Bài giảng Bài 4: Chiến lược cấp kinh doanh

Bài 4: Chiến lược cấp kinh doanh v1.0 59 BÀI 4: CHIẾN LƯỢC CẤP KINH DOANH Nội dung  Khái niệm, vai trò và các tiêu chí phân đoạn chiến lược.  Sự khác biệt giữa 2 công cụ phân đoạn: phân đoạn chiến lược và phân đoạn thị trường.  Khái niệm, phân loại, các ưu và nhược điểm, trường hợp triển khai loại hình chiến lược cạnh tranh tổng quát: chiến lược dẫn đầu về chi phí, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung. Mục tiêu  Phân đoạn chiến lược một doanh nghiệp kinh doanh thành các hoạt động kinh doanh chiến lược (SBU) dựa trên các tiêu chí phân đoạn phổ biến.  Phân biệt phân đoạn chiến lược nhằm xác định các SBU và phân đoạn thị trường nhằm xác định các đoạn thị trường mục tiêu.  Hoạch định các chiến lược cạnh tranh tổng quát: chiến lược dẫn đầu về chi phí, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung cho các SBU của công ty. Hướng dẫn học Học viên cần tìm hiểu thêm các kiến thức liên quan đến phân đoạn marketing, các tiêu thức sử dụng trong phân đoạn thị trường của doanh nghiệp, tìm kiếm các tài liệu liên quan đến lợi thế cạnh tranh, chiến lược cạnh tranh, ... trong các tài liệu tham khảo sau đây: Michael E. Porter (2008), Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ; các thông tin liên quan trên Internet Thời lượng học  9 tiết Bài 4: Chiến lược cấp kinh doanh v1.0 60 TÍNH HUỐNG DẪN NHẬP Tình huống: Chiến lược cạnh tranh của Dell trong ngành kinh doanh máy tính Michael Dell khởi nghiệp bằng việc mở một công ty kinh doanh máy tính nhỏ. Trong vòng chưa đầy 20 năm, Dell đã trở thành một công ty có mức doanh thu hàng năm tới hơn 31 tỷ USD và mở rộng mạng lưới phân phối trên toàn cầu. Đâu là những nhân tố cạnh tranh của Dell khi so sánh với các đối thủ truyền thống trong ngành có quy mô lớn như IBM, HP, Compaq? Năm 2008, doanh thu từ bán hàng trực tuyến đạt trung bình 40 triệu USD/ngày, doanh số này chiếm tới gần một nửa trong tổng doanh thu có được từ tất cả các hoạt động kinh doanh của công ty. Mô hình phân phối trực tuyến đã đem lại cho Dell nhiều lợi thế cạnh tranh, đặc biệt, giảm chi phí của quá trình thương mại hóa sản phẩm. Hình thức phân phối trực tuyến này loại bỏ các trung gian phân phối (nhà bán buôn, nhà bán lẻ) và cho phép Dell có thể kiểm soát hoàn toàn mức tồn kho và chi phí phân phối. Cụ thể, thời gian lưu kho của Dell là từ 7 đến 13 ngày so với 60 đến 100 ngày của các đối thủ. Dell còn được biết đến là một công ty có dịch vụ khách hàng hoàn hảo. Mặc dù hàng ngày Dell phải tiếp cận với trên 10.000 khách hàng từ các tổ chức, các đại diện của chính phủ, các viện y tế và giáo dục, các doanh nghiệp nhỏ và cả những người tiêu dùng là cá nhân. Dữ liệu khách hàng khổng lồ của Dell hỗ trợ rất nhiều cho những chương trình truyền thông marketing và dịch vụ khách hàng. Khi khách hàng gọi điện hay gửi thư điện tử đến cho Dell để tư vấn về các vấn đề kỹ thuật, công nghệ... Công ty sẽ tập trung cung cấp cho khách hàng những giải pháp trong thời gian sớm nhất. Tập trung vào các sản phẩm máy tính cá nhân, Dell đã tận dụng Internet cho việc cá biệt hóa nhu cầu của khách hàng bằng việc cho phép khách hàng lựa chọn và xây dựng cấu hình máy tính của riêng mình. Dell còn đưa ra danh sách những sản phẩm bổ sung cho sản phẩm chính và để cho thị trường tự quyết định về tầm quan trọng của những thành phần này. Dựa vào đó phân tích xem khách hàng thường đặt hàng sản phẩm nào và sử dụng những thông tin có được này để làm tiền đề cho việc phát triển liên tục các sản phẩm mới. Cuối cùng, Dell có một chuỗi cung ứng hợp tác chặt chẽ và linh hoạt. Các nhà cung ứng của công ty có mối quan hệ chặt chẽ với các nhà quản lý của Dell trong hoạt động kinh doanh để có thể giữ chi phí R&D luôn ở mức thấp, và giữ cho sản phẩm được cung ứng đúng theo yêu cầu của khách hàng. Dell có cách quản lý cung và cầu hợp lý đến mức làm cho cả những nhà cung cấp của Dell lẫn khách hàng đều rất hài lòng. Câu hỏi Dell đã thành công trong ngành kinh doanh máy tính cá nhân nhờ các yếu tố cạnh tranh nào? Bài 4: Chiến lược cấp kinh doanh v1.0 61 4.1. Phân đoạn chiến lược Nội dung của bài 4 liên quan chủ yếu đến một câu hỏi chiến lược mà bất kỳ doanh nghiệp nào cũng phải trả lời: chúng ta sẽ lựa chọn chiến lược cạnh tranh nào để đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững cho các SBU của mình? Ví dụ, đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt của các hãng hàng không giá rẻ như Jetstar, các công ty hàng không truyền thống như Vietnam Airlines sẽ triển khai chiến lược cạnh tranh bằng cách giảm giá vé hay lựa chọn duy trì và tiếp tục nâng cao chất lượng dịch vụ phục vụ "khác biệt hóa" cho khách hàng? Để tiếp cận nghiên cứu các loại hình chiến lược cạnh tranh, trước hết doanh nghiệp cần phải tiến hành phân đoạn chiến lược các hoạt động kinh doanh để xác lập SBU. Trong thực tế, đa số các doanh nghiệp hoạt động đa ngành, đa lĩnh vực, đa sản phẩm, do đó công ty có thể cấu thành từ nhiều SBU hoặc nhiều nhóm SBU khác nhau. Các SBU này hoạt động trên những thị trường khác nhau và có những khách hàng khác nhau, cũng như cần có sự phân bổ các nguồn lực và năng lực khác nhau của tổ chức. 4.1.1. Phân đoạn chiến lược và phân đoạn thị trường Đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) là một hoạt động kinh doanh mà tại đó các nguồn lực của doanh nghiệp có thể được huy động và phân bổ một cách độc lập và đồng thời đòi hỏi cùng những nhân tố thành công chủ chốt (KFS). Kỹ thuật để tiến hành xác định các SBU trong một doanh nghiệp được gọi là "Phân đoạn chiến lược".  Phân đoạn chiến lược được hiểu là hoạt động mà nhà quản trị chiến lược coi doanh nghiệp như một chủ thể lớn và tìm cách phân chia doanh nghiệp thành những đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU).  Phân đoạn chiến lược là công cụ phân tích nền tảng cho việc thiết lập các chiến lược cấp kinh doanh. Bởi vì mỗi một SBU là một bộ phận độc lập trong doanh nghiệp về phạm vi thị trường - sản phẩm nguồn lực đòi hỏi những mục tiêu cũng như phương thức cạnh tranh khác nhau. Trong một doanh nghiệp luôn luôn tồn tại một số đơn vị kinh doanh hoạt động tương đối độc lập, một số khác lại khá phụ thuộc vào hoạt động của các đơn vị khác. Vì vậy, việc thiết lập các mục tiêu chiến lược của các đơn vị kinh doanh khác nhau phải tính đến vai trò của các đơn vị này như một bộ phận cấu thành trong tổng thể các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Ví dụ, hãy xem xét các dòng sản phẩm của Lexus - dòng sản phẩm cao cấp và các dòng sản phẩm đại chúng mang thương hiệu Toyota. Việc phân chia các hoạt động kinh doanh thành các đơn vị như trên cho phép Toyota xác định được mức độ độc lập và phụ thuộc về mặt nguồn lực giữa 2 đơn vị kinh doanh này, từ đó hoạch định được mục tiêu và loại hình chiến lược cho từng đơn vị kinh doanh. Một trong những sai lầm thường xuyên gặp phải của nhà chiến lược là hay nhầm lẫn giữa "phân đoạn chiến lược" với một loại phân đoạn phổ biến khác là hay phân đoạn thị trường". Bài 4: Chiến lược cấp kinh doanh v1.0 62  Bản chất của phân đoạn thị trường dựa trên nguyên lý "Các thị trường rất hiếm khi đồng nhất và nó được cấu thành bởi 1 nhóm người tiêu dùng với những nhu cầu, sở thích, phương thức mua sắm khác nhau".  Để nhận dạng được những điểm khác biệt về cầu thị trường này, việc phân đoạn theo các cặp sản phẩm/thị trường cho phép doanh nghiệp tách biệt và tối ưu hoá các nỗ lực marketing đối với khách hàng cuối cùng của mình. Có nghĩa là làm cho các sản phẩm của doanh nghiệp thích nghi được với người tiêu dùng. Trong khi đó, phân đoạn chiến lược lại tập trung vào việc xác lập các tập hợp hoạt động kinh doanh đồng nhất dựa trên sự kết hợp cụ thể giữa các yếu tố thị trường, cạnh tranh và công nghệ. Ví dụ: Hãy xem xét việc vận dụng 2 công cụ phân đoạn chiến lược và phân đoạn thị trường trong trường hợp nhà sản xuất ôtô hàng đầu thế giới hiện nay Toyota: Nếu tiến hành phân đoạn chiến lược, Toyota có thể được phân chia thành các SBU căn cứ vào phạm vi phân khúc khách hàng như: dòng xe gia đình, dòng xe đa dụng SUV, dòng xe thể thao, dòng xe cao cấp (Lexus), ... Nếu tiến hành phân đoạn thị trường thì mỗi SBU trên lại có thể được phân chia thành nhiều phân đoạn thị trường, ví dụ nếu căn cứ vào: dung tích xilanh nhỏ, vừa và lớn; xe 2 chỗ, xe 4 chỗ; chạy xăng hay diesel; Từ đó các hoạt động xúc tiến bán và một cách tổng quát là tập hợp nỗ lực marketing sẽ được làm tương thích với mỗi một mục tiêu khách hàng và với mỗi một sản phẩm. Có thể phân biệt chi tiết một số khác biệt giữa 2 công cụ phân đoạn: phân đoạn chiến lược và phân đoạn thị trường như trong bảng 4.1 dưới đây. Bảng 4.1: Phân đoạn thị trường và Phân đoạn chiến lược Phân đoạn thị trường Phân đoạn chiến lược  Liên quan đến 1 lĩnh vực/1 hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.  Phân chia khách hàng thành các nhóm có cùng chung đặc điểm tương đồng về: nhu cầu, sở thích, hành vi và tập tính mua hàng.  Cho phép thích nghi các sản phẩm với nhu cầu cụ thể của khách hàng, lựa chọn những mục tiêu ưu tiên, thiết lập marketing - hỗn hợp.  Dẫn đến những thay đổi ở tầm ngắn và trung hạn.  Liên quan đến các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.  Phân chia các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thành các nhóm đồng nhất về: o Công nghệ. o Thị trường. o Đối thủ cạnh tranh.  Cho phép phát hiện: o Các cơ hội phát triển và mua lại/sáp nhập những hoạt động kinh doanh mới. o Các yêu cầu phát triển hoặc từ bỏ những hoạt động kinh doanh không hiệu quả hiện nay. o Nhận dạng và tạo lập các lợi thế cạnh tranh.  Dẫn đến những thay đổi ở tầm trung và dài hạn. CHO PHÉP PHÁT HIỆN CÁC NHU CẦU CHƯA HOẶC KHÔNG THOẢ MÃN CỦA KHÁCH HÀNG BẰNG CÁC SẢN PHẨM VÀ DỊCH VỤ HIỆN NAY CỦA DOANH NGHIỆP. Bài 4: Chiến lược cấp kinh doanh v1.0 63 4.1.2. Một số tiêu chí phân đoạn chiến lược phổ biến Phân đoạn chiến lược là một kỹ thuật khó, thiên về khả năng tư duy hơn là tác nghiệp. Có nhiều kỹ thuật phân đoạn chiến lược khác nhau, trong khuôn khổ cuốn sách này chúng tôi giới thiệu một phương pháp phổ biến, dựa trên nguyên lý: việc xác lập 2 hoạt động kinh doanh (2 chi nhánh, 2 khu vực thị trường địa lý, 2 dòng sản phẩm) sẽ thuộc về cùng một SBU nếu 2 hoạt động này cùng sở hữu 2 nhóm tiêu chí (xem bảng 4.2): các tiêu chí bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Các hoạt động kinh doanh cùng chia sẻ các tiêu chí này thuộc cùng một đơn vị kinh doanh. 4.1.2.1. Các tiêu chí phân đoạn chiến lược bên ngoài doanh nghiệp  Khách hàng: doanh nghiệp có thể phân biệt giữa khách hàng cá nhân hay khách hàng tổ chức, khách hàng dân sự hay quân đội, khách hàng doanh nghiệp hay Nhà nước và trong khách hàng là doanh nghiệp lại có thể phân chia theo số lượng nhân viên. Các hoạt động kinh doanh cùng thuộc một SBU phải cùng đáp ứng một tập khách hàng mục tiêu.  Thị trường tối ưu: là phạm vi thị trường về mặt địa lý mà sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp có thể được chào bán. Trong những tập đoàn lớn hay các công ty đa quốc gia, có thể phân biệt các SBU theo vùng địa lý như: địa phương (1 quốc gia), khu vực (E.U, ASEAN hay Bắc Mỹ) và toàn cầu. Đối với các công ty có quy mô nhỏ, mức độ khu vực thị trường địa phương sẽ bị thu hẹp hơn nhiều như: Khu vực miền Bắc, khu vực miền Nam. Để thuộc cùng một SBU, các hoạt động kinh doanh phải cùng được triển khai trên cùng một thị trường tối ưu.  Hệ thống phân phối: nếu 2 hoạt động kinh doanh sử dụng các hệ thống phân phối khác nhau (bán buôn, bán lẻ, bán hàng trực tiếp hay bán hàng trực tuyến) thì sẽ không thuộc một SBU.  Đối thủ cạnh tranh: để cùng thuộc một SBU các hoạt động kinh doanh phải có cùng những đối thủ cạnh tranh. 4.1.2.2. Các tiêu chí phân đoạn chiến lược bên trong doanh nghiệp  Công nghệ: nếu 2 hoạt động kinh doanh sử dụng cùng một loại công nghệ thì sẽ thuộc một SBU.  Năng lực: nếu 2 hoạt động kinh doanh huy động và sử dụng cùng một số năng lực cụ thể thì sẽ cùng thuộc về một SBU.  Năng lực cộng sinh (synergy): các năng lực cộng sinh giữa 2 hoạt động kinh doanh càng lớn, càng tương đồng thì khả năng cùng thuộc về một SBU càng lớn. Do đó, mỗi một SBU trong doanh nghiệp sẽ thuộc về một chuỗi giá trị hay khái niệm về sự kết hợp của bộ ba nhân tố "thị trường/cạnh tranh/công nghệ" là đặc thù của phân đoạn chiến lược. Một SBU có thể coi như một doanh nghiệp độc lập với những nguồn lực và năng lực riêng biệt, hoạt động trên những thị trường riêng biệt và với những nhân tố cạnh tranh (KFS) riêng biệt. Bài 4: Chiến lược cấp kinh doanh v1.0 64 Bảng 4.2: Các tiêu chí phân đoạn chiến lược Nguồn: K. Scholes & G. Johnson Cùng SBU Khác SBU KFS Tương đồng Khác biệt Các tiêu chí bên ngoài:  Khách hàng  Thị trường tối ưu  Phân phối  Đối thủ  Giống nhau  Giống nhau  Giống nhau  Giống nhau  Khác nhau  Khác nhau  Khác nhau  Khác nhau Các tiêu chí bên trong:  Công nghệ  Năng lực  Năng lực cộng sinh  Tương tự  Tương tự  Cao  Khác nhau  Khác nhau  Thấp Chuỗi giá trị Chỉ một chuỗi giá trị Nhiều chuỗi giá trị 4.1.3. Khó khăn của phân đoạn chiến lược Khả năng sinh lời ban đầu không đảm bảo rằng doanh nghiệp đã tiến hành phân đoạn chiến lược chính xác. Lợi nhuận trên mức bình quân của một hoạt động kinh doanh có thể hoặc không thể công nhận sự tồn tại có giá trị của một đoạn chiến lược (SBU). Lợi nhuận không đảm bảo rằng SBU đó có thể duy trì và phát triển được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Nhiều doanh nghiệp đã nhận ra rằng sự tập trung vào một SBU có khả năng sinh lời trên mức trung bình trong ngắn hạn có thể dẫn tới sự sụt giảm mạnh của doanh nghiệp trong tương lai. Trong trường hợp này doanh nghiệp cần phải tổ chức phân đoạn lại các đơn vị kinh doanh của mình. Ví dụ: Những năm đầu thập kỉ 60, Anh và Mỹ là các nhà sản xuất chủ yếu loại môtô phân khối lớn. Lúc đó Nhật chỉ sản xuất môtô có phân khối nhỏ. Giai đoạn này, các nhà sản xuất ở cả Anh và Mỹ đều quyết định rằng “những chiếc siêu môtô” (những xe máy có dung tích máy cực lớn trên 500 phân khối) là một đơn vị chiến lược có giá trị hơn hẳn các loại xe nhỏ hơn. Bởi vậy họ đã bỏ hẳn thị phần xe máy dung tích nhỏ cho người Nhật. Giả thiết đánh giá về tầm mức của phân khúc chiến lược này là sai lầm. Trên thực tế, không có rào cản thực sự nào tách rời việc thiết kế, sản xuất, tiếp thị và phân phối xe máy phân khối lớn và xe máy phân khối nhỏ. Các doanh nghiệp như Honda, Yamaha đã được cho phép độc chiếm thị trường xe máy phân khối nhỏ. Từ đó, họ đã có thể xây dựng một lợi thế cạnh tranh đáng kể và mở rộng chuyển giao sang tất cả các chủng loại môtô. Kinh nghiệm chỉ ra rằng nếu phân đoạn chiến lược không hợp lý sẽ dẫn đến chiến lược thất bại, trong khi đó một phân đoạn hợp lý sẽ trở thành 1 vũ khí để thành công. Tuy nhiên, trong thực tế không có 1 phương pháp tuyệt đối chính xác để thành công. Chính vì thế quản trị chiến lược được coi như 1 nghệ thuật hơn là 1 môn khoa học. Mặc dù vậy trong mọi trường hợp phân đoạn chiến lược được coi như yếu tố Bài 4: Chiến lược cấp kinh doanh v1.0 65 không thể thiếu để tiến hành quản lý tập hợp các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Nhiệm vụ của nhà quản trị chiến lược của bất kỳ doanh nghiệp nào là phải tự mình trả lời cho câu hỏi: Những đơn vị kinh doanh chiến lược khác nhau của chúng ta là gì? 4.2. Các chiến lược cạnh tranh tổng quát 4.2.1. Bản chất chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một trong những thuật ngữ bắt đầu được phổ biến trong các sách l ý luận và thực tiễn quản trị kinh doanh từ những năm 60 thế kỷ trước ở các nước tư bản Châu Âu và Châu Mỹ, từ nửa cuối những năm 90 của thế kỷ trước ở Việt Nam. Có nhiều cách nhìn nhận về chiến lược kinh doanh khác nhau tùy theo giai đoạn phát triển, bối cảnh và tình thế ngành kinh doanh cụ thể. Tuy nhiên có thể khái quát một cách hiểu phổ biến: chiến lược kinh doanh còn được gọi là chiến lược cạnh tranh hay đơn giản là chiến lược định vị về vị thế, được hiểu là "các công cụ, giải pháp, nguồn lực để triển khai chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của một doanh nghiệp" (Alan Rowe, 1993). Về mục tiêu, chiến lược kinh doanh có tiêu điểm ở việc tăng cường vị thế cạnh tranh trong dài hạn của các SBU của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh xác định hoặc trên một thị trường mục tiêu xác định của doanh nghiệp đó. Vì vậy chiến lược kinh doanh có thể có tính cạnh tranh (đua tranh với tất cả các đối thủ cạnh tranh về một lợi thế nào đó trong cung ứng các giá trị, chi phí hay khác biệt hóa) hoặc có tính hợp tác (liên kết với một hoặc một vài đối tác để dành được một lợi thế so với các đối thủ cạnh tranh khác) hoặc đồng thời cả hai (cạnh tranh và hợp tác). Chiến lược kinh doanh luôn luôn đặt vấn đề doanh nghiệp hoặc các SBU của nó phải cạnh tranh hoặc hợp tác ra sao trong một ngành kinh doanh cụ thể. 4.2.2. Mô hình các chiến lược cạnh tranh tổng quát  Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh trong dài hạn sẽ phụ thuộc vào khả năng định vị hay khả năng tạo lập được một lợi thế cạnh tranh bền vững hay không? Mặc dù có rất nhiều chiến lược cạnh tranh khác nhau, song một cách khái quát có thể sử dụng cách tiếp cận cơ bản của M. Porter trong việc xác định loại hình chiến lược cạnh tranh, bao gồm 3 loại: chiến lược dẫn đầu về chi phí, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung. M. Porter gọi 3 loại hình chiến lược cạnh tranh này là các chiến lược tổng quát vì chúng có thể áp dụng cho tất cả các hoạt động hay ngành kinh doanh khác nhau.  M. Porter đã lập luận rằng: cho dù doanh nghiệp có thể sở hữu nhiều điểm mạnh/yếu trước các đối thủ khác nhau, nhưng tựu trung lại có 2 nguồn lợi thế cạnh tranh chủ yếu: lợi thế bằng chi phí thấp hoặc lợi thế do khác biệt hóa về sản phẩm/dịch vụ. Hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản này kết hợp với phạm vi hoạt động của một doanh nghiệp đang theo đuổi sẽ cho phép tạo ra 3 chiến lược cạnh tranh tổng quát: chiến lược dẫn đầu về chi phí (Cost Leader), chiến lược khác biệt hóa (differentiation) và chiến lược tập trung "focus" (M. Porter, 1986). Chiến lược Bài 4: Chiến lược cấp kinh doanh v1.0 66 tập trung lại có 2 biến thể: tập trung vào chi phí và tập trung vào khác biệt hóa. Các chiến lược cạnh tranh này được thể hiện trong hình 4.1 dưới đây. Chiến lược dẫn đầu về chi phí Chiến lược khác biệt hóa Chiến lược tập trung bằng chi phí Chiến lược tập trung bằng khác biệt hóa Hình 4.1: Các chiến lược cạnh tranh tổng quát Nguồn: M.Porter 1986  Ý tưởng làm nền tảng cho khái niệm về các chiến lược cạnh tranh tổng quát là: lợi thế cạnh tranh là tâm điểm của mọi chiến lược và để đạt được lợi thế doanh nghiệp cần phải lựa chọn lợi thế nào và trong phạm vi nào? Chiến lược dẫn đầu về chi phí và khác biệt hóa tìm kiếm lợi thế cạnh tranh trong phạm vi rộng của ngành hoặc phân khúc ngành kinh doanh. Trong khi đó chiến lược tập trung lại hướng tới lợi thế cạnh tranh trong những phân khúc hẹp của ngành kinh doanh.  Mỗi một chiến lược cạnh tranh tổng quát là kết quả của sự lựa chọn nhất quán của doanh nghiệp về loại sản phẩm cung ứng, phạm vi thị trường cung ứng và đặc biệt các khả năng tạo ra sự khác biệt. Việc lựa chọn và triển khai một chiến lược cạnh tranh sẽ phải cân nhắc sự khác biệt giữa các ngành và thị trường cụ thể của doanh nghiệp. Chúng ta sẽ nghiên cứu lần lượt các chiến lược này. 4.2.3. Chiến lược dẫn đầu về chi phí (Cost Leader Strategy) 4.2.3.1. Khái niệm  Chiến lược dẫn đầu về chi phí là tổng thể các hành động nhằm cung cấp các sản phẩm/dịch vụ có các đặc tính được khách hàng chấp nhận với mức chi phí thấp nhất trong mối quan hệ với tất cả các đối thủ.  Mục tiêu của chiến lược dẫn đầu về chi phí là hướng tới mức tổng chi phí thấp nhất trong ngành. Lợi thế chi phí so với các đối thủ sẽ tạo ra sự hấp dẫn khách hàng và cho phép