Bài gảng Xác định sứ mạng (nhiệm vụ), mục tiêu của tổ chức

CHƯƠNG IV. XÁC ĐỊNH SỨ MẠNG (NHIỆM VỤ), MỤC TIÊU CỦA TỔ CHỨC. 1-XÁC ĐỊNH SỨ MẠNG CỦA TỔ CHỨC. 2. XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU 3. NHỮNG MỤC TIÊU TĂNG TRƯỞNG 4. TIÊU CHUẨN CỦA MỤC TIÊU 5. AI ĐẶT NHỮNG MỤC TIÊU 6. NHỮNG THÀNH PHẦN ẢNH HƯỞNG 7. NHỮNG MỤC TIÊU ĐƯỢC ĐẶT NHƯ THẾ NÀO 8. THAY ĐỔI MỤC TIÊU Tư duy chiến lược: Ba câu hỏi chiến lược lớn 1. Chúng ta đang ở đâu? 2. Chúng ta muốn đi đến đâu? Ngành kinh doanh cần vào và vị trí thị trường cần đạt được Nhu cầu người mua và các nhóm người mua cần phục vụ Đầu ra cần đạt được 3. Chúng ta đến được vị trí mong muốn như thế nào? Câu trả lời “Chúng ta đến được vị trí mong muốn như thế nào?” - chính là nội dung chiến lược của công ty. Chiến lược là gì? Là tổng hợp các động thái cạnh tranh và phương pháp kinh doanh sử dụng bởi những nhà quản trị để vận hành công ty. Là “kế hoạch chơi” của ban quản trị để: Thu hút và hài lòng khách hàng Chiếm giữ một vị trí thị trường Cạnh tranh thành công Tăng trưởng kinh doanh Đạt được mục tiêu đã đề ra Tầm nhìn (Vision) Sứ mệnh (Mission) Đích/Mục tiêu (Goal/objective) Đo lường thực thi (Performance indicator) Các khái niệm Tầm nhìn – Vision (Đích đến trong tương lai) Sứ mệnh/Nhiệm vụ - Mission (Những việc cần làm để đến được đích) Chiến lược – Strategy (Tổng thể: Cách, phương thức, nguồn lực, các giá trị để đạt được mục tiêu) Kế hoạch hành động Phát triển Tầm nhìn chiến lược Bao gồm tư duy chiến lược về - Hướng phát triển tương lai của công ty - Thay đổi về sản phẩm - thị trường - khách hàng - công nghệ để tăng cường Vị trí hiện tại trên thị trường+Triển vọng tương lai Pha 1 của Quá trình lập chiến lược Tầm nhìn chiến lược Tầm nhìn chiến lược là bản đồ đường đi thể hiện con đường công ty đi để phát triển và tăng cường kinh doanh. Nó vẽ lên một bức tranh của đích đến và đưa ra lý do để đi đến đó. Phác hoạ tham vọng mạnh mẽ của công ty trong kinh doanh Vẽ ra con đường chiến lược cho tương lai “Chúng ta sẽ đi về đâu?” Hướng năng lực tiềm tàng của nhân viên theo một hướng chung Nhào nặn đặc tính của tổ chức Là đặc trưng nổi bật và cụ thể đối với từng tổ chức Tránh sử dụng ngôn ngữ chung chung Khơi dậy những cảm xúc mạnh mẽ Thử thách, không dễ dàng, trăn trở Thành phần cơ bản của tầm nhìn chiến lược Bảng Những thiếu sót gặp phải trong tuyên ngôn tầm nhìn của công ty Không hoàn chỉnh - thiếu chi tiết về công ty sẽ hướng về đâu hay kiểu công ty nào lãnh đạo đang cố gắng tạo ra Mập mờ - Không đưa ra nhiều dấu hiệu rõ ràng công ty sẽ thay đổi trọng tâm sản phẩm/thị trường/khách hàng/công nghệ của mình hay không và như thế nào? Nhạt nhẽo - Thiếu động lực thúc đẩy Không nổi bật – có thể áp dụng tại bất cứ công ty nào (hoặc ít nhất với vài công ty khác trong cùng ngành) Quá tự tin với quá nhiều từ cấp độ tuyệt đối như tốt nhất, thành công nhất, đứng đầu, lãnh đạo toàn cầu, hay lựa chọn đầu tiên của khách hàng Quá chung chung – không xác định được ngành kinh doanh hay lĩnh vực công ty sẽ vào Quá rộng - thực sự không đưa ra được cơ hội nào mà lãnh đạo có thể nắm bắt 1-XÁC ĐỊNH SỨ MẠNG CỦA TỔ CHỨC.  1.1 KHÁI NIỆM. 1.2 VAI TRÒ CỦA SỨ MẠNG (NHIỆM VỤ) 1.3 TIẾN TRÌNH PHÁT TRIỂN CỦA MỘT SỨ MẠNG 1.4 TÍNH CHẤT CỦA SỨ MẠNG (NHIỆM VỤ) KINH DOANH 1.5 Nội dung cơ bản của sứ mạng (nhiệm vụ ) SỨ MẠNG CÔNG TY DƯỢC HẬU GIANG DƯỢC HẬU GIANG CAM KẾT CUNG CẤP SẢN PHẨM VÀ DỊCH VỤ CHẤT LƯỢNG CAO, đáp ứng tốt nhất nhu cầu bảo vệ sức khỏe vì hạnh phúc mỗi người TRIẾT LÝ KINH DOANHTriết lý kinh doanh là tư tưởng chủ đạo cơ bản của mỗi doanh nghiệp để bảo đảm DN kinh doanh có hiệu quả, phát triển và trường tồn.Ví dụ: - Hon da: “không mô phỏng, kiên trì, sáng tạo, độc đáo”, “dùng con mắt sáng của thế giới để nhìn nhận vấn đề”- Công ty Máy tính IBM : “thực hiện triệt để nhất yêu cầu của người tiêu dùng”- Matsushita : “tinh thần xí nghiệp phục vụ đất nước”, “quán triệt kinh doanh là đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng” SỨ MỆNH CỦA TỔ CHỨC. 1.1 KHÁI NIỆM. Sứ mệnh là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích. Nó phân biệt doanh nghiệp này với những doanh nghiệp khác. Có thể gọi là phát biểu của một doanh nghiệp về triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh, những sự tin tưởng của công ty. triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh, những sự tin tưởng của công ty. Tất cả những điều đó xác định khu vực kinh doanh của doanh nghiệp, cụ thể là loại sản phẩm, dịch vụ cơ bản, những nhóm khách hàng cơ bản, nhu cầu thị trường, lĩnh vực kỹ thuật hoặc là sự phối hợp những lĩnh vực này. Theo PETER DRUKER cho rằng việc đặt câu hỏi “ công việc kinh doanh của chúng ta là gì?” đồng nghĩa với câu hỏi ‘’sứ mạng (nhiệm vụ) của chúng ta là gì?”. - Bản sứ mạng (nhiệm vụ) kinh doanh là một bản tuyên bố “lý do tồn tại’’ của một tổ chức . Nó trả lời câu hỏi trung tâm ‘’công việc kinh doanh của chúng ta là gì?” bản sứ mạng (nhiệm vụ) rõ ràng là điều hết sức cần thiết để thiết lập các mục tiêu và soạn thảo các chiến lược một cách có hiệu quả. Đôi khi người ta còn gọi nó là bản báo cáo tín điều, bản mục đích, bản triết lý, bản báo cáo lòng tin, bản nguyên tắc kinh doanh, bản báo cáo về tầm nhìn hoặc là “xác định công việc kinh doanh của chúng ta”, -Bản sứ mạng (nhiệm vụ) kinh doanh cho thấy tầm nhìn lâu dài của một tổ chức liên quan đến những gì mà họ muốn trong tương lai, những người mà họ muốn phục vụ. Một bản sứ mạng (nhiệm vụ) được chuẩn bị kỹ được xem như bước đầu tiên trong quản trị chiến lược. 1.2 VAI TRÒ CỦA SỨ MẠNG (NHIỆM VỤ) Để đảm bảo sự nhất trí về mục đích bên trong tổ chức. Cung cấp một cơ sở hoặc tiêu chuẩn để phân phối nguồn lực của tổ chức. Thiết lập một tiếng nói chung hoặc môi trường của tổ chức. Phục vụ như là một trọng tâm cho các nỗ lực của các thành viên để họ đồng tình với mục đích lẫn phương hướng tổ chức. 1.2 VAI TRÒ CỦA SỨ MẠNG (NHIỆM VỤ) – (tiếp theo) Tạo sự thuận lợi cho việc đưa các mục tiêu vào việc phân bổ các nhiệm vụ cho các hoạt động chủ yếu bên trong tổ chức. Định rõ các mục đích của tổ chức và chuyển dịch các mục đích này thành các mục tiêu theo các cách thức mà chi phí, thời gian và các con số thực hiện có thể được đánh giá và quản lý. 1.3 TIẾN TRÌNH PHÁT TRIỂN CỦA MỘT SỨ MẠNG Một phương pháp được sử dụng rộng rãi nhất nhằm phát triển một bản sứ mạng là trước tiên phải chọn một vài bài viết về các bản sứ mạng và yêu cầu tất cả các nhà quản trị phải đọc nó và xem đấy là các thông tin cơ bản, kế đó yêu cầu các nhà quản trị phải soạn một bản sứ mạng cho tổ chức. Sau đó các nhà quản trị cấp cao sẽ hợp nhất các bản sứ mạng này thành một văn bản duy nhất và phân phát bản sứ mạng được phác thảo này cho tất cả các nhà quản trị. 1.3 TIẾN TRÌNH PHÁT TRIỂN CỦA MỘT SỨ MẠNG (tiếp) Sau đó phải sửa chữa, bổ sung, và cần có một cuộc họp để xem lại văn bản. Khi mà tất cả các nhà quản trị tham dự và góp ý kiến vào văn bản sứ mạng chung, các tổ chức có thể dễ dàng hơn trong việc đạt được sự chấp nhận của các nhà quản trị đối với việc soạn thảo các chiến lược, việc thực hiện và các hoạt động đánh giá. Như thế tiến trình phát triển một sứ mạng (nhiệm vụ) đem đến một cơ hội lớn cơ hội cho các nhà chiến lược để đạt được sự hỗ trợ cần thiết từ tất cả các nhà quản trị trong doanh nghiệp. Trong suốt tiến trình phát triển một bản sứ mạng, một số tổ chức dùng các nhóm thảo luận của các nhà quản trị nhằm phát triển và sửa đổi bản sứ mạng này. Một vài tổ chức thuê các cố vấn và người trợ giúp nhằm quản trị tiến trình và giúp đỡ về cách trình bày. Đôi khi một người có chuyên môn từ bên ngoài trong việc phát triển các bản sứ mạng và có cái nhìn “khách quan” có thể điều hành tiến trình này hiệu quả hơn là các nhà quản trị hoặc các nhóm từ bên trong. Quyết định như thế nào là tốt nhất để truyền đạt nhiệm vụ cho tất cả các nhà quản trị, các nhân viên và các khách hàng bên ngoài của một tổ chức là cần thiết khi văn bản ở dạng hoàn chỉnh. 1.4 TÍNH CHẤT CỦA SỨ MẠNG (NHIỆM VỤ) KINH DOANH 1.4.1 Bản tuyên bố thái độ 1.4.2 Giải quyết những quan điểm bất đồng 1.4.3 Định hướng khách hàng 1.4.4 Tuyên bố chính sách xã hội . 1.4.1 Bản tuyên bố thái độ - Bản sứ mạng là một bản công bố về thái độ và triển vọng hơn là một bản báo cáo chi tiết chuyên môn. Nó thường có một phạm vi rộng do các lý do chủ yếu là: 1.4.1 Bản tuyên bố thái độ - Thứ nhất, bản sứ mạng tốt cho phép tạo ra và xem xét đến một loạt các mục tiêu khả thi có thể được lựa chọn và các chiến lược mà nó không hạn chế tính sáng tạo trong hoạt động quản trị. Sự chuyên biệt quá mức sẽ giới hạn tiềm năng phát triển sự sáng tạo của tổ chức. 1.4.1 Bản tuyên bố thái độ Thứ hai, bản sứ mạng cần phải rộng nhằm điều hoà một cách hiệu quả sự khác biệt giữa các cổ đông khác nhau, các cá nhân và nhóm người, họ có phần góp vốn đặc biệt trong công ty và có quyền đòi hỏi đối với công ty này. Một khi các chỉ tiêu được đưa ra cụ thể nó sẽ tạo ra sự cứng nhắc bên trong tổ chức và chống lại sự thay đổi. Sự trừu tượng tạo điều kiện cho các nhà quản trị khác bổ khuyết các chi tiết thậm chí có thể sửa đổi mô hình tổng quát. Sự trưù tượng cho phép có sự linh hoạt nhiều hơn trong việc làm thích nghi với môi trường đang thay đổi và các hoạt động bên trong. Nó tạo ra sự linh động trong việc thực hiện. 1.4.2 Giải quyết những quan điểm bất đồng “Sứ mạng (nhiệm vụ) của chúng ta là gì?” là một quyết định xác thực và nó phải dựa trên các quan điểm bất đồng để có cơ hội là một quyết định đúng và có hiệu quả. Thay đổi về sứ mạng luôn kéo theo sự thay đổi về mục tiêu, chiến lược, tổ chức, cách ứng xử. Quyết định về sứ mạng là điều rất quan trọng do đó cần phải xem xét thật kỹ. 1.4.3 Định hướng khách hàng Bản sứ mạng (nhiệm vụ) tốt phản ánh việc dự đoán khách hàng. Thay vì phát triển một sản phẩm rồi sau đó cố tìm được thị trường để tiêu thụ, triết lý hoạt động của tổ chức nên: chú trọng đến việc tìm hiểu nhu cầu người tiêu thụ rồi sau đó cung cấp sản phẩm hay dịch vụ để đáp ứng nhu cầu đó, bản sứ mạng (nhiệm vụ) tốt sẽ cho thấy lợi ích sản phẩm của doanh nghiệp đối với người tiêu dùng của họ. Nội dung dưới đây rất thích hợp trong việc phát triển bản sứ mạng của tổ chức: Đừng cho tôi đồ vật Đừng cho tôi áo quần. Hãy cho tôi cái nhìn thu hút. Đừng cho tôi giày. Hãy cho tôi tiện nghi trên đôi chân của tôi và cảm giác khoan khoái khi đi bộ. Đừng cho tôi nhà ở. Hãy cho tôi sự an toàn, tiện nghi, nơi sạch sẽ và hạnh phúc. Nội dung dưới đây rất thích hợp trong việc phát triển bản sứ mạng của tổ chức: Đừng cho tôi sách. Hãy cho tôi những giờ sảng khoái và những ích lợi của sự hiểu biết. Đừng cho tôi đĩa hát. Hãy cho tôi sự giải trí vì âm thanh của âm nhạc. Đừng cho tôi đồ đạc. Hãy cho tôi lợi ích và niềm vui của việc làm, những đồ đẹp. Đừng cho tôi đồ đạc. Hãy cho tôi tiện nghi và sự thanh thản của một nơi ấm cúng. Đừng cho tôi đồ vật. Hãy cho tôi những ý tưởng, cảm xúc, không khí, cảm nghĩ và ích lợi. Xin đừng cho tôi những đồ vật. 1.4.4 Tuyên bố chính sách xã hội . Thuật ngữ chính sách xã hội bao gồm những tư tưởng và triết lý quản trị ở mức cao nhất của một tổ chức. Vì lí do này chính sách xã hội ảnh hưởng đến việc phát triển bản sứ mạng. Những vấn đề xã hội đòi hỏi các nhà chiến lược không chỉ xem xét đến cái mà tổ chức có trách nhiệm với các đối tượng khác nhau của họ mà còn xem xét đến các nghĩa vụ mà công ty có đối với người tiêu thụ, các chuyên gia về môi trường, các nhóm thiểu số, cộng đồng và các nhóm khác. Các bộ phận hợp thành và câu hỏi tương ứng 1. Khách hàng : Ai là người tiêu thụ của công ty? 2. Sản phẩm hoặc dịch vụ : Dịch vụ hay sản phẩm chính của công ty là gì ? 3. Thị trường : Công ty cạnh tranh tại đâu ? 4. Công nghệ: Công nghệ có là mối quan tâm hàng đầu của công ty hay không ? 5. Sự quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi: Công ty có ràng buộc với các mục tiêu kinh tế hay không ? Các bộ phận hợp thành và câu hỏi tương ứng 6. Triết lý: Đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên của công ty. 7. Tự đánh giá về mình: Năng lực đặc biệt hoặc lợi thế cạnh tranh chủ yếu của công ty là gì? 8. Mối quan tâm đối với hình ảnh công cộng: Hình ảnh công cộng có là mối quan tâm chủ yếu đối với công ty hay không ? 9. Mối quan tâm đối với nhân viên: Thái độ của công ty đối với nhân viên như thế nào? Tuyên bố sứ mệnh của hầu hết các công ty tập trung vào hoạt động kinh doanh hiện tại – “chúng ta là ai và chúng ta làm gì” Các sản phẩm và dịch vụ hiện tại Nhu cầu khách hàng đang được phục vụ Năng lực công nghệ và kinh doanh Tầm nhìn chiến lược đề cập tới phương hướng kinh doanh tương lai của công ty- “chúng ta sẽ đi đâu” Các thị trường cần theo đuổi Trọng tâm trong tương lai vào công nghệ - sản phẩm - khách hàng Kiểu công ty Ban quản lý đang cố gắng tạo ra Tầm nhìn chiến lược và sứ mệnh chiến lược Vượt qua những chống đối với tầm nhìn chiến lược mới Huy động được sự ủng hộ cho một tầm nhìn mới bao gồm Xây dựng lại cơ sở cho phương hướng mới Giải quyết những lo lắng của nhân viên trước tiên Trấn an sự sợ hãi Nâng cao tinh thần Cung cấp những tin tức cập nhật và báo cáo tiến trình khi các sự kiện diễn ra Quản trị chiến lược là hành động để chiến thắng Tầm nhìn (What) Muốn tổ chức trờ thành tổ chức như thế nào (10, 20 năm)? Sứ mệnh (How) Tổ chức cần làm gì/làm như thế nào để thực hiện tuyên bố tầm nhìn ? Mục tiêu chiến lược Output/Outcome cần phải đạt được ? Mục tiêu hàng năm Output/Outcome cần đạt được hàng năm ? 2. XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU 2.1 Khái niệmĐặc điểm của mục tiêu Tiêu chuẩn của mục tiêu 2.2 Phân loại mục tiêu 2.3 Những mục tiêu tăng trưởng Đặc điểm của mục tiêu Thể hiện sự cam kết đạt được các kết quả thực hiện cụ thể Chỉ rõ kết quả thực hiện là bao nhiêu, loại nào và khi nào Mục tiêu được vạch ra hợp lý: Có thể định lượng được Đo đạc được Bao gồm một hạn định về thời gian hoàn thành Việc đặt ra các mục tiêu chính là chuyển tầm nhìn thành các kết quả thực hiện cụ thể! TIÊU CHUẨN CỦA MỤC TIÊU 1 Chuyên biệt2 Tính linh hoạt3 Khả năng có thể đo lường4 Khả năng đạt tới được5 Tính thống nhất6 Khả năng chấp nhận được 1 Chuyên biệt Những mục tiêu tốt phải có tính chuyên biệt, phải chỉ ra những gì liên hệ với mục tiêu, khuôn khổ thời gian để hoàn thành mục tiêu và những kết quả mong muốn chuyên biệt. Mục tiêu càng chuyên biệt càng dễ vạch ra chiến lược cần thiết để hoàn thành. 2 Tính linh hoạt Những mục tiêu phải có đủ linh hoạt để có thể thay đổi nhằm thích ứng với những đe dọa không tiên liệu được. Tuy nhiên nên nhớ rằng sự linh hoạt thường gia tăng sẽ có hại cho sự riêng biệt. Ban giám đốc phải thận trọng khi thay đổi một mục tiêu và thực hiện những thay đổi tương ứng trong chiến lược liên hệ và kế hoạch hành động. 3 Khả năng có thể đo lường Một quan niệm liên hệ tới tính riêng biệt liên quan tới khả năng có thể đo lường được một mục tiêu để thoả mãn những tiêu chuẩn. Một mục tiêu phải phát biểu bằng những từ ngữ có thể đánh giá và đo lường. Điều này quan trọng bởi vì những mục tiêu sẽ là tiêu chuẩn kiểm soát đánh giá thực hiện. 4 Khả năng đạt tới được Những mục tiêu phải mang lại sự phấn đấu cho ban giám đốc và nhân viên nhưng chúng phải hiện thực để có thể đạt tói được. Để ấn định được mục tiêu có thể đạt được hay không của một sự tiên đoán là cần thiết. Đặt những mục tiêu mà không có khả năng đạt tới được chỉ là một sự phí phạm thời gian và có khi thực sự trở ngại cho sản xuất kinh doanh. 5 Tính thống nhất Những mục tiêu phải có được sự tương ứng với nhau- việc hoàn thành mục tiêu này không được làm phương hại đến các mục tiêu khác. Tuy nhiên nên nhớ rằng những mục tiêu tương ứng không nhất thiết hợp với nhau, nhất là sự cọ sát thường có trong tổ chức lớn nếu xung đột trở nên trầm trọng đủ chỉ ra sự không tương ứng thật sự. Những bất lợi trong việc hoàn thành mục tiêu trở nên rõ rệt làm giảm những mục tiêu tương ứng tiềm tàng đòi hỏi sự sắp xếp hạng ưu tiên. 6 Khả năng chấp nhận được Những mục tiêu tốt phải chấp nhận được đối với những người chịu trách nhiệm hoàn thành chúng và đối với những cổ đông quan trọng của doanh nghiệp. Để có thể vạch ra những mục tiêu chấp nhận được ban giám đốc phải có sự hiểu biết đối với các nhân viên của mình về những nhu cầu và khả năng của họ. Đối với các cổ đông cũng vậy, phải làm sao để họ thấy mục tiêu đưa ra là mang lại lợi nhuận cho hoặc để học có thể đồng tình ủng hộ. Mục tiêu cần phải SMART S – Specific (thực tiễn) M – Measurable (lượng hoá được) A – Agreeable (nhất trí, đồng thuận) R – Realistic (khả thi) T – Timely (có thời hạn) 2.2 Phân loại mục tiêu Có hai loại mục tiêu được nghiên cứu: dài hạn và ngắn hạn. - Những mục tiêu dài hạn Là mục tiêu cho thấy những kết quả mong muốn trong một thời gian dài. Mục tiêu dài hạn thường thiết lập cho những vấn đề: khả năng kiếm lợi nhuận, năng suất, vị trí cạnh tranh, phát triển nhân viên, quan hệ nhân viên, dẫn đạo kỹ thuật, trách nhiệm với xã hội. Những mục tiêu dài hạn Một mục tiêu dài hạn tương ứng nêu ra có thể liên quan tới việc nỗ lực gia tăng sự phân phối theo địa lý bằng cách bán trong các miền trong vòng 10 năm. Mục tiêu dài hạn này đưa ra nhiều nội dung cụ thể hơn là một tôn chỉ sứ mạng nhưng nó không riêng biệt để có thể tách biệt thành những quyết định thực hiện ngay. Những mục tiêu ngắn hạn Phải rất biệt lập và đưa ra những kết quả nhằm tới một cách chi tiết. Chúng là những kết quả riêng biệt mà công ty kinh doanh có ý định phát sinh trong vòng chu kỳ quyết định kế tiếp. 3. NHỮNG MỤC TIÊU TĂNG TRƯỞNG 3.1 Tăng trưởng nhanh3.2 Mục tiêu tăng trưởng ổn định3.3 Mục tiêu tăng trưởng suy giảm 3.1 Tăng trưởng nhanh Thứ 1, phải xử lý rủi ro một cách khôn khéo Thứ 2, phải có các nhà quản trị có kinh nghiệm Thứ 3, phải hiểu rõ thị trường Thứ 4, phải chọn lựa một thị trường mục tiêu và có nguồn lực tập trung cho nó Thứ 5, vạch ra một chiến lược doanh nghiệp rõ ràng và phù hợp với mục tiêu Thứ 6, quản trị tài chính một cách thành công và quản trị được rủi ro Thứ 7, chọn đúng thời điểm thực hiện 3.2 Mục tiêu tăng trưởng ổn định mục tiêu phát triển là tăng trưởng ổn định tức là cùng tốc độ với ngành sản xuất. 3.3 Mục tiêu tăng trưởng suy giảm Mục tiêu phát triển cuối cùng là một sự suy giảm. Nó là một sự phát triển có ý định chậm hơn phát triển của ngành sản xuất hoặc giả với tốc độ làm cho một hãng ngày càng nhỏ hơn về kích thước. Có nhiều hoàn cảnh trong đó một mục tiêu suy giảm có thể thích hợp. Ví dụ một hãng trở nên quá lớn với tốc độ quá nhanh và phải giảm bớt tốc độ phát triển trong khi phải có hiệu quả trong nhiều khu vực khác nhau. Robert Weinberg đã nhận ra 8 chiến lược hạ giảm tiềm tàng. 1. Lợi nhuận ngắn hạn ngược lại phát triển dài hạn 2. Lợi nhuận ngược lại vị trí cạnh tranh 3. Điều khiển cố gắng bán hàng ngược lại nỗ lực phát triển thị trường. 4. Đi sâu vào thị trường hiện hữu đối với phát triển thị trường mới. 5. Liên hệ ngược lại không liên hệ với những cơ hội mới như là một nguồn phát triển dài hạn. 6. Lợi nhuận ngược lại mục tiêu không lợi nhuận. 7. Phát triển có khi ngược lại ổn định 8. Môi trường không rủi ro đối với môi trường nhiều rủi ro. 4. AI ĐẶT NHỮNG MỤC TIÊU 4.1 Mục tiêu tập trung Trong một số tổ chức, những mục tiêu cho toàn bộ công việc kinh doanh là do hội đồng giám đốc hoặc những nhà điều hành cấp công ty thực hiện. Bình thường đặt mục tiêu có tính tập trung sẽ đưa tới mục tiêu có tính thống nhất hơn. Một lợi điểm khác là đạt được những mục tiêu công ty và những đơn vị kinh doanh của hãng sẽ có nhiều khả năng hơn vào việc chú trọng đến đặt những mục tiêu cấp thấp hơn. 4. AI ĐẶT NHỮNG MỤC TIÊU 4.2 Đặt mục tiêu phân tán gợi ý cho ta thấy những doanh nghiệp sử dụng lối đặt mục tiêu phân tán cho phép những quản trị viên ở mỗi cấp có một ảnh hưởng nhất định trên mục tiêu của đơn vị, có hai cách cơ bản với nhiều dạng dị biệt ở khoảng giữa. 4.2 Đặt mục tiêu phân tán Thứ nhất: Một số hãng dùng thể thức đỉnh đến đây. Trong đó ban giám đốc hoặc những quản trị cấp công ty và thủ trưởng các ngành hoặc đơn vị kinh doanh đặt những mục tiêu cấp kinh doanh hoặc ngành. Khuôn mẫu giống thế được áp dụng cho phần còn lại của các cấp trong tổ chức. Thường thì những quản trị cấp cao hơn, nhất là những quản trị cấp cao kế cận (trực tiếp) phải chấp nhận mục tiêu của những quản trị thấp hơn. 4.2 Đặt mục tiêu phân tán Thứ hai: Đường lối từ đáy trở lên được sử dụng: những nhà quản trị đặt những mục tiêu cho phù hợp với