêu cầu của địa bàn. TÍNH ỔN ĐỊNH CỦA TỔ CHỨC  Thường chỉ tiến hành phân cấp đối với các bộ phận, đơn vị đang ở trong tình trạng ổn định, phát triển tốt. Và không thực hiện việc phân cấp đối với các đơn vị mới thành lập hoặc đang ở trong tình trạng biến động xấu, không ổn định. V. XÂY DỰNG THIẾT KẾ CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN TRỊ 1. Khái niệm 1: Cơ cấu tổ chức quản trị của một doanh nghiệp là tổng thể các bộ phận khác nhau được chuyên môn hóa theo từng cấp tạo thành một thể thống nhất.Trong đó các bộ phận được giao phó những nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hành rõ ràng, dưới sự lãnh đạo tập trung của nhà quản trị cao cấp nhất tổ chức, Nhiệm vụ của nhà quản trị là phải xây dựng cho được bộ máy tổ chức hợp lý và có hiệu quả. V. XÂY DỰNG THIẾT KẾ CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN TRỊ 1. Khái niệm 2: Cơ cấu tổ chức là một hệ thống các mối quan hệ hoạt động chính thức bao gồm nhiều công việc riêng rẽ, cũng như những công việc cụ thể. Sự phân chia công việc thành những phần việc cụ thể nhằm xác định ai sẽ làm công việc gì và sự kết hợp nhiều công việc nhằm chỉ rõ cho mọi người thấy họ phải cùng nhau là việc như thế nào. 2. Những yêu cầu đối với một cơ cấu tổ chức quản trị tối ưu a. Tính linh hoạt. Cơ cấu tổ chức quản trị phải có khả năng phản ứng linh hoạt với bất kỳ tinh huống nào xảy ra trong sản xuất kinh doanh. b. Đảm bảo độ tin cậy trong hoạt động. Cơ cấu tổ chức quản trị phải đảm bảo hoạt động liên tục, bảo đảm tính chính xác của thông tin truyền đi trong cơ cấu. c. Đảm bảo tính kinh tế của quản trị. Chi phí quản trị ít nhất nhưng đạt hiệu quả cao nhất. 3. Các đặc trưng của cơ cấu tổ chức Tính phức tạp (complexity): Tổ chức có nhiều tầng nấc trung gian thì phức tạp, công kềnh. Tính hợp thức bài bản: Gồm 2 mô hình: Tổ chức cổ điển (chú trọng bài bản) và tổ chức hiện đại (chú trọng linh hoạt ít bài bản). Mức độ tập trung hoặc phi tập trung quyền hành trong hệ thống quản trị: Liên quan đến vấn đề tập quyền hoặc phân cấp, phân quyền, ủy quyền trong tổ chức. 4. Các phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức quản trị. a. Phương pháp tương tự: Là phương pháp dựa vào việc thừa kế những kinh nghiệm thành công và gạt bỏ những yếu tố bất hợp lý của cơ cấu tổ chức quản trị có nét tương tự với cơ cấu tổ chức xây dựng. Ưu điểm Nhược điểm Thời gian hình thành cơ cấu nhanh, tiết kiệm chi phí, tích lũy kinh nghiệm từ quá khứ Tính hiệu quả của cơ cấu tổ chức không được đảm bảo b. Phương pháp cơ cấu hóa mục tiêu. Là phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức mới dựa trên việc cụ thể hóa hệ thống mục tiêu. Những nhiệm vụ, công việc cụ thể cần phải làm c. Phương pháp định mức- chức năng. - Đây là phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức bằng cách lựa chọn các tiêu chuẩn đã được nghiên cứu sẵn. - Điều kiện để thực hiện phương pháp này là đã có cơ cấu tổ chức quản trị mẫu tương ứng với từng qui mô. d. Phương pháp hình thành cơ cấu dựa trên tương quan các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu - Đây là phương pháp hình thành cơ cấu dựa trên việc sử dụng phương pháp phân tích tương quan để xác định mức độ tác động của từng yếu tố đến quy mô của cơ cấu tổ chức. - Phương pháp này đòi hỏi phải khảo sát điều tra trên qui mô lớn rất tốn kém và phải được xử lý bằng máy vi tính. Trên thực tế phương pháp này ít được sử dụng. e. Phương pháp phân chia bộ phận trong cơ cấu tổ chức  Phân chia bộ phận theo tầm hạn quản trị: Theo kinh nghiệm quản trị tầm hạn quản trị tốt nhất cho một mhà quản trị cấp cao là từ 6-7 người, cấp trung 7-8 người, cấp thấp 8-16 người. Tầm hạn hẹp sẽ tăng số cấp quản lý và ngược lại. - Ưu điểm: Giám sát, kiểm soát chặt chẽ, lưu thông nhanh giưa cấp trên và cấp dưới, cấp trên buộc phải phân chia quyền hạn, phải có chính sách rõ ràng, cấp dưới phải được lựa chọn cẩn thận. - Nhược điểm: cấp trên dễ can thiệp quá sâu vào công việc của cấp dưới,tốn kém do nhiều cấp quản trị,nhiều cấp trên, khó kiểm soát, cần có nhà quản trị có chất lượng đăc biệt.  Phân chia và thành lập bộ phận theo công việc: Những công nhân viên làm những công việc như nhau trong doanh nghiệp thành những bộ phận riêng. Cách phân chia này chỉ phù hợp khi công việc của mọi người đều giống nhau.  Phân chia theo bộ phận thời gian: Tức là nhóm gộp các hoạt động theo thời gian( theo ca, theo kíp). Áp dụng ở những đơn vị phải hoạt động liên tục.  Phân chia bộ phận theo chức năng doanh nghiệp: Việc nhóm các hoạt động cùng chuyên môn thành các tổ chức. Việc phân chia này sẽ hình thành các phòng ban chức năng như phòng sản xuất, tài chính, marketing - Ưu điểm: Đảm bảo được sự thi hành các chức năng chủ yếu, sử dụng các kiến thức chuyên môn - Nhược điểm: Những mục tiêu, lợi ích cao nhất của tổ chức có thể bị những mục tiêu, lợi ích chức năng lấn áp, hạn chế sự phát triển đội ngũ cán bộ quản trị chung. Phân chia theo khu vực địa lý Là phương pháp nhóm các hoạt động trong một khu vực hay địa dư giao cho một giám đốc khu vực lãnh đạo. Được áp dung khi xí nghiệp hoạt động trên địa bàn khá rộng và kinh doanh sản phẩm giống nhau. -Ưu điểm: Chú ý đến thị trường và vấn đề địa phương, tăng cường kết hợp theo vùng, tận dung hiệu quả và tính kinh tế ở địa phương, có giá trị đào tạo cấp tổng quản trị. - Nhược điểm: Cần nhiều người làm công việc quản trị, trùng lặp giữa các đơn vị, khó duy trì hoạt động thực tế trên diện rộng một cách nhất quán, khó duy trì việc đề ra quyết định và kiểm tra một cách tập trung, khó khăn cho việc kiểm soát của cấp cao.  Phân chia bộ phận theo sản phẩm hay dịch vụ: Việc nhóm các bộ phận theo sản phẩm hoặc tuyến sản phẩm: - Ưu điểm: Nâng cao được trình độ chuyên môn hóa trong sản xuất kinh doanh, tạo điều kiện nâng cao chất lương sản phẩm, năng suất lao động, cải tiến mẫu mã sản phảm. Cho phép xác định khá chính xác CP và LN. Có thể phát huy tối đa khả năng cạnh tranh hay lợi thế chiến lược. Duy trì tính linh hoạt, phản ứng kịp thời với những thay đổi của nhu cầu của tiêu dùng và môi trường. - Nhược điểm: Trùng lặp giữa các bộ phận trong tổ chức, phát sinh nhiều chi phí, có thể phát sinh sự tranh giành nguồn lực giữa các bộ phận sản xuất Phân chia và thành lập đơn vị theo khách hàng: Cách thức này phản ánh sự quan tâm của doanh nghiệp đối với việc thỏa mãn các nhu cầu khác nhau của từng loại khách hàng. - Ưu điểm: Khuyến khích sự chú ý đến đòi hỏi của khách hàng, nên hiêu biết khách hàng tốt hơn, tạo cảm giác tốt cho khách hàng, khai thác mở rộng thị trường theo chiều sâu. - Nhược điểm: Cần chuyên gia về khách hàng, có thể không sử dụng hết năng lực, trình độ và lao động đã được chuyên môn môn hóa theo các nhóm khách hàng, khó kết hợp các nhu cầu khách hàng trái ngược nhau.  Phân chia và thành lập các bộ phận theo qui trình sản xuất hay thiết bị máy móc sản xuất: Những máy móc thiết bị có chức năng giống nhau gộp thành một bộ phận - Ưu điểm: Tạo điều kiện chuyên môn hóa, nâng cao chất lượng gia công chế biến, rất thích hợp trong điều kiện sản xuất các sản phẩm thường xuyên đòi hỏi thay đổi mẫu mã, hình thức. - Nhược điểm: Đòi hỏi vốn lưu động cao,vòng quay vốn chậm, đường di chuyển của các chi tiết sản phẩm vòng vè