Bài 6 Lãnh đạo

Bài 6: Lãnh đạo 83 BÀI 6: LÃNH ĐẠO Mục tiêu • Sau khi hoàn thành bài này, học viên có khả năng: • Giải thích được khái niệm chức năng lãnh đạo và các vai trò của chức năng lãnh đạo. • Nắm rõ được các nội dung của công tác lãnh đạo. • Hiểu được tầm quan trọng của yếu tố con người trong một tổ chức. • Nắm rõ các lý thuyết về nhu cầu, động cơ, động lực thúc đẩy con người làm việc. • Hiểu được các phương pháp quản lý và các phong cách lãnh đạo. Nội dung Bài học này sẽ đề cập đến các nội dung sau: • Khái niệm và vai trò của công tác lãnh đạo. • Các lý thuyết về nhu cầu, động cơ, động lực thúc đẩy. • Các phương pháp lãnh đạo. • Các phong cách lãnh đạo. Hướng dẫn học Học viên cần trang bị thêm kiến thức về công tác lãnh đạo bằng cách: • Ôn lại Bài 1 – Tổng quan về quản lý/quản trị để có hiểu kỹ hơn về các khái niệm tổ chức, hiệu quả, các chức năng quản lý. • Tìm đọc một số tài liệu về công tác lãnh đạo: Quản trị học, Nguyễn Hải Sản, NXB thống kê, 1998: Chương 10, 11; Những vấn đề cốt yếu của quản lý, Vũ Thiếu, NXB khoa học, 1999: Phần 5 để có thêm các kiến thức về lập kế hoạch và để có thể hoàn thành bài tập thực hành và trả lời các câu hỏi ôn tập của bài. • Thảo luận với giáo viên và học viên về các vấn đề chưa nắm rõ. Thời lượng • 10 tiết. Bài 6: Lãnh đạo 84 TÌNH HUỐNG DẪN NHẬP Tình huống: Người lãnh đạo trong công ty N.V.Anh, chủ tịch công ty bảo hiểm nhân thọ BM, là một người điều hành điềm đạm đã làm việc cho công ty từ 30 năm nay. Sau khi học xong đại học, ông làm chuyên viên thống kê và trở thành phó chủ tịch phụ trách các hoạt động đầu tư của công ty trước khi được bầu làm chủ tịch cách đây 10 năm. Khi ông Anh được đề bạt vào chức chủ tịch, BM là công ty bảo hiểm nhân thọ lớn thứ ba trong cả nước. Tuy nhiên trong những năm tiếp theo, mặc dù công việc kinh doanh của công ty vẫn tăng, nhưng nó không tăng nhanh bằng các đối thủ cạnh tranh chính và BM đã rớt từ vị trí thứ 3 xuống vị trí thứ 6. Điều này tất nhiên gây lo lắng cho ông Anh cũng như cho ban giám đốc của công ty. Cuối cùng sau một cuộc họp rất lâu của ban giám đốc, các giám đốc đã kết luận rằng vấn đề chính của công ty là thiếu sự lãnh đạo trong công việc kinh doanh bảo hiểm nhân thọ thông thường và bảo hiểm sinh mạng tập thể. Nhìn chung, mặc dù họ nghĩ rằng hai phó chủ tịch phụ trách kinh doanh trong hai lĩnh vực kinh doanh chính này là những nhà lãnh đạo và điều hành có năng lực nhưng họ vẫn nghĩ là các nhà phụ trách quản lý kinh doanh theo cấp vùng và cấp quận không có năng lực. Kết quả của các sự việc đó là tạo ra những áp lực của hội đồng quản trị đối với chủ tịch để có được sự lãnh đạo kinh doanh tốt hơn và ông Anh đã mất sự điềm đạm vốn có và gọi hai vị phó chủ tịch của mình đến văn phòng. Lúc bắt đầu cuộc họp ông ta giận dữ quát: “Hãy kiếm một số người lãnh đạo giỏi ở trong công ty này. Tôi muốn chúng ta làm cho các nhà quản lý cấp vùng và cấp quận chúng ta trở thành các nhà lãnh đạo giỏi hoặc là thay thế họ bằng những nhà lãnh đạo giỏi. Chắc chắn là các ngài biết làm việc đó như thế nào và nếu các ngài không biết thì chúng tôi sẽ có các phó chủ tịch khác biết làm việc đó”. Khi hai phó chủ tịch rời cuộc họp, một người quay sang người kia và nói: “Bây giờ chúng ta làm cho người ta trở thành các nhà lãnh đạo như thế nào nhỉ? Làm thế nào chúng ta có thể chắc chắn một người là một nhà lãnh đạo? Anh biết không đó là một việc khó khăn”. Câu hỏi Nếu bạn là một trong các phó chủ tịch đó, bạn sẽ trả lời câu hỏi mà người kia nêu ra như thế nào? Bạn sẽ làm gì để phát hiện ra những nhà lãnh đạo giỏi? Bài học này sẽ giúp bạn phân biệt nhà lãnh đạo với những người nhân viên khác, các yêu cầu và phẩm chất cần có của các nhà lãnh đạo và các phong cách lãnh đạo hiệu quả. Bài 6: Lãnh đạo 85 6.1. Lãnh đạo trong quản trị hoạt động của tổ chức 6.1.1. Khái niệm và bản chất của chức năng lãnh đạo Tất cả các chức năng quản lý không được thực hiện tốt nếu nhà quản lý không hiểu được yếu tố con người trong các hoạt động của họ tại doanh nghiệp và không biết cách lãnh đạo mọi người trong quá trình thực hiện các mục tiêu chung mà doanh nghiệp đề ra. Chức năng lãnh đạo trong quản lý là quá trình tác động của người quản lý đến các nhân viên sao cho họ thực sự sẵn sàng, nhiệt tình, chủ động và sáng tạo trong quá trình thực hiện các mục tiêu chung của doanh nghiệp. Như vậy muốn lãnh đạo tốt, các nhà quản lý phải hiểu được yếu tố con người, hiểu được các nhu cầu động cơ và động lực thúc đẩy họ làm việc từ đó tìm cách tác động tốt nhất. 6.1.2. Nội dung của chức năng lãnh đạo Chức năng lãnh đạo trong một tổ chức bao gồm những nội dung sau: • Nhận thức đúng về yếu tố con người trong hoạt động của tổ chức: nhu cầu, động cơ, động lực thúc đẩy của mỗi các nhân. • Nghiên cứu về các mối quan hệ trong tổ chức, tạo môi trường thuận lợi để các cá nhân, bộ phận có thể phối hợp với nhau. • Lựa chọn phương pháp lãnh đạo phù hợp. • Hình thành phong cách lãnh đạo phù hợp với tổ chức. 6.2. Yếu tố con người trong tổ chức Trong tổ chức, các cá nhân ở các vị trí công tác khác nhau và bản thân họ cũng khác nhau. Họ có các hiểu biết, quan điểm, kiến thức cơ bản, kỹ năng và kỹ xảo khác nhau... Do đó, muốn lãnh đạo mọi người tốt thì trước tiên phải hiểu rõ các đặc tính của từng cá nhân để có thể sắp xếp họ vào những vị trí công tác phù hợp nhất và giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu chung đã đặt ra. • Các cá nhân không đơn thuần chỉ là thành viên của doanh nghiệp mà họ còn là thành viên của nhiều hệ thống tổ chức xã hội khác nhau. Trong mỗi hệ thống thì lợi ích của họ không đồng nhất. Ví dụ: khi là thành viên của doanh nghiệp thì họ muốn doanh nghiệp bán hết sản phẩm với giá cao nhất nhưng khi họ là khách hàng thì họ lại muốn mua chính những sản phẩm đó với giá rẻ nhất... Do sự mâu thuẫn về lợi ích này, muốn lãnh đạo tốt các nhà quản lý phải biết cách dung hoà các lợi ích. • Trong quá trình lãnh đạo, nhân cách con người cũng là yếu tố cần chú ý, để đạt được mục tiêu thì không nên xúc phạm đến nhân cách của nhân viên cấp dưới. Ví dụ: công ty may Liên doanh Hàn Quốc, tại khu chế xuất ở thành phố Hồ Chí Minh xảy ra hiện tượng đánh đập công nhân Việt Nam, đối xử tàn bạo: bắt xếp hàng ăn cơm, vệ sinh; mấy chục người được 2 thẻ đi vệ sinh trong vòng 5 phút/người, nếu quá bị phạt, công đoàn không bảo vệ được quyền lợi của người lao động... dẫn đến việc công nhân đình công, doanh nghiệp không hoàn thành được mục tiêu chung đã đặt ra. (Nguồn: Bản tin thời sự, VTV1, 2000) Bài 6: Lãnh đạo 86 • Khi xem xét yếu tố con người trong doanh nghiệp cần tránh một số khuynh hướng sai lầm dưới đây: o Sự nhận thức có chọn lọc: Các nhà quản lý thường nhìn nhận các sự việc hiện tượng theo cách phối cảnh riêng của mình tuỳ thuộc vào các chuyên môn sâu của họ. Ví dụ với cùng một tình huống kinh doanh thì các nhà tài chính sẽ cho rằng lý do thất bại hay thành công chủ yếu là do các nguyên nhân về tài chính, còn các nhà kỹ thuật thì cho rằng đó là do công nghệ. Ai cũng đề cao chuyên môn của mình. o Sự nhận thức bị tác động của các ấn tượng: Các nhà quản lý cũng thường bị những ấn tượng ban đầu ám ảnh, thường là các sự kiện và hiện tượng có đặc tính nổi bật dễ được chú ý hơn các sự kiện khác. Ví dụ: Nhân viên mới buổi đầu thử việc nên đi đúng giờ, ăn mặc gọn gàng và làm một số công việc chung của phòng như đến sớm pha trà, sắp xếp lại phòng...; ghi chép đầy đủ thông tin về phòng làm việc nhằm tạo ấn tượng và cảm tình tốt với các thành viên trong phòng. o Sự nhận thức của các nhà quản lý cũng có thể rơi vào sự định kiến: Khi mà ấn tượng ban đầu về một hiện tượng nào đó quá mạnh (mang tính tiêu cực) thì sẽ dễ chuyển thành định kiến. Ví dụ hầu hết các nhân viên nhân sự không thật sự hài lòng vì CEO thường bác bỏ những đề nghị của họ và đổ lỗi cho tình hình tài chính. Vì vậy, họ thường phàn nàn vì cho rằng nghề quản trị nhân sự không được coi trọng trong công ty. Một phần vấn đề này là do định kiến của mọi người về nghề đòi hỏi chuyên môn cao đã tồn tại trong xã hội hàng thế kỷ nay. o Sự nhận thức của các nhà quản lý có thể rơi vào sự quy kết: Người ta thường có xu hướng nhận thành tích về mình và quy sai lầm cho người khác. Ví dụ khi một sản phẩm mới do công ty sản xuất ra được thị trường chấp nhận, số lượng tiêu thụ tăng mạnh, doanh thu tăng, xét thưởng: phòng kinh doanh cho rằng mình nghiên cứu thị trường, nhu cầu khách hàng đúng, các biện pháp Marketing hỗn hợp... trong khi phòng sản xuất cho rằng: sản xuất sản phẩm chất lượng cao, mẫu mã đẹp... còn phòng kế toán cung cấp vốn… 6.3. Cơ sở lý thuyết của lãnh đạo Một trong những công việc quan trọng của hoạt động quản lý là phải tạo ra một môi trường làm việc thân thiện và cởi mở, sao cho mọi người cùng phối hợp làm việc hoàn thành mục tiêu chung đặt ra. Một nhà quản lý khó có thể làm được việc nếu không biết cái gì sẽ thúc đẩy mọi người làm việc. Công việc của các nhà quản lý không phải là lôi kéo mọi người mà ngược lại phải nhận ra được cái gì sẽ thúc đẩy mọi người. • Động cơ thúc đẩy là một xu thế để thỏa mãn một mong muốn (đạt được một kết quả) hoặc một mục tiêu. • Động lực là những yếu tố thúc đẩy con người thực hiện công việc, nó sẽ ảnh hưởng đến hành vi của con người. Động lực là những phương tiện (phần thưởng hoặc sự khuyến khích nhất định) để tăng sự nỗ lực để thỏa mãn những mong muốn của con người. Bài 6: Lãnh đạo 87 • Sự thỏa mãn là biểu hiện của con người về niềm hạnh phúc do sự hoàn thành công việc mang lại, hay nói đơn giản là sự toại nguyện khi điều mong mỏi được đáp ứng. Như vậy, muốn thực hiện tốt chức năng lãnh đạo thì các nhà quản lý phải hiểu được yếu tố con người, hiểu được nhu cầu, động cơ và động lực thúc đẩy đối với họ, từ đó tìm ra các cách tác động lớn nhất đến người nhân viên. Một điều quan trọng đối với quá trình lãnh đạo là người quản lý phải biết cách làm hài hoà lợi ích giữa các cá nhân và các bộ phận trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp. 6.4. Lý thuyết nhu cầu của Maslow Hầu hết các lý thuyết về động cơ thúc đẩy được dựa trên sự thỏa mãn nhu cầu. Nhu cầu là một cảm giác thôi thúc mạnh mẽ do sự thiếu hụt về một mặt nào đó trong đời sống con người. Cảm giác thiếu hụt này tạo ra trạng thái khó chịu, căng thẳng và để khắc phục nó người ta phải tiến hành những hoạt động nào đó để thỏa mãn nhu cầu. Một trong những lý thuyết về động cơ thúc đẩy được nhắc đến nhiều nhất là thuyết tháp nhu cầu của nhà tâm lý học Abraham Maslow. Theo quan điểm của Abraham Maslow thì nhu cầu của con người có sự phân cấp thành nhu cầu bậc thấp và nhu cầu bậc cao (xem Hình 6.1). Khi các nhu cầu ở bậc thấp chưa được thoả mãn thì các nhu cầu ở bậc cao hơn không có tác dụng khuyến khích mọi người. Trong đó: • Nhu cầu sinh học (vật chất cơ bản): là những nhu cầu nhằm duy trì cuộc sống tối thiểu của con người như thức ăn, đồ uống, quần áo, nhà ở, phương tiện đi lại… Người ta thường cố gắng thoả mãn các nhu cầu vật chất trước các nhu cầu khác. Ví dụ: sự thôi thúc đối với một người đang rất đói là làm sao để có thức ăn hơn là được người khác công nhận về sự thành đạt của họ. • Nhu cầu an toàn: là những nhu cầu tránh sự nguy hiểm về thân thể, đe doạ mất việc làm, mất tài sản… • Nhu cầu hội nhập: con người là thành viên của xã hội nên họ muốn được nằm trong xã hội và muốn hội nhập vào xã hội, được liên kết với mọi người và được mọi người chấp nhận. Những người có nhu cầu hội nhập cao thì thích được làm những công việc có sự tham gia của nhiều người và ngược lại. Khi doanh nghiệp không đáp ứng được các nhu cầu hội nhập của nhân viên thì sự không thoả mãn của họ thường thể hiện ở các hiện tượng thường xuyên vắng mặt, năng suất thấp, luôn trong trạng thái căng thẳng và thậm chí có thể xảy ra những mâu thuẫn. Để giúp nhân viên thoả mãn các nhu cầu này, các nhà quản lý cần khuyến khích họ hợp tác thân thiện và tham gia vào các hoạt động xã hội do doanh nghiệp tổ chức như thể thao, dã ngoại, công đoàn, marketing… • Nhu cầu được tôn trọng: khi đã được chấp nhận thì mọi người lại có khuynh hướng tự trọng và muốn được người khác tôn trọng. Nhu cầu này sẽ dẫn đến những đòi hỏi về quyền lực, địa vị. Abraham Maslow (1908-1970) Bài 6: Lãnh đạo 88 Hình 6-1: Tháp nhu cầu của Maslow • Nhu cầu tự hoàn thiện: đây là nhu cầu ở mức cao nhất, nó đạt đến chỗ mà tiềm năng của mỗi con người được phát huy một cách tối đa. Người đạt đến nhu cầu này là người có thể làm chủ được chính bản thân và có khả năng chi phối người khác. Khi vận dụng quan điểm của Maslow vào thực tế quản lý, người ta nhận thấy rằng đúng là nhu cầu có sự phân cấp nhưng không thể tìm ra ranh giới rõ ràng cho sự phân cấp đó, mà dường như trong mỗi cá nhân đều tồn tại cả 5 loại nhu cầu nói trên và cường độ của nhu cầu thì thay đổi tuỳ theo từng cá nhân. Các nhà quản lý cần nhận ra những nhu cầu này trong nhân viên để giúp họ khám phá ra những cơ hội phát triển tài năng và nâng cao khả năng nghề nghiệp của họ, bằng cách tạo điều kiện cho họ tham gia vào quá trình ra quyết định, cải tiến công việc hay khuyến khích họ tham gia vào những công việc đòi hỏi có những kỹ năng đặc biệt. 6.4.1. Thuyết hai yếu tố của Herzberg Khác với lý thuyết của Maslow chú trọng vào cá nhân con người, còn Frederick Herzberg thì tập trung vào xem xét sự thúc đẩy nhân viên trên phương diện công việc. Theo quan điểm của Herzberg, thì có hai nhóm yếu tố tác động đến quá trình làm việc của cá nhân tại doanh nghiệp. Trong đó, có một nhóm yếu tố chỉ có tác dụng duy trì sự hoạt động của mọi người, còn một nhóm yếu tố có tác dụng động lực mà vì nó các cá nhân sẽ cố gắng làm việc tốt hơn (xem Hình 6.2). 5. Sự thách thức của chính công việc, thành tích, sự trưởng thành trong công việc, trách nhiệm cá nhân 4. Sự tiến bộ, sự công nhận của mọi người, triển vọng nghề nghiệp Yếu tố động lực (nguồn gốc của sự thỏa mãn trong công việc) 3. Chính sách và cách quản trị của doanh nghiệp, quan hệ với các đồng nghiệp, chất lượng quản lý 2. Sự giám sát và điều kiện làm việc 1. Tiền lương và cuộc sống riêng tư Yếu tố duy trì (nguồn gốc của sự không thỏa mãn trong công việc) Hình 6-2: Mô hình hai yếu tố của Herzberg Nhu cầu bậc cao Nhu cầu tự hoàn thiện Nhu cầu xã hội Nhu cầu an toàn Nhu cầu sinh học Nhu cầu được tôn trọng Nhu cầu bậc thấp Bài 6: Lãnh đạo 89 Các yếu tố động lực là những yếu tố thuộc bên trong công việc bao gồm sự thách thức của chính công việc, trách nhiệm cá nhân…chúng quy định sự hứng thú và thoả mãn xuất phát từ một công việc. Các yếu tố duy trì là những yếu tố thuộc bên ngoài công việc như điều kiện làm việc, chính sách của công ty... chúng quy định phạm vi mà công việc được thực hiện. Quan điểm của Herzberg được đa số các nhà quản lý đồng ý và dùng nó làm cơ sở để xây dựng chính sách lãnh đạo của mình. Tuy nhiên ông ta lại xếp tiền lương vào yếu tố duy trì, trong một số trường hợp đối với nhân viên thì nó là yếu tố động lực quan trọng. 6.4.2. Mô hình động cơ động lực thúc đẩy của Porter và Lawler L.W. Porter và E.E Lawler đã xây dựng một mô hình động cơ thúc đẩy dựa vào sự thỏa mãn trong công việc là hệ quả hơn là nguyên nhân của sự thực hiện nhiệm vụ (xem Hình 6.3) Hình 6-3: Mô hình động cơ động lực thúc đẩy của Porter và Lawler • Giá trị phần thưởng: là tầm quan trọng mà người ta gán cho những quyền lợi nhận được từ một công việc. Ví dụ: lương cao, thăng chức… • Sự cố gắng nhận thức về phần thưởng: là nhận thức về lượng nỗ lực cần thiết để đạt được một phần thưởng nào đó. • Sự nỗ lực của nhân viên: là lượng sức tiêu hao (thể lực hay trí lực) để hoàn thành một công việc cụ thể nào đó. Lượng sức tiêu hao tuỳ thuộc vào sự tác động qua lại giữa các giá trị của phần thưởng và tương tác giữa nỗ lực và phần thưởng. • Khả năng thực hiện nhiệm vụ: là những kỹ năng và kiến thức cần thiết của một người để thực hiện một công việc nào đó. • Hiểu biết về vai trò và nhiệm vụ: là sự tin tưởng của người nhân viên rằng nhiệm vụ nào đó sẽ được hoàn thành nếu người nhân viên thực hiện công việc một cách hoàn hảo. Cả năm yếu tố trên ảnh hưởng trực tiếp tới sự thực hiện nhiệm vụ, nếu hoàn thành tốt sẽ nhận được phần thưởng. Giá trị các phần thưởng Sự nỗ lực Sự nỗ lực theo nhận thức khả năng nhận được phần thưởng Khả năng thực hiện nhiệm vụ Phần thưởng hợp lý theo nhận thức Sự thoả mãn Phần thưởng nội tại Phần thưởng bên ngoài Sự hiểu biết về nhiệm vụ Sự hiểu biết về nhiệm vụ Bài 6: Lãnh đạo 90 Phần thưởng là những kết quả công việc mà người nhân viên mong ước. Phần thưởng bên ngoài là tất cả những gì mà nhân viên nhận được từ doanh nghiệp, như sự giám sát hợp lý, sự hài lòng về các điều kiện làm việc, lương cao, địa vị, sự đảm bảo về việc làm, phúc lợi… Phần thưởng bên trong là sự thoả mãn của cá nhân, bao gồm sự thành đạt, thành tích, sự thừa nhận, trách nhiệm và sự phát triển của con người. Tại nhiều doanh nghiệp người ta đã khám phá ra rằng những phần thưởng bên trong đem lại sự thoả mãn trong công việc cao hơn so với các phần thưởng bên ngoài do họ cảm thấy chúng đem lại sự kính trọng của mọi người và nâng cao hiểu biết về công việc. Mô hình động cơ động lực thúc đẩy của Porter và Lawler nhìn nhận quá trình làm việc của các cá nhân như là một chu trình bao gồm bốn khâu có liên quan chặt chẽ với nhau là: Nỗ lực – Thực hiện – Phần thưởng – Thoả mãn. Trên cơ sở đó nhà quản lý tìm các tác nhân để tác động đến quá trình làm việc và động cơ thúc đẩy đối với từng thành viên và nó cũng là cơ sở để các nhà quản lý lựa chọn phương pháp lãnh đạo của mình. 6.5. Các phương pháp và phong cách lãnh đạo 6.5.1. Phân biệt người quản trị và người lãnh đạo Như đã đề cập ở bài 1, trong một tổ chức thường có ba cấp quản trị, quản trị cấp cao thường gọi là ban lãnh đạo, quản trị cấp trung gian và quản trị cấp cơ sở. Để có thể hiểu rõ được các phương pháp lãnh đạo và phong cách lãnh đạo, cần phải phân biệt rõ hai khái niệm: Người quản trị và người lãnh đạo. Người quản trị (managers) Người lãnh đạo (Leaders) - Được bổ nhiệm cho một vị trí, và họ có khả năng gây ảnh hưởng của họ dựa trên quyền hạn chính thức có được từ vị trí đó. - Thực hiện 4 chức năng: lên kế hoạch, tổ chức, điều phối và kiểm tra. Có thể do bổ nhiệm, hoặc là người nổi bật lên từ một nhóm làm việc. Người lãnh đạo có khả năng ảnh hưởng đến người khác không chỉ nhờ những quy định của quyền hạn chính thức. Theo khái niệm trên, lý tưởng nhất thì mọi người quản lý đều là người lãnh đạo, tuy nhiên không phải người lãnh đạo nào cũng có kỹ năng và khả năng để trở thành người quản lý hiệu quả. Thực tế là một người có thể ảnh hưởng đến người khác không có nghĩa là người đó có thể lập kế hoạch, tổ chức và kiểm tra. Trong môn học này, giả sử rằng mọi người quản lý đều là người lãnh đạo, chúng ta sẽ nghiên cứu sự lãnh đạo từ góc độ quản lý. Để trở thành các nhà lãnh đạo năng động, hiệu quả và thành công, người đứng đầu nhóm cần phải có kỹ năng trong nghệ thuật lãnh đạo dưới đây. Các kỹ năng này được hình thành từ sự kết hợp 3 yếu tố cấu thành chính: Khả năng nhận thức động lực thúc đẩy khác nhau ở những thời gian khác nhau, ở các tình huống khác nhau của các thành viên, khả năng khích lệ và khả năng hành động theo cách tạo ra một môi trường khơi dậy và đáp ứng các động cơ thúc đẩy. Có 5 kỹ năng lãnh đạo cốt lõi được rút ra từ kinh nghiệm của nhiều nhà lãnh đạo thành công trên các lĩnh vực quản lý kinh tế và xã hội: Bài 6: Lãnh đạo 91 Có 5 kỹ năng lãnh đạo cốt lõi • Phân quyền (empowerment): Phân quyền là tình trạng mà các nhà lãnh đạo chia sẻ quyền ra quyết định và quyền kiểm soát cho cấp dưới. Phân quyền có tác dụng thỏa mãn các nhu cầu về sự thành đạt, ý thức