Bài giảng Thiết kế hệ thống lương thưởng

Người lao động phải cảm nhận được rằng họ đang được trả lương công bằng và tương xứng với kết quả làm việc của họ Chi phí tiền lương phù hợp với điều kiện và năng lực tài chính của DN NLĐ phải hiểu và ủng hộ triết lý đãi ngộ của DN Hệ thống thang bảng lương phải phản ánh đúng tầm quan trọng của từng loại công việc và các kỹ năng cần phải có để làm công việc đó. Hệ thống thang bậc phải có tính cạnh tranh với các DN khác trên thị trường cùng địa bàn Chính sách TL phải phù hợp với qui định của nhà nước về TL Chính sách phải luôn theo kịp với thay đổi của thị trường lao động

ppt110 trang | Chia sẻ: nyanko | Ngày: 12/03/2016 | Lượt xem: 397 | Lượt tải: 0download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Bài giảng Thiết kế hệ thống lương thưởng, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
Tp. Hồ Chí Minh 05/05/2009.Th.s Lê Cảnh PhúcThiết Kế Hệ Thống Lương Thưởng Mục LụcGiới thiệu về tiền lương1Một số phương pháp trả lương hiện nay2Thiết kế hệ thông trả lương theo phương pháp Hay3Trao đổi thảo luận4Kết thúc đánh giá5Giới thiệu về Tiền lươngCác Khái niệm & Các Yếu tố ảnh hưởng tiền lương1Các thành phần cơ bản của hệ thống tiền lương2Chức Năng & Vai trò của tiền lương3*VẤN ĐỀ QUẢN LÝ HỆ THỐNG NHÂN SỰ CÔNG TY VNTaàm nhìn, Giaù trò, Nhieäm vuï, Muïc tieâu kinh doanhMuïc ñích/ muïc tieâu toå chöùcMuïc ñích/ muïc tieâu qui trìnhMuïc ñích/ muïc tieâu coâng vieäcHoaït ñoäng caù nhaân/ nhoùm(Muïc ñích/ muïc tieâu )Hệ Thống Lương &Thưởng Trả lương bao nhiêuBao nhieâuTheá naøoVaán ñeà chính veà quaûn lyù nhaân söï trong caùc coâng ty Vieät NamKeát noáiCác Yếu Tố Ảnh Hưởng Đến Hệ Thống Chế Độ Đãi NgộQuy Mô Của Công tyHệ Thống Chế Độ Đãi NgộLơi Nhuận Của Công tyQuan Niệm Của Người QL Công TyVị Trí Địa Lý Của Công tyĐặc Điểm Loại Hình Công ViệcLuật Pháp Qui ĐịnhLoại Hình Ngành Nghề SXKDCông Việc Đang Thực HiệnKết Quả Thực Hiện Công Việc Của Nhân ViênCơ sở của một chế độ đãi ngộ hữu hiệu Người lao động phải cảm nhận được rằng họ đang được trả lương công bằng và tương xứng với kết quả làm việc của họ Chi phí tiền lương phù hợp với điều kiện và năng lực tài chính của DN NLĐ phải hiểu và ủng hộ triết lý đãi ngộ của DN Hệ thống thang bảng lương phải phản ánh đúng tầm quan trọng của từng loại công việc và các kỹ năng cần phải có để làm công việc đó. Hệ thống thang bậc phải có tính cạnh tranh với các DN khác trên thị trường cùng địa bàn Chính sách TL phải phù hợp với qui định của nhà nước về TL Chính sách phải luôn theo kịp với thay đổi của thị trường lao độngCác Câu Hỏi Xây Dựng Triết Lý Đãi NgộMức lương cơ bản của Cty bạn sẽ ngang bằng hoặc phải cao hơn mức lương cơ bản các DN khác trên địa bànHệ thống thang bậc lương sẽ được xây dựng theo tính chất công việc hay theo đặc điểm cá nhân của người lao động hay dựa trên phẩm chất và tiềm năng của người lao động thực hiện công việc đóTiền lương, tiền thưởng chiếm tỷ trọng bao nhiêu trong tổng quỹ lươngTiền lương sẽ được quyết định dựa trên kết quả làm việc hày các yếu tố khác, vd thâm niên, phẩm chấtTiền thưởng sẽ được quyết định trên cơ sở nào. Kq làm việc của cá nhân, Kq hoạt động của DN hay cả haiCác khái Niệm về Tiền lươngChủ đề thảo luậnTổng Thu Nhập?Mốc Lương?Cấu Trúc Lương Thưởng?Duyệt xét tăng lương hàng năm?Các Thu Nhập khác và cơ chế phân phối?Tại sao phải trả lương thưởng theo kết quả làm việc?Cấu Trúc Hệ Thống Tiền LươngCác ThànhPhần CơBảnTHANG LƯƠNGBẢNG LƯƠNGBậc LươngHệ Số - MứcCấu Trúc Lương ThưởngTriết lý trả lương, thưởng căn cứ vào kết quả thực hiện công việc, có tính cạnh tranh trên thị trường, công bằng nội bộ và phân phối hợp lýCấu Trúc Lương ThưởngCấu Trúc Lương ThưởngThưởng kết quả công việcThưởng lợi nhuậnLương CứngLương MềmLương tháng 13Chức Năng & Vai Trò Của Tiền LươngThức đo giá trị lao động trên thị trườngChức NăngTạo ra của cải( là chi phí đầu vào cho quá trình sản xuất)Phân Phối Của CảiChức Năng & Vai Trò Của Tiền LươngLà đòn bẩy kinh tế đỗi với người lao độngVai TròPhản ảnh sự tiến bộ xã hội.Một Số Nguyên Tắc Xây dựng Hệ Thống Trả LươngNguyên Tắc 1Nguyên Tắc 2Nguyên Tắc 3Nguyên Tắc 4Thuê người lao đông với mức tiền công cạnh tranh trên thị trườngTiền Lương phải khuyến khích, lưu giữ được những NLĐ có năng lựcTrả lương ngang nhau cho những công việc như nhauCó sự phân biệt trong trả lương với sự hoàn thành công việcMột Số Nguyên Tắc Xây dựng Hệ Thống Trả Lương (tt)Nguyên Tắc 5Nguyên Tắc 6Nguyên Tắc 7Cơ chế trả lương phải linh hoạt đáp ứng được những thay đổi của DN và TTDễ Giải Thích, Dễ Hiểu, Dễ Quản lý và Giám SátĐảm bảo tốc độ tăng NSLĐ cao hơn tốc độ tăng TL Bình quânwww.themegallery.comMột Số Hình Thức Trả lương Hiện NayTrả Lương Theo Giá Trị Công Việc Trả Lương Theo Sản PhẩmTrả Lương Theo Thời Gian Traû löông theo thôøi gian Lcn = Ñtg * T (1)Trong ñoù: Lcn : löông coâng nhaân Ñtg : ñôn giaù thôøi gian T : toång thôøi gian ngöôøi lao ñoäng laøm vieäc Traû löông theo saûn phaåmTraû löông theo saûn phaåm tröïc tieáp: Lcn= Ñsf *Q Trong ñoù:Lcn laø löông coâng nhaân tröïc tieáp laøm ra saûn phaåmÑsf laø ñôn giaù saûn phaåmQ laø soá löôïng saûn phaåm saûn xuaát ñöôïc Đgsp = Tcn +Tpv +Tql Tcn = Tcđ 1 + Tcđ 2 + Tcđ 3 Tcđ nTraû löông theo saûn phaåm giaùn tieáp: Lcn = Ñsf * Q * k. Trong ñoù:Lcn laø löông cho coâng nhaân phuïc vuïÑsf laø ñôn giaù saûn phaåmK laø heä soá daønh cho lao ñoäng phuïc vuïTraû löông luyõ keá Lcn = Ñsfi *Qi. Trong ñoù:Ñsfi laø ñôn giaù saûn phaåm thöù i Qi laø soá löôïng saûn phaåm thöù i Löông khoaùn Nguyeân taéc phaân chia löông cho caùc thaønh vieân cuûa nhoùm lao ñoäng thöïc hieän coâng vieäc phaûi döïa vaøo:Trình ñoä chuyeân moânKinh nghieämThôøi gian tham gia laøm YÙ thöùc laøm vieäc Phương Pháp Trả Lương Theo 3PNguyên tăc trả lương theo 3 PP1: Pay for position = Trả lương theo vị tríP2: Pay for Person = Trả lương theo cá nhânP3: Pay for Performan = Trả lương theo hiệu quả - kết quả hoàn thành công việcPay For Positon – Trả lương theo Chức Danh Giá trị công việcThực hiện thông qua việc xây dựng hệ thống chức danh công việc hợp lý và so sánh mức tiền lương doanh nghiệp với mức lương trên thị trường thông qua việc thu tập thông tin định kỳ về tiền lương trong các ngành, nghề tương tự. Hệ thống tiền lương theo công việc được xây dựng trên cơ sở đánh giá công việc sau đó điều chỉnh mức lương cho công việc tương ứng trên thị trườngPay For Person Trả lương theo cá nhân Xác định các yêu cầu về trình độ và khả năng của NLĐ đối với từng vị trí công việc, từ đó trả lương cho người lao động tương ứng và khả năng đảm nhiện của họ đối với từng vị trí cụ thể. Đồng thời xác định và áp dụng các mức lương cao đối với các kỹ năng và tay nghề có nhu cầu cao trong thị trườngNếu như họ có trình độ tay nghề thấp hoặc chưa có điều kiện để đáp ứng các yêu cầu của vị trí tương ứng ( bao gồm trình độ đào tạo, kinh nghiệm và kiến thức). Người lao động có thể nhận các mức lương thấp hơn mức lương dự kiến Nếu NLĐ có trình độ tay nghề, kỹ năng và kiến thức mà thị trường đòi hỏi nhiều, họ có thể được trả lương cao hơn mức dự kiến để đảm bảo khả năng cạnh tranhPay For Performance – Trả lương theo hiệu quả công việc Căn cứ Kết quả SXKD của công ty kết quả hoàn thành công việc được giao để trả lương cho mỗi cá nhânPhải xây dựng được bộ từ điển đánh giá hiệu quả công việc Phương Pháp Trả Lương Dựa Theo Kỹ năng Của Người Lao ĐộngThiết lập một hệ thống thang bậc lương dựa vào các mức độ kỹ năng chữ không dựa theo chức danh công việcLập danh mục các kỹ năng cần phải có đối với nhóm công việc Vd Kỹ năng cần phải có đối với một vị trí thuộc bộ phận sản xuất.Đặt ra tiêu chí để xác định sự thành thục của mỗi kỹ năng và gắn bậc lương thừ thấp đến cao tương ứng với thang bậc kỹ năng đó.CẤU TRÚC TIỀN LƯƠNG THEO HAYĐỊNH GIÁ CÔNG VIỆCĐịnh Giá Công Việc Là Gì ?Thế Nào Là Khảo Sát Thị Trường Tiền LươngCác Công Cụ Để Đánh Gia Công ViệcHệ Thống Điểm Đánh Giá “ Thước Số”Bản Hướng Dẫn Đánh GiáĐược Thực Hiện Thông Qua Thông TinBản Mô Tả Công ViệcVị Trí Công Việc Trong Sơ Đồ Tổ ChứcHội Đồng - Ủy Ban Đánh GiáKhảo Sát Thị Trường Tiền LươngNghiền Cứu Hàng Năm Về Tiền Lương Của Các Công ty cùng NgànhSo Sánh Những Công Việc Được “ Định Giá Tương Tự và Giữa Các Ngành”Xác Định Họ Trả Lương Bao NhiêuLương ThángTiền ThưởngThu Nhập Phúc LợiTrả Lương Giá Trị Công Việc Theo Phương Pháp HayQuy trình xây dựng thang bậc lươngLập danh sách tất cả các loại công việc có trong doanh nghiệp, liệt kê theo thứ tự quan trọng nhất đến phổ thông nhất Phân loại công việc thành các nhómLoại công việc đó gắn kết đến mức độ nào với sự mạng của DNChúng có thể thay thế được hay không? Nếu có thì mức độ dễ hay khóLoại công việc đó có khó khăn không? Nhiều hay ít? Có đòi hỏi những kỹ năng hày đào tạo đặc biệt gì khôngCông việc đó có tạo ra doanh thu trực tiếp hoặc thực hiện chức năng hỗ trợ tạo ra doanh thu hay khôngLiệu có những yếu tố chình trị hoặc yếu tố khác khiến cho công việc này ( hay công việc kia) trở thành quan trọng không.*VẤN ĐỀ QUẢN LÝ HỆ THỐNG NHÂN SỰ CÔNG TY VNTaàm nhìn, Giaù trò, Nhieäm vuï, Muïc tieâu kinh doanhMuïc ñích/ muïc tieâu toå chöùcMuïc ñích/ muïc tieâu qui trìnhMuïc ñích/ muïc tieâu coâng vieäcHoaït ñoäng caù nhaân/ nhoùm(Muïc ñích/ muïc tieâu )Hệ Thống Lương &Thưởng Trả lương bao nhiêuBao nhieâuTheá naøoVaán ñeà chính veà quaûn lyù nhaân söï trong caùc coâng ty Vieät NamKeát noáiĐÁNH GIÁ CÔNG VIỆCKhái Niệm Đánh Giá Công ViệcĐánh giá Công việc là quá trình xếp hạng các công việc thông qua việc so sánh các công việc với nhau hoặc bằng cách cho điểm các thành tố cấu thành của công việc để xác định vị trí, giá trị của công việc đó trong tổ chứcCâu Hỏi Thảo LuậnPHẬN BIỆT GIỮA ĐÁNH GIÁ CÔNG VIỆC VÀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆCĐÁNH GIÁ CÔNG VIỆCNhững Lưu ÝĐánh Giá Công việc là sự đánh giá tương đối.Đánh giá Công việc dựa trên sự suy luận Đánh Giá Dựa Vào Cấu trúc , Hệ thốngĐánh Giá Công việc tập trung vào công việcĐÁNH GIÁ CÔNG VIỆCMỤC ĐÍCH CỦA ĐÁNH GIÁ CÔNG VIỆCCung Cấp Cơ Sở Cho Việc Xếp Hạng Các Công Việc Hợp LýCung Cấp Cơ Sở Hợp Lý Cho Việc Xây Dựng và Duy Trì Cấu Trúc Trả Lương Công BằngPhát Hiện Ra Sự Chông Chéo Or Các Khoảng Trống Giữa Các Chức Năng Hay Giữa Các Công Việc Khác Nhau => Từ Đó Giúp Cải Tiến Hoàn Thiện Cơ Cấu Tổ Chức và Hệ thống Công Việc Hợp Lý Khoa Học Của Công ty NGUYÊN TẮC ĐANH GIÁ CÔNG VIỆCĐánh Gía Công Việc Không Phải Đánh Giá Con Người Thực Hiện Công Việc ĐóĐánh Giá Công Việc Phải Dựa Trên Mức Độ Hoàn Thành Công Việc Bình Thường, Không Dựa Trên Việc Hoàn Thành Xuất Sắc.Đánh Gía Công Việc Hiện TạiKhông Quan Tâm Đến Vị Trí Cấp Bậc và Thang Lương Hiện TạiKhông Hiểu Công Việc Không Đánh GiáCÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ CÔNG VIỆCƯu ĐiểmNhược ĐiểmXẾP HẠNGPHÂN LOẠICHO ĐIỂMĐÁNH GIÁ CÔNG VIỆC THEO PHƯƠNG PHÁP HAYLÀ PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ CÔNG VIỆC BẰNG HỆ THỐNG ĐIỂM SO SÁNHÁP DỤNG CÁC KHÁI NiỆM VÀ PHƯƠNG PHÁP NHƯ CÁC HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ CÔNG VIỆC NHƯ MERCER, STRATAĐÁNH GIÁ CÔNG VIỆC THEO PHƯƠNG PHÁP HAYHãy Quan Niệm : Sự Hình Thành Công Việc Được Tạo Ra Từ Sơ Đồ Tổ Chức MỤC TIÊU SXKD CỦA CÔNG TYCHIẾN LƯỢC SXKDCƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TYPHÒNG TC-HCPHÒNG KT-TCPHÒNG KINH DOANHYÊU CẦU KHI THỰC HIỆNĐánh Giá Công Việc Theo Phương Pháp HayCó Thông Tin Theo Phương PhápCó Công Cụ ĐÁNH GIÁ CÔNG VIỆC THEO PHƯƠNG PHÁP HAYCÁC THÀNH TỐ PHỔ BIẾN CỦA CÔNG VIỆCQuá Trình Thực HiệnNhận Thức Vấn Đề Và Giải Quyết Vấn ĐềĐầu Vào Của Công ViệcKiến Thức Kỹ Năng Kinh Nghiệm Công Việc Yêu Câu – Đòi HỏiSản Phẩm Của Công ViệcĐưa Ra Các Quyết Định, Hành Động , Các Tác ĐộngĐÁNH GIÁ CÔNG VIỆC THEO PHƯƠNG PHÁP HAYCÁC THÀNH TỐ PHỔ BIẾN CỦA CÔNG VIỆCĐể Thực Hiện Công Việc và Đạt Được Các Mục Tiêu Mong Muốn, Người Thực Hiện Cần Xác Định Và Giải Quyết Các Vấn Đề. NLĐ làm Điều Đó bằng cách sử dụng các Kiến thức chuyên môn kỹ thuật, kinh nghiệm của mình đề tác động vào mục tiêu để có được kết quả mong muốn ĐÁNH GIÁ CÔNG VIỆC THEO PHƯƠNG PHÁP HAYCÁC THÀNH TỐ PHỔ BIẾN CỦA CÔNG VIỆCKnow -howAccountabilityProblem SlovingKiến Thức Chuyên Môn, Kỹ Thuật, Kinh NghiệmPhạm vi tầm quản lýKỹ năng giao tiếp con ngườiNhận Thức Vấn ĐềGiải Quyết Vấn ĐềTự Chủ Trong Hành ĐộngẢnh Hưởng của sự Tác độngBản Chất của tác độngĐánh Gía Công Việc Theo Phương Pháp HayKnow – howTổng hợp các loại kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần có để hoàn thành công việc ở mức chấp nhận được theo tiêu chuẩn. Nó là một quỹ kiến thức cần thiết CV yêu cầuKNOW- HOWKNOW - HOWChuyên Môn Kỹ Thuật: Có 8 Mức Độ Đánh Giá Độ sâu rộng của Kiến thức chuyên môn kỹ thuật công việc yêu cầuKNOW – HOW Chuyên Môn Kỹ ThuậtMức ĐộĐịnh NghĩaDiễn Giải Cụ ThểVdTối ThiểuCông Việc chỉ yêu cầu tốt nghiệp cấp 3 và một số chỉ dẫn công tácHiểu các chỉ dẫn bằng lời và văn bản và thực hiện các nhiệm vụ đơn giản – Bản chất công việc là đơn giảnLao Động Giữ xeNhân viên quét dọn Trình Độ Sơ CấpCông việc yêu cầu làm quen với một trình tự được tiêu chuẩn hóa các công việc không phức tạp và/hoặc sử dụng một số máy móc và thiết bị giản đơn Những Công Việc này nhằm thực hiện các nhiệm vụ công tác đơn giảnCông nhân vận hành máy Người điều kiển cần cầu nâng hàngKNOW – HOW Chuyên Môn Kỹ ThuậtMức ĐộĐịnh NghĩaDiễn Giải Cụ ThểVd Trình Độ Trung Cấp Dạy NghềCông việc yêu cầu một sự thành thạo về thủ tục, có tính hệ thống có thể liên quan đến khả năng vận hành một số thiết bị chuyên dụngCông việc loại này yêu cầu hiểu một số cách cặn kẽ các thủ tục hay có kiến thức về các loại thủ tục đơn lẻ phức tạp hơnCông nhân vận hành chính Thợ sửa chữa cơ khí, điệnNhân viên văn phòng Dạy Nghề Cao CấpCông việc yêu cầu một số kỹ năng chuyên môn (thường không mang tính lý thuyết) có được từ kinh nghiệm công tác hay từ một phần trình độ chuyên mônCông việc yêu cầu sự tích lũy kinh nghiệm công tác hay đào tạo nghề gắn với công việc. Người thực hiện công việc cần có thẩm quyền đổi với phương pháp và hệ thống những không cần hiều biết về khái niệm có thể thay đổi chúngKế Toán,Kỹ sưGiám sát cấp trungTổ trưởng KNOW – HOW Chuyên Môn Kỹ ThuậtMức ĐộĐịnh NghĩaDiễn Giải Cụ ThểVd Trình Độ Chuyên Môn Ở Mức Cơ BảnCông việc yêu cầu trang bị đầy đủ các kiến thức về kỹ thuật, khoa học hay lĩnh vực chuyên môn dựa trên sự hiểu biết khái niệm và nguyên lý thường gắn với trình độ chuyên môn hay học vấnCông việc yêu cầu hiểu biết ở mức ban đầu về một lĩnh vực bao gồm các học thuyết và nguyên lý. Nó có thể có được từ đào tạo cao cấp dựa trên bằng cấp và kinh nghiệm vừa phải hay có được từ những kinh nghiệm thực tiến sâu sắcChuyên viên Nhân sựChuyên viên kiểm soát nội bộ Có Trình Độ Chuyện Môn Vững VàngCông việc yêu cầu sự thành thạo về kỹ thuật khoa học hay lĩnh vực chuyên môn có được từ kinh nghiệm sâu, rộng xây dựng trên cơ sở nguyên lý và khái niệm hoặc qua trải nghiệm rộng rãi các quy trình và rèn luyện phức tạpCông việc yêu cầu các kỹ năng chuyên sâu , và kiến thức đã được bổ sung qua kinh nghiệm sâu rộng trong công tác và trải nghiệm trong một lĩnh vực chuyên môn Trưởng phòng KHChuyên viên kỹ thuật cao cấp KNOW – HOW Chuyên Môn Kỹ ThuậtMức ĐộĐịnh NghĩaDiễn Giải Cụ ThểVd Chuyên GiaCông việc cần sự tinh thông rõ ràng về các khái niệm, nguyên lý và nghiệp vụ có được qua quá trình phát triển sâu trong một lĩnh vực chuyên môn cao hay qua kinh nghiệm kinh doanh toàn diệnCông việc yêu cầu kiến thức sâu sắc về kỹ thuật hay chuyên môn về một lĩnh vực ở mức độ đủ để đáp ứng yêu cầu của toàn bộ tổ chức hay có sự hiểu biết sâu sắc và toàn diện về điều hành chung trong các doanh nghiệp phức tạpĐiều hành viên cao cấp của những phòng quan trọng (trong yếu) Chuyên Gia Đầu NgànhCông việc yêu cầu hiểu biết siêu việt và một nền tảng khoa học uyên thâm ở mức xuất chúng.Công việc yêu cầu một chuyên gia được công nhân về khoa học hay lĩnh vực học thuật nào đó sấu sắc đến mức xứng đáng được coi là chuyên gia đầu ngành vượt ra ngoài phạm vi của doang nghiệpGiám đốc Kỹ ThuậtGiám đốc Bán HàngMarketing cao cấp KNOW - HOWPhạm vi, tầm của Quản lý Công việc: Liên quan đến các yêu cầu hoạch định, tổ chức, quản lý, kiểm soát và phát triển các hoạt động của CvQuan tâm tới quá trình hoạch định, tổ chức, chỉ đạo kiểm tra hay quan điểm “ Tất cả các công việc đều hàm chứa một số trong các qui trình trên cho dù nó có quản lý hay không. Đánh giá độ phức tạp của mỗi quá trình trên cho từng công việc Có 5 Mức Độ Đánh Giá về phạm vi quản lýKNOW – HOW Phạm vi, tầm của Quản lý Công việcMức ĐộĐịnh NghĩaDiễn Giải Cụ ThểVdO. Nhiệm VụThực hiện một Nhiệm vụ hay nhiều nhiệm vụ rất cụ thể theo mục tiêu và nội dung và không yêu cầu có sự kiểm soát người khácCông việc không liên quan tới quá trình hoạch định, tổ chức và kiểm soát. Cv được đánh giá ở mức độ O có rất ít hoặc không có tiếp xúc với công việc khác về mặt phối hợp hoạt độngNhân viên đánh máy, văn thưCông nhân lắp ráp dây chuyềnKNOW – HOW Phạm vi, tầm của Quản lý Công việcMức ĐộĐịnh NghĩaDiễn Giải Cụ ThểVdI. Hoạt ĐộngThực hiện hay giám sát công việc theo mục tiêu và chương trình với sự quan tâm hợp lý đến các hoạt động liên quan.Cần tập trung vào sự phân công công tác, lập lịch trình, kiểm soát công việc đang thực hiện, xem xét kết quả về tiến độ và tính hiệu quả chi phíCông việc này có thể bao gồm 2 loạiChuyên viên được yêu cầu hoạch định và tổ chức công việc cho riêng mìnhCông việc giao việc, giám sát và tổ chức công việc của nhân viên cấp dưới mà nhiệm vụ của họ rất giống nhau về mục đíchc cơ bản Kỹ sư thiết kếNhân viên phòng hành chánhGiám sát viênKNOW – HOW Phạm vi, tầm của Quản lý Công việcMức ĐộĐịnh NghĩaDiễn Giải Cụ ThểVdII. Quản lýSự thống nhất bên trong của các công đoạn đồng nhât với nhau về bản chất và mục tiêu, những công đoạn có liên quan đến sự hợp tác của các bộ phận hỗ trợCông việc cụ thể được tiến hành trong khoảng thời gian 1 năm và được yêu cầu xác định các mục tiêu ưu tiên cho phòng ban và quản lý các mối quan hệ nội bộ giữa các bộ phận trong phòng ban. Hoạc định, tổ chức các chiến thuật theo trình tự thời gian của kế hoạch và Ngân sách hàng năm của toàn bộ tổ chứcYêu cầu của công việc là tích hợp các bộ phân nhỏ hay các yếu tố cấu thành trong một bộ phận để nhằm đạt các mục tiêu cụ thể Trưởng phòng Phát triển KDPhụ trách tài ChínhPhụ trách tiêu thụPhụ trách sản xuấtKNOW – HOW Phạm vi, tầm của Quản lý Công việcMức ĐộĐịnh NghĩaDiễn Giải Cụ ThểVdIII. Phối Kết Hợp Về Mặt Hoạt Động Của Các Chức Năng Khác Nhau Trong Một Lĩnh Vực Quản LýSự kết hợp các quy trình và khái niệm của các bộ phận khác nhau về bản chất và mục tiêu trong một lĩnh vực trọng yếu, hay sự phối hợp của bộ phận chiến lược trung tâmVai trò phối hợp của những công việc này vượt trên các yếu tố cấu thành của một bộ phận, tiến tới sự tích hợp của cả tổ chức mà phạm vi và bản chất của nó mang tầm chiến lược của Công ty Giám đốc chức năngĐiều hành phối hợpKNOW – HOW Phạm vi, tầm của Quản lý Công việcMức ĐộĐịnh NghĩaDiễn Giải Cụ ThểVdIV. Tổng Hợp Kết Hợp Các Chức Năng Chính trong Tổ ChứcSự phối hợp của tất cả các quy trình và các bộ phận chiến lượcỞ cấp độ này, yêu cầu của công việc là kết hợp tất cả các bộ phận chiến lược và chức năng để theo đuổi mục tiêu chung và tổ chức Tổng Giám ĐốcChủ tịch HĐQTKNOW - HOWKỹ Năng Giao Tiếp Con Người: Bao gồm kỹ năng cần thiết để giao tiếp trên tư cách cá nhân với đồng nghiệp, cấp dưới hay với điều hành cấp trên trong hay ngoài tổ chức nhằm mục tiêu đem lại kết quả mong muốn. Có 3 Mức Độ Đánh Giá Kỹ năng giao tiếp con ngườiKNOW – HOW Kỹ Năng Giao Tiêp Con NgườiMức ĐộĐịnh NghĩaDiễn Giải Cụ ThểVd Cơ BảnYêu cầu sự lịch sự xã giao và hiệu quả trong quan hệ vơi người khácĐây là mức cơ sở của kỹ năng giao tiếp được sử dụng bởi hầu hết mọi người trong khi làm việc. Những công việc này có thể thường xuyên tiếp xúc với người khác nhưng chủ yếu là để trao đổi thông tinCông nhân KNOW – HOW Kỹ Năng Giao Tiêp Con NgườiMức ĐộĐịnh NghĩaDiễn Giải Cụ ThểVd Quan TrọngThấu hiểu có ảnh hưởng và giao tiếp với người khác là rất quan trọng để đạt mục tiêu chung. Khuyến khích phát triển nhân viên kông phải là yếu tố quan trọng nhấtGiao tiếp ở cấp độ nay là cần thiết đối với các công việc thường xuyên giao tiếp với mọi người trong tổ chức, với khách hàng hay công chúng Nhân viên lễ tân; Hành chánh; NV phòng Dịch vụ khách hàng KNOW – HOW Kỹ Năng Giao Tiêp Con NgườiMức ĐộĐịnh NghĩaDiễn Giải Cụ ThểVd Thiết YếuẢnh hưởng, khuyến khích và phát triển nhân viên là rất quan trọng để đạt mục tiêu công việcĐây là cấp độ cao nhất của kỹ năng giao tiếp và thường được yêu cầu đối với các vị trí cần tiếp xúc liên tục với người khác trong và ngoài tổ chức Điều hành trực tiếp có nhiều nhân viên cấp dướiĐại diện thương mạiThực HànhCác bược thực hiện đánh giá về Know- howXác định mức độ mô tả chính xác mức độ yêu cầu về Know-how kỹ thuật. Ví dự mức E. Xác định hộp (ô mức độ) phạm vi quản lý hợp lý. Ví dụ ô mức độ ITrong cột phạm vi quản lý xác định mức độ kỹ năng giao tiếp. Ví dụ mức 2Đánh giá này sẽ được ghi là EI2Trên bảng chuyển đổi các ý kiến đánh giá trên nằm trong ô chứa 3 con số 175, 200 và 230.Thực hànhNgười đánh giá phải quyết định chọn 1 trong 3 con số và đánh giá cuối cùng phụ thuộc vào độ chuẩn xác của người đánh giáChú ý:Nếu nhận thấy có sự tác động to lớn người đánh giá nên chon con số ở giữa. Nếu xác định công việc rơi vào ô
Tài liệu liên quan