Bài giảng Phần 4: Quản lý sự thay đổi chiến lược: liên kết chiến lược với hành động

PHẦN 4. QUẢN LÝ SỰ THAY ĐỔI CHIẾN LƯỢC: LIÊN KẾT CHIẾN LƯỢC VỚI HÀNH ĐỘNGCh1. CÁCH TỔ CHỨC LẠI CÔNG TY ĐỂ THAY ĐỔI CHIẾN LƯỢC Michael Beer ĐH HarvardVì sao phải thay đổi chiến lược?- Kỹ thuật phát triển chiến lược kinh doanh rất phức tạp. Nhất là phân tích đối thủ cạnh tranh, phân khúc thị trường, và định vị sản phẩm.- Phần lớn các công ty lớn đều có cố vấn hoạch định chiến lược cấp cao và họ chi hàng tỷ usd hằng năm để hoạt động tư vấn chiến lược (Cty Mỹ).- Chiến lược kinh doanh được thực hiện thành công thì TGĐ và Nhân viên không chỉ phải biết xác định cơ hội cho lợi thế cạnh tranh trên thị trường, mà còn phải biết phát triển khả năng nhận dạng cơ hội (Ie Tập hợp năng lực trí tuệ tập thể để hình thành 1 đơn vị kinh doanh mới, 1 thể thống nhất).Trong nhiều thập kỹ qua, chúng ta thấy sự thành công của việc thực thi chiến lược từ những công ty có quy mô nhỏ đến tập đoàn lớn! Cốt lõi của nỗ lực thành công chính là vai trò của các nhà quản trị và họ có khả năng phối hợp hiệu quả giữa phân tích và hành động! Họ có 2 nhiệm vụ quan trọng: 1. Phát triển được 1 sơ đồ tổ chức mạch lạc và toàn diện để thực thi chiến lược hiệu quả. 2. Phối hợp những sáng kiến thay đổi theo đường lối xây dựng tinh thần hợp tác và học hỏi lẫn nhau! Nhiệm vụ đầu tiên là xác định việc cần đưa ra những thay đổi nào? Nhiệm vụ thứ 2 thực hiện việc thay đổi đó như thế nào?Và thường Nói dễ hơn làm! Ex HONEYWELL đang lúng túng để chuyển sang 1 lĩnh vực kinh doanh mới, là sử dụng công nghệ mới về định vị máy bay để phát triển cty! HONEYWELL sử dụng công nghệ mới và lập 1 bộ phận kinh doanh mới; song sau 2 năm vẫn không tiến triển? Sản phẩm mới bị trì hoãn quá lâu? Khách hàng dận zữ và đòi hủy đơn hàng? Lỗ đe dọa? Tương lai bế tắc? Vấn đề ở đâu?Jonh Dewane được bổ nhiệm thay nhà quản trị cũ! Và thấy: Nhóm quản lý cấp cao phối hợp không đồng bộ; Tổng giám đốc và gđốc bộ phận tiếp thị.. Hoạt động đơn lẻ; tính đồng thuận chiến lược thấp; hoạt động truyền thông kém; khâu thiết kế và sản xuất không phối hợp..Kết quả: Mâu thuẩn, định hướng chiến lược không rõ ràng?Và Jonh Dewane giải quyết? Mất nhiều năm? Từ nhà thầu phụ? Đến giảm giá? Giao hàng nhanh..? Và cấu trúc lại 1 chiến lược mới, từ tổ chức đến cá nhân cũng phải thay đổi tư duy chiến lươc!! Thành công.I. PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CỦA TỔ CHỨC ĐỂ THỰC THI CHIẾN LƯỢC.5. Bối cảnh công ty: năng lực quản lý!1. Những tác động từ các bên hữu quan đến thành công:Khách hàngNgười lao độngCổ đông4. Đòn bẩy tổ chức:Thiết kế & tổ chức công việc, Nhân sự, Sự thăng tiến, khen thưởng.. Khả năng, thái độ của lãnh đạo. 3. Khả năng của tổ chức; có 3 vấn đề:Phối hợp, Năng lực cạnh tranh, Sự tận tâm.2. Nhiệm vụ chiến lược:Giá cả, Chất lượng, Dịch vụ, Sự cải tiến vàMở rộng sản phẩmCông thức CL thành cônng Cần có 1 tầm nhìn toàn diện, Đánh giá tốt môi trường bên Trong và ngoài! Những rào cản và sự loại bỏ.. n/c Mô hình:1. Các bên hữu quan:Tổ chức phải đáp ứng nhu cầu của các bên hữu quan - khách hàng, người lao động, nhà đầu tư.. như thế nào mới là thỏa đáng?2. Nhiệm vụ chiến lược:Những nhiệm vụ chiến lược của tổ chức là gì?Người đứng đầu tổ chức có biết rõ và đồng thuận về các nhiệm vụ chiến lược?Những người còn lại có biết rõ và đồng thuận về các nhiệm vụ chiến lược?3. Khả năng tổ chức:Tính phối hợp và khả năng làm việc theo nhóm và cá nhân?Tổ chức có cần Tiếp cận những kỹ thuật và năng lực quản lý để hoàn thành nhiệm vụ hay không?Tính kiên định, tận tâm ?4. Đòn bẩy trong tổ chức:5. Bối cảnh công ty:Những chính sách, thủ tục hay văn hóa của tổ chức lớn hơn có tác dụng hỗ trợ hay gây trỏ ngại cho đơn vị kinh doanh trong việc thực hiện chiến lược?PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CỦA TỔ CHỨC ĐỂ THỰC THI CHIẾN LƯỢC.II. THAY ĐỔI CHIẾN LƯỢC THEO HƯỚNG TẠO SỰ CỘNG TÁC VÀ HỌC HỎI.1. Tại sao tạo sự cộng tác là quan trọng?Sự cạnh tranh buộc công ty phải tìm giải pháp cộng tác.Cộng tác không chỉ đối với các đơn vị mới thiết lập, mà còn cho bản thân quá trình thay đổi. Tại sao? Nhà quản trị cấp cao, nhờ hiểu biết về môi trường bên ngoài và toàn cảnh doanh nghiệp, có thể vạch rõ đường hướng chiến lược. Và họ không thực hiện 1 mình!2. Vì sao thường khó tạo sự cộng tác? - Không dễ bàn luận tại các cuộc họp của ban quản lý. - Những tiềm ẩn trở ngại khó phát hiện và bàn luận công khai. - Những rào cản đối với cộng tác là những mối quan hệ theo chiều dọc(Người lao động & Công đoàn..).CÁCH TẠO SỰ CỘNG TÁCXây dựng sự nhất trí xung quanh những nhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp.Xử lí kịp thời các thông tin về sự không hài lòng của khách hàng và những hệ quả thảm hại tiềm tàng để tạo sự cam kết thay đổi.Nhóm quản trị cấp cao cam kết hoàn thành nhiệm vụ chiến lược thì cấp thấp ít khả năng đi sai hướng.Ch2: TÁI ĐỊNH DẠNG QUY TRÌNH VẬN HÀNH NHẰM THỰC THI CHIẾN LƯỢC.Để thực thi chiến lược kinh doanh thành công trong kỹ nguyên mới, nhà quản trị cần phải quản trị sao cho mọi nhân viên nhận thức được sự cần thiết phải chuyển đổi tổ chức:Từ việc tập trung vào cấu trúc sang tập trung vào quy trình. Ex FedEx: Giao hàng nhanh chóng và tin cậy (cấu trúc đơn vị con,phòng ban, bộ phận..)!Từ định hướng theo chiều dọc sang định hướng theo chiều ngang. Ex FedEx Thành lập đội máy bay vận tải Từ vai trò nhà cung cấp dịch vụ sang một nhà cố vấn hệ thống.Từ xem trọng các thủ tục và sự hiệu quả sang sự thông hiểu tầm quan trọng của tính linh hoạt và thích nghi.TÁI ĐỊNH DẠNG QUY TRÌNH KINH DOANH NÒNG CỐTSáu bước đổi mới và tái định dạng quy trình kinh doanh nòng cốt là:Hình dung viễn cảnh trong tương lai.Xác định và chọn ra những quy trình kinh doanh nòng cốt.Thiết kế quy trình mới.Đánh giá quy trình hiện tại và phân tích những thiếu sót.Lập kế hoạch chuyển tiếp trong tương lai.Tiến hành thay đổi các chương trình.CỤ THỂ:1. Hình dung viễn cảnh trong tương lai. Đây là bước đầu tiên trong việc kết hợp quy trình và chiến lược, bạn phải xác định và hiểu rõ các xu hướng môi trường nào sẽ ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh của mình.Ex: Thập niên cuối năm 1980, Dell đã dự báo được nhu cầu mua máy tính qua điện thoại thông qua catalog, Ông tin rằng Dell có khả năng cung cấp đại trà cho người tiêu dùng; Và từ 1 một công ty mới thành lập, Dell đã đạt kết quả 18 tỷ USD doanh thu trong 10 năm. 2. XÁC ĐỊNH VÀ LỰA CHỌN QUY TRÌNH KINH DOANH NÒNG CỐT.Việc xác định và lựa chọn quy trình kinh doanh nòng cốt phải liền khớp với chiến lược, với các yếu tố quyết định thành công của chiến lược, những nguồn lợi thế cạnh tranh và mô tả được quy mô mạng lưới kinh doanh.Để xác định những quy trình quan trọng và không quan trọng của doanh nghiệp, Chúng ta nghiên cứu một số câu hỏi sau: 1. Chúng ta kinh doanh gì và vị trí của chúng ta trong hệ thống giá trị? 2. Chúng ta cần giá trị nào để cung cấp cho các khách hàng mà chúng ta đã chọn? 3. Quy trình kinh doanh nào để thực hiện xuất sắc việc phân phối các tuyên bố giá trị? 4. Quy trình gì tuy có giá trị lớn đối với khách hàng của chúng ta, nhưng có thể được các đối tác khác cung cấp hiệu quả hơn?3. THIẾT KẾ QUY TRÌNH MỚI.Mục tiêu: Đạt được lợi thế cạnh tranh cao hơn. Đạt được thành tích cao. Chỉ ra được những cấp độ thành tích đột phá. Phát triển được mô hình thay thế hiệu quả. Cụ thể khái quát cho một quy trình mới: Hiệu quả: Đạt kết quả mong muốn. Hiệu ứng: Sử dụng ít nguồn lực nhất để đạt giá trị như đã định. Linh hoạt: Có thể thay đổi khi khách hàng, đối tác và công nghệ thay đổi.Ví dụ: Cà phê Trung nguyên đã xác định được giá trị đặc thù của mình trong cạnh tranh ở môi trường trong nước và quốc tế. Nên tạo ra một quy trình mới không bắt chước và cạnh tranh cùng quy mô với các đối thủ.4. ĐÁNH GIÁ CÁC QUY TRÌNH HIỆN TẠI VÀ PHÂN TÍCH CÁC LỖ HỔNG. Mục đích của việc phân tích lỗ hổng là để xác định các năng lực, công nghệ, thông tin.. Nhằm tìm ra yếu tố nào của Lỗ hổng mang lại thách thức và lợi thế lớn nhất? Một số công cụ kiểm tra đánh giá mức độ quan trọng của lỗ hổng: - Kỹ năng/năng lực: Hiện tại và tương lai. - Vai trò và trách nhiệm/tổ chức. - Công nghệ thông tin/ Quy trình ra quyết định. - Hệ thống khen thưởng/ Văn hóa. - Hệ thống đo lường/ Tốc độ thay đổi. 5. SỰ LÃNH ĐẠO VÀ MỐI LIÊN KẾT CHIẾN LƯỢC.Nhà quản trị cấp cao không chỉ là nhà Lãnh đạo, vai trò của họ không chỉ là hoạch định chiến lược mà còn là thực thi chiến lược. Vì sự thành công trong kinh doanh không chỉ dựa vào những lựa chọn đúng (thị trường, sản phẩm..), mà còn tùy thuộc vào kỹ năng quản trị xuất sắc trong việc xác định quy trình.Ban quản trị cấp cao phải là nhân tố xúc tác cho những nổ lực thay đổi trên diện rộng vì 1 số lý do: - Họ có tầm nhìn toàn cảnh và chịu trách nhiệm về phương hướng chiến lược của công ty? - Họ phải sử dụng các nguồn lực để thực hiện thay đổi? - Không có sự tận tụy và sự tham gia của họ, việc thay đổi có thể rơi vào bế tắc và mất đi sức mạnh cốt yếu?Ch3. CHIẾN LƯỢC KHÔNG CÓ CÔNG THỨC CHUNGSƠ LƯỢC LỊCH SỬ LẬP KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC. - Khoản hơn 3 thập niên đầu từ năm 1930, quy trình lập kế hoạch chiến lược đã được các tập đoàn hàng đầu ở Mỹ & Châu âu luân phiên áp dụng và có lúc loại bỏ. - Qua nhiều giai đoạn: Đa dạng hóa, ngưng đầu tư, suy thoái.. Các công ty tư vấn quản trị chiến lược & các Viện hàng lâm nổi tiếng thế giới đã thuyết phục được các nhà quản trị doanh nghiệp tiếp tục thực hiện lý thuyết hoặc quy trình chiến lược và kết quả đã đem lại sự thành công mong đợi. Ex: Gđ1: 1960 - cuối thập niên 1970 kế hoạch chiến lược được chấp nhận rộng khắp và như tuyệt đối. Gđ2: Đầu thập niên 1980, Sự suy thoái kinh tế và hoạch định chiến lược không được tiên đoán và các nhà quản trị từ bỏ hoàn toàn quá trình lên kế hoạch; loại hết nhân sự lập kế hoạch và chuyến lại toàn bộ quyền đưa ra quyết định cho ban quản lý; những thói quen cũ, tư duy ngắn hạn.. Gđ3: Từ giữa đến cuối thập niên 1980, do sức mạnh và tính phổ biến thay đổi mang tính hệ thống trong môi trường kinh doanh đã cũng cố về tư duy chiến lược và từ đó việc lập kế hoạch chiến lược đổi thành “Quản trị chiến lược”. Những người đề xướng đề nghị hiệu chỉnh khuyết điểm bằng cách đơn giản hóa quy trình, nhất là thực thi chiến lược. Gđ4: Vào cuối thập niên 1990 sự xuất hiện của những phương pháp quảng cáo mới đối với sự thành công của chiến lược: Tái cấu trúc, Các năng lực cốt lõi, quản trị chất lượng tổng thể.. Và sau đó kỹ nguyên Internet xuất hiện việc hoạch định chiến lược, đặc biệt trong các đơn vị kinh doanh rất thành công và tăng tốc. VẤN ĐỀ BÂY GiỜ CHÚNG TA GiẢI QUYẾT VẤN ĐỀ GÌ CHO CHIẾN LƯỢC?Ông Percy Barnevik cựu CEO của ABB (Asea Brown Boveri) đã đặc vấn đề là phải giải mã cho được 3 vấn đề “mâu thuẩn” gay cấn trong chiến lược kinh doanh là chúng ta vừa muốn:+ Tham vọng của các công ty Đa quốc gia: Là có tính toàn cầu, vừa muốn có tính địa phương; + Quy mô vừa nhỏ, lại vừa lớn; + Phân quyền triệt để về quản lý, song báo cáo phải tập trung. Và chúng ta làm gì để thu được tất cả những lợi ích từ việc xây dựng kế hoạch chiến lược? Có 4 thông điệp để cảnh báo:1. Lập kế hoạch chiến lược không phải là 1 công việc “tạm thời”; Ie Chiến lược phải có tính dài hạn.2. Chiến lược hướng đến mục tiêu tạo lợi nhuận lâu dài cần phải chú ý đến sự khai thác ”những sức mạnh đối nghịch”.3. Ít chú trọng vào quy trình, tập trung nhiều hơn vào tư duy sáng tạo, năng lực chiến lược mà nó nên đạt được. Một quy trình chặt chẽ có thể đưa cấu trúc vào tư duy chúng ta, và thực thi CL thành công.4. Thận trọng trong sự kiện tiếp theo.The EndBài tập:Chiến lược với mục tiêu?Phân tích 3 hình thái Chiến lược: sáng tạo, đổi mới, lợi nhuận. Và cho ví dụ?