Bài giảng Quản trị kinh doanh toàn cầu - CĐ 2 - Chương 8: Quản trị nguồn nhân lực toàn cầu

01/31/2012 1 QUẢN TRỊ KINH DOANH TOÀN CẦU TIẾN SĨ NGUYỄN VĂN SƠN Trường Đại học Kinh tế Tp.Hồ Chí Minh Khoa Thương mại - Du lịch - Marketing CHƯƠNG 8 QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TOÀN CẦU CHUYÊN ĐỀ 2 QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP TRONG ĐIỀU KIỆN CẠNH TRANH TOÀN CẦU 01/31/2012 2 Nội dung cơ bản 1. Chính sách tuyển dụng nhân lực toàn cầu. 2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực toàn cầu. 3. Củng cố quan hệ lao động toàn cầu. 3 1. Chính sách tuyển dụng nhân lực toàn cầu  Nội dung chính sách tuyển dụng nhân lực trong kinh doanh toàn cầu.  Phân loại chính sách tuyển dụng nhân lực toàn cầu.  Tuyển chọn cán bộ làm việc ở nước ngoài.  Hồi hương cán bộ đã mãn hạn làm việc ở nước ngoài. 4 01/31/2012 3 Nội dung chính sách tuyển dụng nhân lực trong kinh doanh toàn cầu  Nội dung cơ bản:  Tuyển chọn cán bộ, nhân viên có kỹ năng lao động cần thiết để bổ nhiệm vào các chức danh công việc cụ thể trong guồng máy hoạt động toàn cầu của doanh nghiệp.  Yêu cầu công tác tuyển dụng phải phù hợp với đặc điểm kinh doanh toàn cầu; đồng thời, đảm bảo tiết kiệm chi phí, tăng hiệu quả tối ưu cho doanh nghiệp. 5 Nội dung chính sách tuyển dụng nhân lực trong kinh doanh toàn cầu  Cần chú trọng các nhân tố ảnh hưởng:  Sự khác biệt về ngôn ngữ, văn hóa đa quốc gia ảnh hưởng tới hiệu quả phối hợp công việc.  Sự khác biệt về kinh tế ảnh hưởng tới vấn đề lương bỗng và chính sách đãi ngộ.  Sự khác biệt luật lệ ảnh hưởng tới các vấn đề đào tạo phát triển nguồn vốn nhân lực và chế độ quản lý lao động 6 01/31/2012 4 Phân loại chính sách tuyển dụng nhân lực toàn cầu  Chính sách nhân sự vị chủng (The Ethnocentric Approach):  Tất cả cán bộ quản lý chủ chốt của công ty trên toàn cầu đều được tuyển dụng từ chính quốc.  Thích hợp cho các doanh nghiệp triển khai mở rộng kinh doanh tại nhiều quốc gia đang phát triển; và, muốn đảm bảo chắc chắn thành công trong vấn đề chuyển giao kỹ thuật 7 Phân loại chính sách tuyển dụng nhân lực toàn cầu  Chính sách nhân sự vị chủng (The Ethnocentric Approach):  Ưu điểm: nguồn tuyển dụng dồi dào; hiệu suất quản lý cao; thuận lợi cho việc phát triển văn hóa doanh nghiệp theo mô hình của công ty mẹ.  Nhược điểm: chi phí nhân lực cao; cán bộ quản lý là người nước ngoài sẽ gặp nhiều khó khăn khi thích nghi với các yêu cầu địa phương. 8 01/31/2012 5 Phân loại chính sách tuyển dụng nhân lực toàn cầu  Chính sách nhân sự đa trung tâm (The Polycentric Approach):  Tuyển cán bộ quản lý tại chỗ cho các chi nhánh ở nước ngoài (không điều động cán bộ qua lại giữa các nước); chỉ tuyển tại chính quốc cán bộ quản lý chủ chốt của hội sở chính.  Thích hợp cho những công ty áp dụng chiến lược kinh doanh đa thị trường nội địa. 9 Phân loại chính sách tuyển dụng nhân lực toàn cầu  Chính sách nhân sự đa trung tâm (The Polycentric Approach):  Ưu điểm: tiết kiệm chi phí nhân lực; cán bộ quản lý các chi nhánh là người tại chỗ nên dễ thích nghi với những yêu cầu địa phương.  Nhược điểm: cán bộ quản lý tại chỗ bị hạn chế kỹ năng và hiệu suất lao động; khó thống nhất về văn hóa trong hệ thống toàn cầu của công ty. 10 01/31/2012 6 Phân loại chính sách tuyển dụng nhân lực toàn cầu  Chính sách nhân sự địa tâm (The Geocentric Approach):  Tuyển cán bộ quản lý giỏi nhất không phân biệt quốc tịch và điều động bố trí cho hệ thống tổ chức toàn cầu của công ty.  Thích hợp cho những công ty áp dụng chiến lược kinh doanh toàn cầu và chiến lược kinh doanh xuyên quốc gia. 11 Phân loại chính sách tuyển dụng nhân lực toàn cầu  Chính sách nhân sự địa tâm (The Geocentric Approach):  Ưu điểm: phát triển đội ngũ cán bộ có khả năng thích nghi đa văn hóa; thuận lợi cho việc học tập kinh nghiệm và chuyển giao công nghệ.  Nhược điểm: chi phí nhân lực cao; có nhiều trở ngại về luật lệ (cư trú, giấy phép hành nghề) khi điều động cán bộ (và gia đình) trên toàn cầu. 12 01/31/2012 7 Tuyển chọn cán bộ làm việc ở nước ngoài  Thực tiễn áp dụng chính sách tuyển dụng của các công ty kinh doanh toàn cầu:  Vận dụng phối hợp hài hòa giữa 3 chính sách vị chủng, đa trung tâm và địa tâm.  Vấn đề trọng tâm – tuyển dụng cán bộ làm việc ở nước ngoài.  Giải pháp đáng chú ý – tuyển dụng kiều dân và du học sinh trở về làm việc tại quê hương. 13 Tuyển chọn cán bộ làm việc ở nước ngoài  Tiêu chuẩn tuyển chọn cán bộ làm việc ở nước ngoài, căn cứ vào:  Năng lực chuyên môn (bằng cấp đào tạo);  Thâm niên, kinh nghiệm nghề nghiệp;  Sức khỏe;  Khả năng thu xếp thuyên chuyển gia đình. 14 01/31/2012 8 Tuyển chọn cán bộ làm việc ở nước ngoài  Lưu ý, việc thuyên chuyển cán bộ ra nước ngoài có thể gặp thất bại, vì các lý do:  Trục trặc trong việc thu xếp gia đình;  Khó thích nghi với môi trường làm việc mới;  Thiếu khả năng chuyên môn, không đảm đương nổi công việc tại chi nhánh lớn ở nước ngoài.  Trục trặc trong các vấn đề tâm, sinh lý cá nhân 15 Tuyển chọn cán bộ làm việc ở nước ngoài 16 14% 10% 76% Các công ty đa quốc gia Nhật Bản 11 – 19% 06 – 10% < 05% 03% 38% 59% Các công ty đa quốc gia Châu Âu 11 – 15% 06 – 10% < 05% 07% 69% 24% Các công ty đa quốc gia của Mỹ 20 – 40% 10 – 20% < 10% Số công ty trong mẫu điều tra (%)Tỷ lệ hồi hương sớm do thất bại (%) Minh họa tỷ lệ thất bại trong việc thuyên chuyển cán bộ ra nước ngoài của các công ty đa quốc gia dẫn đến phải hồi hương sớm : Selection and Training Procedures of U.S, European and Japanese Multinationals. Nguồn R.L. Tung, California Management Review 25 (1982). 01/31/2012 9 Tuyển chọn cán bộ làm việc ở nước ngoài  Để giảm tỷ lệ thất bại, cần phải đánh giá khả năng thích nghi của cán bộ, qua:  Khả năng tự định hướng công việc của bản thân;  Khả năng chỉ huy, định hướng hoạt động của tổ chức mà họ quản lý;  Sự đồng cảm, ứng xử tốt với người địa phương;  Khả năng tiếp thu văn hóa bản địa nơi làm việc. 17 Hồi hương cán bộ đã mãn hạn làm việc ở nước ngoài  Cán bộ hồi hương có những thế mạnh về:  Kinh nghiệm điều hành công việc ở nước ngoài và tầm nhìn chiến lược trong kinh doanh quốc tế.  Kinh nghiệm điều chỉnh sinh hoạt cá nhân và gia đình để hội nhập với nền văn hóa, xã hội khác.  Thông thạo ngôn ngữ của nước đã đến công tác.  Khả năng huấn luyện và chia sẻ kinh nghiệm với cán bộ trẻ sẽ được bổ nhiệm ở nước ngoài. 18 01/31/2012 10 Hồi hương cán bộ đã mãn hạn làm việc ở nước ngoài  Nhưng khi hồi hương họ cũng gặp không ít khó khăn, vì:  Có thể phải chấp nhận vị trí công tác thấp hơn, hay kém quan trọng hơn vị trí ở nước ngoài.  Thu nhập cũng có thể phải giảm tương ứng.  Cuộc sống gia đình có thể bị đảo lộn.  Khó hội nhập trở lại với cộng đồng do bị ảnh hưởng của các thói quen từ nền văn hóa khác. 19 Hồi hương cán bộ đã mãn hạn làm việc ở nước ngoài  Yêu cầu giải quyết có hiệu quả vấn đề hồi hương trong chính sách nhân sự toàn cầu:  Chú trọng giúp đỡ thu xếp cuộc sống gia đình.  Đề bạt vào vị trí cao hơn ở hội sở chính đối với người có tầm nhìn chiến lược tốt. Còn đối với người phải nhận vị trí công tác thấp hơn thì cố gắng giảm ít (hoặc không giảm) thu nhập.  Khai thác tối đa khả năng cán bộ hồi hương vào công tác đào tạo người làm việc ở nước ngoài... 20 01/31/2012 11 2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực toàn cầu  Đào tạo cán bộ làm việc ở nước ngoài.  Phát triển năng lực quản lý của cán bộ.  Đánh giá lao động làm việc ở nước ngoài.  Chính sách đãi ngộ đối với lao động làm việc ở nước ngoài. 21 Đào tạo cán bộ làm việc ở nước ngoài  Đối với cán bộ làm việc ở nước ngoài từ một năm trở lên nhất thiết phải được đào tạo trước khi bổ nhiệm.  Chương trình đào tạo phải được thiết kế phù hợp với những điều kiện kinh tế - xã hội đặc thù của đất nước mà người cán bộ sẽ được điều động tới. 22 01/31/2012 12 Đào tạo cán bộ làm việc ở nước ngoài  Các chương trình đào tạo cơ bản:  Tìm hiểu tổng quan môi trường kinh tế - xã hội.  Phương cách tiếp cận nền văn hóa địa phương.  Đào tạo ngôn ngữ: tiếng Anh, tiếng địa phương.  Huấn luyện thực tiễn: trao đổi kinh nghiệm với cán bộ hồi hương; tổ chức tham quan và huấn luyện ngắn ngày bởi chuyên gia tại địa phương. 23 Phát triển năng lực quản lý của cán bộ  Mục đích:  Không ngừng tăng số lượng và nâng cao chất lượng cán bộ quản trị kinh doanh quốc tế cho toàn hệ thống công ty.  Và thông qua đội ngũ cán bộ đó, xây dựng hệ thống chuẩn mực văn hóa thống nhất của công ty trên toàn cầu. 24 01/31/2012 13 Phát triển năng lực quản lý của cán bộ  Phương thức thực hiện:  Xây dựng chương trình tuyển chọn cán bộ có năng lực tham gia quản trị kinh doanh toàn cầu.  Định kỳ tổ chức hội thảo để học tập kinh nghiệm lẫn nhau giữa cán bộ của công ty trên toàn cầu.  Luân chuyển công tác giữa các nước đối với cán bộ (cá nhân và/hoặc nhóm công tác) đã phát triển tốt năng lực quản trị kinh doanh quốc tế 25 Đánh giá lao động làm việc ở nước ngoài  Những vấn đề phức tạp khi đánh giá lao động làm việc ở nước ngoài:  Cán bộ địa phương đánh giá lao động từ nước khác tới có thể thiên vị do khác biệt về văn hóa.  Tương tự, định kiến cũng có thể làm cho cán bộ ở công ty mẹ thiên vị khi đánh giá lao động làm việc ở chi nhánh nước ngoài, bất kể đó là người địa phương hay người mang quốc tịch khác. 26 01/31/2012 14 Đánh giá lao động làm việc ở nước ngoài  Những vấn đề phức tạp khi đánh giá lao động làm việc ở nước ngoài:  Ngoài ra, cán bộ ở công ty mẹ cũng có thể đánh giá lao động ở nước ngoài thiếu chính xác, do: Khoảng cách địa lý xa, chỉ nắm thông tin “cứng” (hard data) mà không thấy hết chiều sâu vấn đề. Người đánh giá thiếu kinh nghiệm làm việc ở nước ngoài nên đánh giá không công bằng 27 Đánh giá lao động làm việc ở nước ngoài  Để kết quả đánh giá được chính xác hơn, cần lưu ý những điểm sau:  Công ty mẹ nên giao việc đánh lao động ở nước ngoài cho người có kinh nghiệm, am hiểu công việc ở nước ngoài để đánh giá được công bằng.  Tốt nhất là, sắp xếp sao cho người đánh giá và những người được đánh giá có cùng quốc tịch để giảm bớt sai lệch do bất đồng về văn hóa. 28 01/31/2012 15 Đánh giá lao động làm việc ở nước ngoài  Để kết quả đánh giá được chính xác hơn, cần lưu ý những điểm sau:  Người đánh giá ở công ty mẹ phải đảm bảo tính độc lập tương đối cho bản báo cáo của mình: Không nên chờ báo cáo của cán bộ ở chi nhánh gửi về rồi mới dựa vào đó lập báo cáo đánh giá; Mà phải độc lập soạn báo cáo đánh giá trước và chỉ tham khảo báo cáo của chi nhánh để hiệu chỉnh cho phù hợp. 29 Chính sách đãi ngộ đối với lao động làm việc ở nước ngoài  Những vấn đề phát sinh trong chính sách đãi ngộ đối với lao động ở nước ngoài:  Thực tế, có sự khác biệt (đôi khi rất chênh lệch) giữa các quốc gia khác nhau về mức tiền lương cho cùng cấp bậc và chức danh công việc.  Doanh nghiệp muốn thuyết phục cán bộ, nhân viên ra nước ngoài làm việc thì phải đãi ngộ cao hơn so với cùng vị trí ở trong nước. 30 01/31/2012 16 Chính sách đãi ngộ đối với lao động làm việc ở nước ngoài  Những vấn đề phát sinh trong chính sách đãi ngộ đối với lao động ở nước ngoài:  Và những thứ rắc rối khác: Thuế thu nhập khác nhau giữa các quốc gia; Thu nhập thực tế khác nhau giữa các quốc gia; Doanh nghiệp có phân biệt thu nhập theo quốc tịch của người lao động hay không?... 31 Chính sách đãi ngộ đối với lao động làm việc ở nước ngoài  Tính thu nhập cho lao động ở nước ngoài:  Lương căn bản và ưu đãi thuế thu nhập, nếu có.  Chi phúc lợi: bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội.  Chi trợ cấp: chuyển chỗ ở, thuê nhà, học phí cho con cái, nghỉ phép năm, chênh lệch sinh hoạt phí ở hải ngoại và trợ cấp khó khăn, nếu cần thiết.  Tiền thưởng: thỏa thuận theo thành tích cụ thể. 32 01/31/2012 17 Chính sách đãi ngộ đối với lao động làm việc ở nước ngoài  Thanh toán thu nhập:  Đối với chính sách vị chủng: làm việc ở nước ngoài – thu nhập phải cao hơn ở trong nước.  Đối với chính sách đa trung tâm: làm việc ở các nước khác nhau – thu nhập khác nhau.  Đối với chính sách địa tâm: công việc như nhau – thu nhập ngang nhau trên toàn cầu, không phân biệt quốc tịch. 33 Chính sách đãi ngộ đối với lao động làm việc ở nước ngoài  Thanh toán thu nhập:  Có thể thanh toán thu nhập bằng nội tệ của quốc gia nơi công tác hay bằng ngoại tệ, tùy thuộc thỏa thuận với người lao động.  Nếu cần thiết, qui đổi thu nhập theo phương pháp so sánh ngang giá sức mua (PPP) để đảm bảo thu nhập thực tế của cán bộ ở nước ngoài không kém so với ở trong nước. 34 01/31/2012 18 3.Củng cố quan hệ lao động toàn cầu  Những vấn đề phát sinh trong quan hệ lao động toàn cầu.  Các giải pháp củng cố quan hệ lao động toàn cầu. 35 Những vấn đề phát sinh trong quan hệ lao động toàn cầu  Mối quan tâm chính của người lao động:  Công việc có tính chất ổn định lâu dài, thu nhập cao, các điều kiện làm việc và an toàn lao động được đảm bảo tốt.  Lao động làm việc trong các công ty đa quốc gia có xu hướng đòi hỏi những quyền lợi nêu trên phải được đảm bảo tốt hơn so với trong các doanh nghiệp nội địa. 36 01/31/2012 19 Những vấn đề phát sinh trong quan hệ lao động toàn cầu  Vai trò của các tổ chức công đoàn:  Đại diện lực lượng công nhân để mặc cả và ký kết thỏa ước với người sử dụng lao động những điều kiện đảm bảo quyền lợi cho công nhân.  Đàm phán với người sử dụng lao động đòi hỏi nâng cao quyền lợi và chống lại các mối đe dọa quyền lợi của công nhân, như: chậm cải thiện điều kiện làm việc, hay nhập khẩu lao động từ nước khác tới 37 Những vấn đề phát sinh trong quan hệ lao động toàn cầu  Sự đe dọa của các tổ chức công đoàn đối với doanh nghiệp kinh doanh toàn cầu:  Tổ chức cho công nhân lãn công, đình công đòi thỏa mãn các yêu sách tăng quyền lợi - làm tăng chi phí sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.  Vận động với cơ quan lập pháp và chính phủ để hạn chế hoạt động của các công ty đa quốc gia.  Thành lập tổ chức quốc tế để liên kết mở rộng hoạt động đấu tranh với các công ty đa quốc gia. 38 01/31/2012 20 Các giải pháp củng cố quan hệ lao động toàn cầu  Phân tán rủi ro để giảm thiểu sự đe dọa từ quan hệ lao động quốc tế:  Giữ các khâu sản xuất trọng yếu ở chính quốc; đầu tư ở nước ngoài các khâu sản xuất thứ yếu.  Ưu tiên lựa chọn những địa điểm đầu tư ở nước ngoài có luật lao động minh bạch.  Khi cần thiết, di chuyển sản xuất đi khỏi nơi phát sinh nhiều phức tạp trong quan hệ lao động. 39 Các giải pháp củng cố quan hệ lao động toàn cầu  Quan hệ tốt với cộng đồng địa phương:  Chú trọng thực hiện tốt công tác PR.  Tài trợ các hoạt động đào tạo, hướng nghiệp để tạo thuận lợi cho công tác tuyển dụng tại chỗ.  Quan hệ tốt với chính quyền và tổ chức công đoàn địa phương nhằm tìm kiếm sự đảm bảo không gây áp lực bất hợp lý trong quan hệ lao động của công ty 40 01/31/2012 21 Các giải pháp củng cố quan hệ lao động toàn cầu  Đảm bảo hài hòa quyền lợi của người lao động tại địa phương:  Một mặt, giải quyết chế độ lương, thưởng, phúc lợi hợp lý theo qui định của luật lệ địa phương.  Mặt khác, chú trọng áp dụng các đòn bẩy lợi ích kinh tế để kích thích người lao động tuân thủ đầy đủ qui chế quản lý lao động và gắn bó trung thành lâu dài với doanh nghiệp 41 Kết luận  Để việc quản trị nhân lực toàn cầu của doanh nghiệp có hiệu quả cao, yêu cầu phải giải quyết tốt các mặt tuyển dụng, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực nhằm đảm bảo năng suất cao, giảm chi phí lao động.  Đồng thời, phải điều chỉnh hợp lý quan hệ lao động toàn cầu để giảm thiểu rủi ro, ngăn ngừa các nguy cơ đe dọa làm tăng chi phí vô ích của doanh nghiệp. 42 01/31/2012 22 43 FOR YOUR ATTENTION !