Bài giảng về Bố trí và sử dụng nhân sự

TS Lấ QUÂN 1 Bố trí vμ sử dụng nhân sự TS Lấ QUÂN 2 Đề cương bài giảng Nguyờn tắc bố trớ và sử dụng NS - Trự tớnh trước - Hiệu suất - Tõm lý - Làm giàu cụng việc - Dõn chủ tập trung Nội dung bố trớ sử dụng NS - Dự bỏo nhu cầu - Đỏnh giỏ đội ngũ NS - Phõn tớch GAP - Hoạt động điều chỉnh - Kiểm soỏt nhõn sự Bố trớ nhõn sự theo nhúm - Phõn loại nhúm làm việc - Phõn loại nhõn viờn để xõy dựng nhúm - Phỏt triển nhúm làm việc hiệu quả TS Lấ QUÂN 3 Khỏi niệm bố trớ và sử dụng nhõn sự z Bố trí vμ sử dụng nhân sự giống nh− việc tạo dựng một đội bóng: cầu thủ nμo chúng ta đang có? chúng ta có thể có? chúng ta cần? vμ vị trí nμo, trận đấu nμo phù hợp nhất với mỗi cầu thủ tại mỗi thời điểm khác nhau? Vμ xa hơn thế, lμm thế nμo để bồi d−ỡng vμ tạo dựng đ−ợc đội ngũ cầu thủ giỏi cho t−ơng lai nhằm tạo thế chủ động cho câu lạc bộ z Bố trí vμ sử dụng nhân sự lμ quá trình sắp đặt nhân sự vμo các vị trí công việc của doanh nghiệp, khai thác vμ phát huy tối đa năng lực lμm việc của nhân sự nhằm đạt hiệu quả cao trong công việc. TS Lấ QUÂN 4 Mục tiờu của bố trớ và sử dụng NS z Đảm bảo đúng số l−ợng z Đảm bảo đúng ng−ời z Đảm bảo đúng nơi, đúng chỗ z Đảm bảo đúng thời hạn TS Lấ QUÂN 5 Các nguyên tắc bố trí vμ sử dụng nhân sự Bố trí vμ sử dụng nhân sự phải có trù tính tr−ớc. z Quy hoạch cụ thể trong bố trí vμ sử dụng nhân sự để đảm bảo bố trí đúng ng−ời đúng việc z Lặng lẽ lμ một kỹ xảo vμ thể hiện trí tuệ của nhμ quản trị z Quá trình sử dụng nhân sự phải đảm bảo có mục đích. ý t−ởng dùng ng−ời lμ rất quan trọng vì nó có tính động viên nhân sự rất cao. z Phải biết mạnh dạn trong bố trí vμ sử dụng nhân sự, phải biết phá bỏ các khuôn th−ớc cũ z Ngoμi năng lực chuyên môn, bố trí vμ sử dụng nhân sự phải coi trọng phẩm chất đạo đức. TS Lấ QUÂN 6 Các nguyên tắc bố trí vμ sử dụng nhân sự Bố trí vμ sử dụng nhân sự theo lôgíc hiệu suất z Đảm bảo tính chuyên môn hoá, thống nhất quy trình nghiệp vụ trên toμn hệ thống doanh nghiệp; z Đảm bảo tính hợp tác giữa các cá nhân vμ nhóm. z Đảm bảo có tầm hạn quản trị phù hợp. z Dùng ng−ời theo học thức zMỗi cá nhân trong doanh nghiệp cần phải có đ−ợc danh vμ phận cho riêng mình TS Lấ QUÂN 7 Các nguyên tắc bố trí vμ sử dụng nhân sự Bố trí vμ sử dụng nhân sự theo lôgíc tâm lý xã hội z Giao cho ng−ời lao động nhiều việc phức tạp để tạo ra thách thức z Khích lệ nhu cầu thμnh đạt z Luân chuyển công việc z Tạo niềm vui trong công việc z Giang sơn dễ thay đổi, bẩm tính khó thay đổi z Trong nhμ có bμ vợ độc ác thì bạn bè không tới, trong thuộc hạ có những kẻ đố kỵ thì ng−ời hiền tμi sẽ rời xa TS Lấ QUÂN 8 Các nguyên tắc bố trí vμ sử dụng nhân sự Bố trí nhân sự phải đảm bảo phát triển cho từng cá nhân z Dùng ng−ời không quá cầu toμn, kẻ hiền sỹ không phải lμ thánh nhân z Ng−ời nhiều tμi sẽ lắm tật, vμ nh− vậy nếu ta cố gắng loại bỏ chiếc bánh tật đi thì chiếc xe sẽ trở thμnh không sử dụng đ−ợc z Bố trí vμ sử dụng nhân sự do vậy cần chuyên sâu chứ không cần ham nhiều z Lấy chữ tín vμ lòng tin lμm gốc. Sử dụng nhân sự cần phải biết rộng l−ợng , Khi không tin thì không bố trí vμ sử dụng, khi đã tin thì không nên lạnh lùng với nhân viên TS Lấ QUÂN 9 Một số phạm trự liờn quan z Phõn tớch cụng việc: Bản mụ tả cụng việc và bản tiờu chuẩn cụng việc z Chiến lược nhõn sự và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp z Thống kờ nhõn sự và Kiểm toỏn xó hội z Đỏnh giỏ nhõn sự Phân tích công việc (Job analysis) Công việc (Job) ắ Một nhóm các hoạt động có liên quan đến nhau Vị trí (position) ắ Một loạt các trách nhiệm vμ quyền hạn đ−ợc hoμn thμnh bởi một nhân viên Nhóm các công việc (Job Family) ắ Nhóm các công việc có các đặc điểm gần giống nhau ắ Lμ quá trình thu nhận các thông tin về công việc nhằm xác định các quyền hạn nμo, nhiệm vụ nμo, hoạt động nμo thuộc về công việc. ™ Nhμ quản trị nhân sự sử dụng các thông tin nhận đ−ợc để xây dựng bản MTCV. Bản MTCV lμm tham chiếu trong suốt quá trình lμm việc của nhân viên vμ lμm nền tảng cho xây dựng các chính sách nhân sự khác. Mô tả công việc (Job description) Những tiêu chuẩn công việc (specifications of job) ắCông việc đòi hỏi các kỹ năng, khả năng vμ năng lực của nhân viên để hoμn thμnh công việc ắCác đặc thù nμy lμ cơ sở cho công tác tuyển chọn sao cho chọn lựa đ−ợc nguời có thể hoμn thμnh công việc. Bản mô tả công việc (Job description) ắVăn bản tập hợp các nhiệm vụ, quyền hạn vμ trách nhiệm của một công việc. Phân tích công việc  Nhân viên lμm việc gì  Tại sao nhân viên lμm việc đó  Nhân viên lμm việc đó ntn?  Nhân viên lμm việc gì  Tại sao nhân viên lμm việc đó  Nhân viên lμm việc đó ntn?  Xác định các yêu cầu của công việc  Xác định các yêu cầu của công việc  Tóm l−ợc các thông tin về công việc  Danh sách các chức năng chính của công việc  Tóm l−ợc các thông tin về công việc  Danh sách các chức năng chính của công việc  Định h−ớng nhân viên  H−ớng dẫn nhân viên  Kỷ luật lao động vμ kiểm soát  Định h−ớng nhân viên  H−ớng dẫn nhân viên  Kỷ luật lao động vμ kiểm soát  Yêu cầu về đμo tạo, học vấn, kỹ năng, kinh nghiệm…  Yêu cầu về đμo tạo, học vấn, kỹ năng, kinh nghiệm…  Tuyển dụng  Sμng lọc  Phát triển  Tuyển dụng  Sμng lọc  Phát triển PTCV MTCV Đặc thù của công việc Nền tảng cho bố trí vμ sử dụng nhân sự: Hoạch định NNL (Human Resources Planning - HRP) Hoạch định NNL ắLμ một tiến trình dự báo vμ ra quyết định liên quan đến các dòng luân chuyển nhân sự ra nhập vμ rời khỏi DN. ắMục đích của Hoạch định NNL: ™Dự báo nhân sự cho doanh nghiệp: cung vμ cầu về NNL. ™Cung cấp các thông tin nền tảng cho việc xây dựng các chính sách phát triển vμ đμo tạo nhân sự. HĐNNL vμ QTCL (Strategic Planning) Phân tích chiến l−ợc ắChúng ta cần những NNL nμo vμ NNL nμo có thể khai thác? Thiết kế chiến l−ợc ắNNL nμo đ−ợc đáp ứng vμ cung cấp? Triển khai chiến l−ợc ắNNL sẽ đ−ợc đáp ứng ra sao? HĐ NNLHĐ NNL HĐ Chiến l−ợcHĐ Chiến l−ợc Liên hệ giữa tiến trình HĐNNL vμ HĐ Chiến l−ợc Phân tích CL Thiết lập MT:  Mục tiêu KD  Điểm mạnh DN/điểm yếu  Các cơ hội vμ nguy cơ bên ngoμi  Các nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh Phân tích CL Thiết lập MT:  Mục tiêu KD  Điểm mạnh DN/điểm yếu  Các cơ hội vμ nguy cơ bên ngoμi  Các nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh Thiết kế chiến l−ợc Xácd lập rõ rμng các ph−ơng pháp quản trị:  Các giá trị, h−ớng dẫn, thủ tục, quy tắc  Mục đích  Mục tiêu vμ các −u tiên  Huy động các nguồn lực Thiết kế chiến l−ợc Xácd lập rõ rμng các ph−ơng pháp quản trị:  Các giá trị, h−ớng dẫn, thủ tục, quy tắc  Mục đích  Mục tiêu vμ các −u tiên  Huy động các nguồn lực Triển khai chiến l−ợc Triển khai các quy trình nhằm đạt đ−ợc mục tiêu đề ra:  Mục tiêu kinh doanh  Điểm mạnh vμ yếu của công ty  Các cơ hội vμ nguy cơ  Nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh Triển khai chiến l−ợc Triển khai các quy trình nhằm đạt đ−ợc mục tiêu đề ra:  Mục tiêu kinh doanh  Điểm mạnh vμ yếu của công ty  Các cơ hội vμ nguy cơ  Nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh Nhận dạng quan hệ giữa NNL vμ CLKD Nhận dạng quan hệ giữa NNL vμ CLKD Xác định chiến l−ợc NNL, mục tiêu vμ ch−ơng trình hμnh động Xác định chiến l−ợc NNL, mục tiêu vμ ch−ơng trình hμnh động Triển khai quy trình NNL, chính sách, vμ biện pháp tác nghiệp Triển khai quy trình NNL, chính sách, vμ biện pháp tác nghiệp Mụ hỡnh giản lược Biến động về biên chế Kế hoạch phát triển của DN Các giả thiết về thăng tiến nhân sự Dự báo trong 5 năm Đánh giá nhu cầu về nhân sự So sánh Chính sách nhân sự Dự báo nhu cầuDự báo nhu cầu Mô hình Bố trớ và sử dụng nhõn sự Giả định  Nhu cầu SP/Dịch vụ  Công nghệ  Nguồn lực tμi chính  Nghỉ việc, bỏ việc, vắng mặt  Tốc độ tăng tr−ởng của DN Triết lý quản trị Giả định  Nhu cầu SP/Dịch vụ  Công nghệ  Nguồn lực tμi chính  Nghỉ việc, bỏ việc, vắng mặt  Tốc độ tăng tr−ởng của DN Triết lý quản trị Kỹ thuật sử dụng  Phân tích xu hướng  Trự tinh  Kỹ thuật Delphi … Kỹ thuật sử dụng  Phân tích xu hướng  Trự tinh  Kỹ thuật Delphi … Kỹ thuật  Bảng nhân sự  Phân tích Markov  Thông kê kỹ năng  Quản trị phát minh sáng tao Sơ đồ thay thế  Lập kế hoạch về thμnh tích Kỹ thuật  Bảng nhân sự  Phân tích Markov  Thông kê kỹ năng  Quản trị phát minh sáng tao Sơ đồ thay thế  Lập kế hoạch về thμnh tích Các yếu tố ngoại vi  Thay đổi dân số  Trình độ đμo tạo của NNL  Dịch chuyển nhân lực  Chính sách của chính phủ  Tỷ lệ thất nghiệp Các yếu tố ngoại vi  Thay đổi dân số  Trình độ đμo tạo của NNL  Dịch chuyển nhân lực  Chính sách của chính phủ  Tỷ lệ thất nghiệp Dự báo cung ứngDự báo cung ứng Cân đối giữa Nhu cầu vμ cung ứng Cân đối giữa Nhu cầu vμ cung ứng (Thiếu) Tuyển dụng  Full-time  Part-time  Thời vụ (Thiếu) Tuyển dụng  Full-time  Part-time  Thời vụ (Thừa) Giảm  Sa thải  Kết thúc hợp đồng  giảm cường độ  Về hưu (Thừa) Giảm  Sa thải  Kết thúc hợp đồng  giảm cường độ  Về hưu Quy trinh Dự báo nhu cầu về nhân lực của doanh nghiệp trong t−ơng lai; Đánh giá khả năng về nhân lực hiện tại của doanh nghiệp; Xem xét thị tr−ờng cung ứng nguồn nhân lực; So sánh giữa nhu cầu nhân lực vμ khả năng hiện có  Phân tích GAP Định biên vμ lập kế hoạch bố trí vμ sử dụng nhân sự Tiếp cận định l−ợng: phân tích xu h−ớng (Trend Analysis) Dự báo nhu cầu NNL trong DN dựa trên cơ sở dữ liệu thống kê, ví dụ về bán hμng: ắLựa chọn một biến số kinh doanh cho phép tính toán đcợc nhu cầu nhân sự (business factor) ắXác định hệ số năng suất lao động (labour productivity ratio). ắTính toán năng xuất lao động trong quá khứ ắXác định xu h−ớng gia tăng, giảm năng suất lao động ắXác định số l−ợng lao động theo mục tiêu kinh doanh Vớ dụ về phõn tớch xu hướng nhu cầu nhõn sự 1997 $2,351 14.33 164 1998 $2,613 11.12 235 1999 $2,935 8.34 352 2000 $3,306 10.02 330 2001 $3,613 11.12 325 2002 $3,748 11.12 337 2003 $3,880 12.52 310 2004* $4,095 12.52 327 2005* $4,283 12.52 342 2006* $4,446 12.52 355 BUSINESS ữ LABOUR = HUMAN RESOURCES FACTOR PRODUCTIVITY DEMAND YEAR (SALES IN THOUSANDS) (SALES/EMPLOYEE) (NUMBER OF EMPLOYEES) Tiếp cận định tớnh • Dự bỏo ắí kiến cỏc nhà quản trị cơ sở, giỏm sỏt, chuyờn gia về cỏc cụng việc và chức danh, kỹ năng cần cú trong tương lai • Kỹ thuật Delphi ắHạn chế tớnh chủ quan bằng cỏch lựa chọn một mẫu điều tra. ắThảo luận và đưa ra được kết luận của nhúm điều tra. Dự bỏo cung ứng nhõn sự: cung ứng nội bộ • Thống kờ nhõn sự • Phõn tớch Markov • Thống kờ kỹ năng • Lược đồ thay thế • Hoạch định kế nhiệm Vớ dụ về cụng cụ phõn tớch cung ứng nhõn sự nội bộ • Thống kờ kỹ năng (Skill Inventories) ắDữ liệu về trỡnh độ học vấn, kinh nghiệm, mong muốn, năng lực, tuổi tỏc… cho phộp nhà lónh đạo cú thể đưa ra những quyết định nhõn sự. • Lược đồ thay thế (Replacement Charts) ắLiệt kờ cỏc vị trớ và cỏ nhõn đảm nhiệm vị trớ và khả năng phỏt triển. • Hoạch định người kế nhiệm ắTiến trỡnh xỏc định, bồi dưỡng, đào tạo cỏc cỏ nhõn để cú thể đảm nhiệm được những vị trớ cú trọng trỏch cao hơn. Lược đồ thay thế nhõn sự Dự bỏo cung ứng nhõn sự: thị trường lao động • Cỏc yếu tố ảnh hưởng đến cung ứng bờn ngoài: ắThay đổi dõn số ắKinh tế quốc dõn và kinh tế địa phương ắTrỡnh độ dõn trớ, giỏo dục đào tạo ắNhu cầu về cỏc kỹ năng đặc thự ắChớnh sỏch của chớnh phủ… Cung ứng và nhu cầu nhõn sự • Chờnh lệch giữa nhu cầu và cung ứng nhõn sự Nhu cầu – cung ứng = Gap (thừa/thiếu) Thừa nhõn sự • Giảm quy mụ cấu trỳc tổ chức Chiến lược sa thải • Tuổi tỏc • Thành tớch Tỏi cơ cấu: cõn nhắc? • Tài chớnh • Khụng khớ làm việc • Hỡnh ảnh trước cụng luận Thiếu nhõn sự Lμm thêm giờ (Overtime) Nhân viên lμm Part-time việc lμm thời vụ Bố trí vμ sử dụng theo nhóm Nhóm lμ sự kết hợp giữa hai ng−ời trở lên nhằm thực hiện mục tiêu chung của cả nhóm vμ thoả mãn nhu cầu của các thμnh viên. Có cùng mục tiêu hay đạt đ−ợc một thoả thuận nhất định; Có cùng một ngôn ngữ lμm việc thống nhất; Có sự phân công phân việc vμ xác lập mối quan hệ t−ơng quan giữa các thμnh viên nhóm trong sự quản lý điều hμnh chung để thực hiện mục tiêu của nhóm. Phân loại nhân viên để tạo lập nhóm lμm việc  Phân loại theo tính cách của nhân viên, theo đó chúng ta có bốn loại nhân viên lμ ng−ời suy t−, ng−ời trực nhận, ng−ời tri hμnh vμ ng−ời cảm nhận.  Ng−ời suy t− có đặc điểm lμ −a thích trật tự, thích phân tích vμ suy ngẫm, có t− duy vμ lý trí vμ chỉ bị thuyết phục bằng lý lẽ, bằng dữ kiện vμ t− liệu. Trong hμnh động thì th−ờng cân nhắc kỹ l−ỡng vμ không bốc đồng.  Ng−ời trực nhận lμm việc vμ suy nghĩ th−ờng bị bản năng chi phối, có nhiều sáng kiến nh−ng dễ thay đổi. Rất nhanh nhậy, dễ thích ứng với hoμn cảnh nh−ng cũng dễ bị lạc lối bởi các chi tiết cá biệt.  Ng−ời tri hμnh lμ những ng−ời tháo vát vμ h−ớng về công việc. Mọi t− duy đều h−ớng về hμnh động. Ng−ời tri hμnh có khuynh h−ớng quan tâm đến cách lμm hơn lμ lý do. Họ th−ờng dễ bị kích động mạnh.  Ng−ời cảm nhận có xu h−ớng quan tâm đến mặt tốt, xu h−ớng tiến bộ. Họ bị hấp dẫn bởi hình ảnh, danh tiếng, khung cảnh, nội quy tổ chức hơn lμ doanh số vμ lợi nhuận. Họ th−ờng có các ý kiến phán đoán vμ nhận xét bất ngờ, thú vị vμ có giá trị Phân loại nhân viên để tạo lập nhóm lμm việc Phân loại nhân viên để huy động nhân viên tạo lập nhóm theo mức độ sẵn sμng. Mức độ sẵn sμng của các nhân viên khi tham gia vμo nhóm phụ thuộc vμo động cơ thúc đẩy vμ các lợi ích mμ nhóm mang lại. Nh− vậy, nhân viên có thể rất sẵn sμng tham gia vμo nhóm nμy nh−ng lại thiếu tích cực với nhóm khác. Theo tiêu chí nμy chúng ta có 3 nhóm ng−ời cơ bản lμ: Ng−ời có thiện chí hoặc tin cậy. Đây lμ những nhân viên có độ sẵn sμng cao tham gia vμo nhóm lμm việc. Ng−ời có thể sử dụng nh−ng không có thiện chí hoặc không vững tin. Đây lμ các cá nhân có mức độ sẵn sμng vừa phải. Với những nhân viên nμy, nhμ lãnh đạo phải biết khơi dậy động lực tham gia vμo nhóm. Ng−ời không thể, không thiện chí vμ thiếu tin cậy. Đây lμ những cá nhân có mức độ sẵn sμng rất thấp. Phân loại nhân viên để tạo lập nhóm lμm việc Phân loại nhân viên theo vai trò hỗ trợ tạo dựng vμ duy trì vμ phát triển nhóm trên góc độ tâm lý xã hội. Theo góc độ nμy chúng ta có 6 loại ng−ời chính.  Ngưũi lập kế hoạch, người đưa ra ý tưởng: là những người luụn cố gắng tỡm ra “một cỏi gỡ đú” ở những nơi mà người khỏc cho là “khụng cú gỡ cả”. • Người phõn tớch (hay cũn gọi là người thẩm định): Xem xột mọi khớa cạnh dự là nhỏ nhất. Phõn tớch, thỏch thức và xem xột, họ được coi là người “dội gỏo nước lạnh’’ vào cỏc ý tưởng.  Người điều phối: Nắm rừ nhiệm vụ của dự ỏn tổng thể và mục tiờu lõu dài của cụng ty, là người giữ vai trũ liờn lạc, chịu trỏch nhiệm tiến hành kế hoạch từ khõu này đến khõu khỏc đồng thời giảm cỏc xung đột, bất đồng xuống mức thấp nhất, hiểu rừ vai trũ của cỏc nhõn tố trong kế hoạch hoạt động và cú khả năng dẫn dắt chỉ đạo ờ kớp làm việc khi nảy sinh bất đồng để tiết kiệm thời gian và hoạt động hiệu quả. • Người tiến hành : Biến kế hoạch thành biện phỏp khả thi. Họ muốn ai đú lập kế hoạch hành động để họ tiến hành. Cú năng lực và phương phỏp, khụng quan tõm tới cỏc ý kiến xung quanh.  Ng−ời phá phách: Lμ những ng−ời th−ờng xuyên đ−a ra các chỉ trích, công kích cá nhân hoặc giữ kẽ. Xây dựng & phát triển nhóm lμm việc hiệu quả • Xõy dựng mục tiờu và tầm nhỡn cho nhúm. • Lựa chọn cỏc nhõn viờn cú chuyờn mụn phự hợp với nhiệm vụ của nhúm và cú cỏc phẩm chất cỏ nhõn phự hợp cú thể hỗ trợ cho nhau trong cụng việc. • Trang b ị nh ững c ơ s ở v ật ch ất cần thiết cần cho cụng việc c ủa nh úm. • Phõn cụng nhiệm vụ cho cỏc thành viờn trong nhúm. • Xỏc lập cỏc giỏ trị cơ bản và tụn chỉ hoạt động của nhúm nhằm xõy dựng khụng khớ làm việc tạo điều kiện phỏt triển cả năng lượng tinh thần và thể chất để vượt qua những khú khăn. • Xỏc lập cơ chế giao tiếp và trao đổi thụng tin trong và ngoài nhúm. • Xõy dựng cơ chế khen thưởng, kỷ luật cho nhúm. Cỏc ưu điểm của thiết lập cụng việc theo nhúm • Tăng sự phỏt triển cỏc kỹ năng của cỏ nhõn • Thành tớch cao nhất (số lượng và chất lượng) • Giảm thời gian chuyển giao • Giảm tỷ lệ vắng mặt và nghỉ việc • Động viờn nhõn sự thụng qua mụi trường làm việc theo nhúm Tăng tớnh cộng hưởng của nhúm Chỳ trọng đến chất lượng Chỳ trọng đến chất lượng Chấp nhận cỏc kỹ năng của thành viờn Chấp nhận cỏc kỹ năng của thành viờn Đồng lũng trong quyết định Đồng lũng trong quyết định Thỏi độ phờ phỏn xõy dựng Thỏi độ phờ phỏn xõy dựng Lắng nghe và làm sỏng tỏ Lắng nghe và làm sỏng tỏ Hỗ trợHỗ trợ CỘNG HƯỞNG Hỡnh thức Nhúm nhõn viờn • Nhúm Đa chức năng • Nhúm dự ỏn • Nhúm tự quản • Nhúm đặc nhiệm • Nhúm cải tiến • Nhúm ảo Hỡnh thức Nhúm nhõn viờn • Nhúm đa chức năng ắNhúm cụng việc được thiết kế bao gồm nhiều chuyờn gia (marketing, sản xuấ, thiết kế…) nhằm hoàn thành một mục tieờ đặc thự nào đú. ™Nhúm chức năng được lập dựa trờn cơ sở bổ nhiệm và phõn việc hơn là trờn cơ sở tự nguyện • Nhúm dự ỏn ắNhúm cụng việc được thiết kế nhằm triển khai một hoạt động mới như thiết kế một sản phẩm hoặc dịch vụ. Thành viờn được chọn lọc trờn cơ sở năng lực của mỗi người phự hợp với nhiệm vụ của nhúm. ™Cỏc nhúm làm việc sẽ giải tỏn khi nhiệm vụ kế thỳc. Hỡnh thức Nhúm nhõn viờn • Nhúm tự quản ắNhúm cỏc nhõn viờn được huấn luyện kỹ càng nhằm triển khai độc lập những nhiệm vụ của tổ chức. ™Thành viờn sử dụng quỏ trỡnh thống nhất tập thể trong ra quyết định để hoàn thành cỏc nhiệm vụ, giải quyết vấn đề. • Nhúm đặc nhiệm ắ Nhúm đặc nhiệm được thành lập để giải quyết nhanh một vấn đề lớn nào đú. ™Nhúm cú trỏch nhiệm phỏt triển cỏc giải phỏp giải quyết cỏc vấn đề tức thời nhưng định hướng dài hạn Hỡnh thức nhúm cụng việc • Nhúm cải tiến ắNhúm bao gồm nhiều thành viờn cú kinh nghiệm chịu trỏch nhiệm nõng cao chất lượng, giảm trừ lóng phớ, gia tăng năng suất. Cỏc thành viờn đến từ cỏc bộ phận của doanh nghiệp. • Nhúm ảo ắNhúm bao gồm nhiều thành viờn phõn tỏn cú liờn hệ với nhau qua cỏc phương tiện thụng tin liờn lạc để hoàn thành cỏc nhiệm vụ. Nhúm thành cụng • Chia sẻ mục tiờu và thành tớch • Động viờn thành viờn và thiết lập chất GEN của nhúm • Giao tiếp mở và trung thực • Chia sẻ tầm nhỡn • Phõn vai và trỏch nhiệm rừ ràng • Khụng khớ hợp tỏc, phối hợp, chõn thành, đo lường được nỗ lực • Phỏt hiện nhanh mõu thuẫn và giải quyết mang tớnh xõy dựng