Bài giảng Bài 6: Chiến lược kinh doanh quốc tế

Bai 6: Chiến lược kinh doanh quốc tế v1.0 99 Mục tiêu Nội dung  Động cơ thúc đẩy các doanh nghiệp phát triển các hoạt động kinh doanh ở quy mô quốc tế.  Nguồn lợi thế cạnh tranh của quốc gia và lợi thế trong kinh doanh quốc tế.  Các loại hình chiến lược trong kinh doanh quốc tế.  Các phương thức xâm nhập thị trường quốc tế. Hướng dẫn học  Nhận dạng các động cơ phát triển hoạt động kinh doanh quốc tế của doanh nghiệp.  Giải thích các nguồn lợi thế cạnh tranh của quốc gia và quốc tế.  Lựa chọn loại hình chiến lược kinh doanh quốc tế.  Lựa chọn và đánh giá các phương thức tiếp cận và xâm nhập thị trường quốc tế Thời lượng học  8 tiết  Học viên cần tìm hiểu thêm các kiến thức liên quan đến kinh doanh quốc tế, các hình thức kinh doanh quốc tế, lợi thế cạnh tranh quốc gia và các phương thức xâm nhập thị trường quốc tế. Học viên có thể tham khảo thêm các nội dung này ở một số tài liệu sau:  “Chiến lược kinh doanh quốc tế” – GS. TS. Nguyễn Bách Khoa, NXB Thống Kê, 2004.  “Lợi thế cạnh tranh quốc gia” – Michael E. Porter, NXB trẻ. BÀI 6: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ Bai 6: Chiến lược kinh doanh quốc tế 100 v1.0 TÌNH HUỐNG DẪN NHẬP Toàn cầu hóa hay địa phương hóa: Câu chuyện Coke ở Nhật Bản Thành lập năm 1886, Coke lần đầu tiên xuất khẩu ra ngoài nước Mỹ vào năm 1902. Tới năm 1929, Coke đã được bán ở 76 quốc gia trên thế giới. Sự thống trị của Coke ở thị trường Nhật có gốc rễ từ thời kỳ Mỹ chiếm đóng nước này sau Chiến tranh thế giới lần thứ II. Đây là thị trường mang lại lợi nhuận nhiều nhất cho công ty, lớn hơn cả lợi nhuận của các nước còn lại ở Châu Á và Trung Đông gộp lại. Tuy nhiên, sự thống trị này không phải vì người Nhật thích cola. Cola chỉ chiếm một phần nhỏ trong tổng doanh số của Coke ở đây. Phần lớn doanh số và lợi nhuận ở thị trường Nhật đến từ việc bán cafe đóng lon Georgia Coffee và khoảng gần 200 sản phẩm khác như Real Gold (nước uống giã rượu) và Love Body (trà tăng kích cỡ vòng ngực). Nhu cầu phải có thêm nhiều sản phẩm để lấp đầy các máy bán hàng tự động và sở thích khác nhau đòi hỏi Coke phải giới thiệu cả trăm sản phẩm mới mỗi năm ở đây. Tổng hành dinh Coke ở Mỹ không thích thú với chiến lược đa dạng hóa kiểu này, tuy nhiên vì các hoạt động ở Nhật lại quá có lời nên buộc phải thả lỏng cho thị trường ở đây phát triển. Câu hỏi Tại sao lại có vấn đề như vậy ở thị trường Nhật Bản. Anh/chị có nhìn nhận như vậy không? Nghiên cứu nội dung của bài này sẽ giúp anh/chị lý giải điều đó và hơn thế nữa từ cách nhìn đó giúp bạn nhìn nhận thấu đáo hơn và có thể giải quyết những vấn đề tài chính hiện đại của doanh nghiệp. Bai 6: Chiến lược kinh doanh quốc tế v1.0 101 6.1. Các động cơ quốc tế hóa của doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh quốc tế là chiến lược mà doanh nghiệp bán sản phẩm/dịch vụ của mình ra bên ngoài thị trường nội địa. Mục tiêu của chiến lược kinh doanh quốc tế là cho phép các doanh nghiệp tăng cường khả năng sinh lời theo những cách thức mới không có trên thị trường nội địa. Trong thực tế, có rất nhiều nguyên nhân thúc đẩy một doanh nghiệp phát triển các hoạt động kinh doanh ở quy mô quốc tế. Các rào cản hạn chế thương mại quốc tế đã giảm thiểu rất nhiều, hệ thống luật pháp quốc tế cũng được cải thiện tạo thuận lợi cho hoạt động đầu tư ra nước ngoài, các tiến bộ công nghệ về truyền thông và thông tin thúc đẩy việc di chuyển của con người và các ý tưởng nhanh chóng hơn so với trước đây. Tuy nhiên hầu hết các xu hướng này đều có tác động đa chiều và không phải có cùng mức độ ảnh hưởng trong tất cả các ngành kinh doanh. Ví dụ như sự phát triển của Internet và hàng không cho phép cộng đồng nhập cư duy trì được các đặc trưng văn hóa gốc của mình, do đó hạn chế sự hội tụ các giá trị chung. Rất nhiều doanh nghiệp chỉ tập trung hoạt động tại một vài thị trường (đặc biệt Châu Âu và Bắc Mỹ) hoặc chỉ thiết lập mối quan hệ đối tác với một hoặc hai quốc gia khác, sử dụng các đối tác này như một nguồn cung ứng nguyên phụ liệu hoặc gia công sản xuất. Nếu như có những ngành kinh doanh mà mức độ hội tụ về nhu cầu sản phẩm của khách hàng trên toàn thế giới ngày càng cao (ví dụ như hệ thống phần mềm điều hành dành cho máy tính cá nhân), thì ngược lại nhu cầu của khách hàng ở một số ngành hoặc nhóm sản phẩm/dịch vụ lại biến đổi rất lớn giữa các khu vực địa lý khác nhau (đặc biệt về nhóm hàng thực phẩm). Để thuận lợi cho việc nhận dạng và phân tích, có thể hệ thống hóa các động cơ quốc tế hóa của doanh nghiệp vào 4 nhóm chủ yếu như trong hình 6.1. Hình 6.1: Các nhân tố quốc tế hóa Nguồn: G. Johnson & K. Scholes, 2008 Chiến lược kinh doanh quốc tế Thị trường Cạnh tranh Ch i p hí Ch ín h p hủ Bai 6: Chiến lược kinh doanh quốc tế 102 v1.0 6.1.1. Động cơ liên quan đến thị trường  Nguyên nhân đầu tiên thúc đẩy một doanh nghiệp phát triển hoạt động kinh doanh ở quy mô quốc tế chính là tính đa dạng và tính khác biệt giữa các thị trường quốc tế. Đây là một động lực quan trọng đối với các doanh nghiệp hoạt động trong những ngành hàng tiêu dùng, đặc biệt là các mặt hàng như mỹ phẩm và nước hoa, các phương tiện nghe nhìn, quần áo thời trang, cũng như máy ghi âm và nghe nhạc, ... Tính đa dạng về nhu cầu đối với các sản phẩm này đã kích thích xuất hiện các đoạn thị trường liên quốc gia hoặc toàn cầu như đoạn thị trường lứa tuổi thanh thiếu niên, các nhà quản trị kinh doanh, hoặc những người tiêu dùng hàng cao cấp; những nhóm khách hàng này thường ưa thích những sản phẩm của nước ngoài hơn so với đa số nhóm người tiêu dùng khác trong cùng một quốc gia. Từ đó mở ra những cơ hội để phát triển các sản phẩm và dịch vụ cho những đoạn thị trường đặc biệt này trên phạm vi thế giới.  Theo đuổi chiến lược quốc tế cũng là một lựa chọn đặc biệt hấp dẫn đối với các doanh nghiệp khi mà thị trường nội địa có tốc độ tăng trưởng hạn chế. Ví dụ: Ngành kinh doanh nước ngọt ở Mỹ hiện nay đã gần bão hòa. Hầu hết những thay đổi về thị phần của bất cứ một công ty đơn lẻ nào đều tác động và làm cho thị phần của đối thủ giảm sút. Nhận thức được thực tế cạnh tranh này, hai đối thủ lớn nhất trong ngành, Coke và Pepsi đã quyết định phát triển vào các thị trường quốc tế để tận dụng những cơ hội tăng trưởng tại đây. Đầu tiên, Pepsi đã tấn công vào thị trường Liên Xô, sau đó thì Coke thâm nhập vào Trung Quốc. Ban đầu, mỗi đối thủ đều giành được quyền phân phối độc quyền tại những quốc gia này, tuy nhiên khi thị trường Nga và Trung Quốc mở rộng hơn, thì Coke có được sự cạnh tranh bình đẳng và đã vượt qua Pepsi tại thị trường Nga. Hơn thế nữa, doanh số của Coke vượt cao hơn so với Pepsi ở Châu Âu, Mỹ La tinh và Châu Á. Điều này tạo nên tổng sản lượng sản phẩm bán ra của Coke gấp ba lần Pepsi tại các thị trường quốc tế. Để cạnh tranh và gia tăng quy mô thị trường quốc tế của mình, Pepsi đã đẩy mạnh việc xâm nhập thị trường tại các quốc gia đang phát triển như Ấn Độ và Indonesia, những nơi mà Coke chưa có được vị thế cạnh tranh mạnh mẽ.  Những thị trường quốc gia lớn quyết định đến khả năng thu được lợi nhuận trên những khoản đầu tư quan trọng, như là: nhà xưởng, chi phí vốn, máy móc thiết bị và/hoặc chi phí R&D. Vì vậy, hầu hết các ngành có mức độ tập trung R&D cao là những ngành có mức độ quốc tế hóa cao. Ví dụ, trong lĩnh vực sản xuất máy bay đòi hỏi các doanh nghiệp phải đầu tư lớn để nghiên cứu và chế tạo ra những chiếc máy bay mới. Để bù đắp lại chi phí đầu tư, các nhà sản xuất cần phải đẩy mạnh việc tiêu thụ ở cả thị trường trong nước và các thị trường quốc tế. Đây chính là trường hợp của Boeing và Airbus. Doanh thu trên thị trường quốc tế quyết định khả năng của mỗi công ty trong việc gia tăng được tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI). Một yếu tố khác cũng ảnh hưởng tới tính cấp thiết phải mở rộng thị trường tiêu thụ nhằm thu hồi khoản đầu tư lớn cho R&D chính là tốc độ phát Bai 6: Chiến lược kinh doanh quốc tế v1.0 103 triển nhanh chóng của công nghệ mới. Điều này dẫn đến chu kỳ sống của sản phẩm ngày càng bị thu ngắn lại, đồng nghĩa với các khoản đầu tư cần được thu hồi nhanh chóng hơn. Ngoài ra, mục đích đa dạng hoá và giảm bớt rủi ro do sự phụ thuộc quá lớn vào một thụ trường chính nào đó cũng có thể thúc đẩy các công ty xâm nhập thị trường quốc tế, bằng cách đó sự suy giảm ở thị trường này có thể được bù đắp bằng sự tăng trưởng ở các thị trường quốc gia khác. 6.1.2. Động cơ liên quan đến chi phí Kinh doanh quốc tế cho phép doanh nghiệp giảm thiểu được một số loại chi phí.  Trước hết, việc gia tăng được sản lượng vượt khỏi quy mô thị trường trong nước cho phép doanh nghiệp tận dụng được tính kinh tế theo quy mô, đồng thời tăng cường được năng lực thương lượng với các nhà cung ứng.  Trong một số trường hợp, vị trí sản xuất tạo nên lợi thế khác nhau về chi phí lao động tương đối hoặc khả năng tiếp cận với các nguồn tài nguyên. Mở rộng hoạt động kinh doanh quốc tế cũng cho phép doanh nghiệp có cơ hội tìm kiếm sự bảo đảm cho việc tiếp cận với các nhân tố sản xuất với chi phí thấp. Các ngành kinh doanh như quần áo, đồ điện tử, đồng hồ, đồ chơi và rất nhiều ngành công nghiệp khác đã dịch chuyển toàn bộ hoặc một số bộ phận hoạt động ra bên ngoài (outsourcing) để tận dụng nguồn chi phí thấp hơn. Ví dụ: General Electric (GE) đã chuyển một vài hoạt động sản xuất thiết bị tới nhiều các địa điểm trên khắp thế giới. Tất cả bộ phận sản xuất gas của hãng này được tập trung tại San Luis, Potosi, Mexico. Tại đây G.E thuê hơn 24.000 nhân công tại Mexico, chủ yếu là cho những bộ phận sản xuất trực tiếp của công ty. Chi phí nhân công rẻ và đều nói tốt tiếng Anh đã làm cho Ireland trở thành nơi bán hàng thông qua tổng đài điện thoại "Call Center" phát triển nhanh nhất của EU. Cho tới nay, trên 50 công ty quốc tế đã đặt văn phòng kinh doanh thông qua các tổng đài điện thoại tại Ireland. Như văn phòng Dublin của American Airlines, chịu trách nhiệm cho việc đặt vé trước tại Châu Âu của công ty, có xấp xỉ gần 300 người Ireland trực điện thoại hoàn thành công việc mà trước đây cần tới tám trung tâm đặt vé riêng lẻ phân bổ trên khắp Châu Âu. 6.1.3. Động cơ liên quan đến cạnh tranh  Bên cạnh sự cạnh tranh mạnh từ các đối thủ nội địa, thì sự gia tăng cạnh tranh toàn cầu cũng thúc đẩy các doanh nghiệp triển khai các hoạt động hướng ra nước ngoài. Trong một số ngành như ô tô, điện tử, thép, dệt may và chíp điện tử với sự có mặt của những đối thủ cạnh tranh quốc tế đòi hỏi doanh nghiệp phải gia tăng khả năng trên thị trường quốc tế nhằm tạo sự cân bằng về năng lực công nghệ, phân phối, hoặc đơn giản là giữ được các khách hàng toàn cầu trên những thị trường này. Bai 6: Chiến lược kinh doanh quốc tế 104 v1.0  Trong bối cảnh cạnh tranh trong nước và cạnh tranh toàn cầu tăng lên, nếu các doanh nghiệp mở rộng các hoạt động ở quy mô quốc tế, sẽ cho phép bảo đảm được khả năng tiếp cận những nguồn lực trọng yếu nhất. Những nhà cung ứng trọng yếu về nguyên liệu thô, đặc biệt như những khoáng sản và năng lượng, có vai trò quan trọng trong một số ngành. Ví dụ, những nhà sản xuất bạc cần nguồn cung về bô-xít, các công ty sản xuất lốp xe cần cao su và các công ty dầu lửa liên tục khảo sát trên khắp thế giới để tìm ra những nguồn cung mới.  Các doanh nghiệp tìm kiếm việc quốc tế hóa những hoạt động kinh doanh cũng có thể liên quan tới sự gia tăng áp lực về mức độ đáp ứng nhu cầu địa phương, đặc biệt tại những nơi hàng hóa và dịch vụ đòi hỏi sự thích nghi theo những khác biệt về văn hóa. Ví dụ, với việc hoạt động tại 104 quốc gia, Mc Donald phải thay đổi đồ ăn của mình từ quốc gia này sang quốc gia khác. Tại Ấn Độ, một loại sandwich thịt cừu là Mc Maharajah thay thế cho Big Mac - một loại hamburger phổ biến của Mc Donald. Để gia tăng sức cạnh tranh, các công ty kinh doanh quốc tế có thể lựa chọn và phân bổ các nguồn lực tại các quốc gia khác nhau nhằm tìm cách giảm chi phí cơ bản hoặc tạo ra các khác biệt cho hàng hóa và/hoặc dịch vụ được cung cấp. 6.1.4. Động cơ liên quan đến sự điều tiết của chính phủ Sự can thiệp của Nhà nước cũng có tác động thúc đẩy hoặc hạn chế thương mại quốc tế. Sự can thiệp này của Nhà nước có thể thông qua các công cụ như: thuế quan, rào cản kỹ thuật, trợ cấp cho các doanh nghiệp địa phương, kiểm soát luồng vốn đầu tư, bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ, ... Không có bất kỳ quốc gia nào mở cửa toàn bộ nền kinh tế và mức độ điều tiết của Nhà nước giữa các ngành khác nhau, trong đó nông nghiệp và quốc phòng là hai lĩnh vực được bảo hộ nhiều nhất. Như đã phân tích ở trên, tiềm năng phát triển hoạt động kinh doanh quốc tế là không giống nhau giữa các ngành kinh doanh. Ngay trong một ngành cũng có rất nhiều nhân tố với mức độ tác động khác nhau, có thể thúc đẩy hoặc kìm hãm sự phát triển này. Do đó, trước khi quyết định phát triển hoạt động kinh doanh quốc tế các doanh nghiệp cần thiết phải tiến hành một phân tích cụ thể các nhân tố này trong khuôn khổ lĩnh vực/ngành kinh doanh của mình. 6.2. Lợi thế cạnh tranh quốc gia và quốc tế Vị trí địa lý là một nguồn lợi thế cạnh tranh chủ yếu và là một trong những đặc tính khác biệt của chiến lược kinh doanh quốc tế so với các loại hình chiến lược khác của doanh nghiệp. Có 2 khả năng tận dụng được nguồn lợi thế này: một là khai thác các lợi thế cạnh tranh quốc gia – thường là ngay tại thị trường nội địa của doanh nghiệp; hai là phát triển các lợi thế liên quan đến việc tạo lập các hoạt động trên quy mô quốc tế. Bai 6: Chiến lược kinh doanh quốc tế v1.0 105 6.2.1. Lợi thế cạnh tranh quốc gia – Mô hình viên kim cương của Porter Như tất cả các chiến lược kinh doanh khác, chiến lược kinh doanh quốc tế phải dựa trên khả năng tạo lập một lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp. Lợi thế này chỉ có ý nghĩa tương đối bởi vì các công ty kinh doanh quốc tế khi quyết định thâm nhập một thị trường mới đều phải đối mặt với hàng loạt bất lợi so với các đối thủ địa phương như bất lợi do sự thiếu hiểu biết về thị trường, do thiếu mối quan hệ với khách hàng, chuỗi cung ứng, ... Ví dụ điển hình là trường hợp người khổng lồ Walmart phải rút lui khỏi thị trường bán lẻ Đức là một minh chứng cho lợi thế của các doanh nghiệp địa phương trước các đối thủ quốc tế. M. Porter đề xuất mô hình viên kim cương (xem hình 6.2) để giải thích tại sao một quốc gia lại có thể sở hữu một số lợi thế cạnh tranh trong ngành này hơn là các ngành kinh doanh khác? Lợi thế cạnh tranh quốc gia sẽ phụ thuộc vào 4 yếu tố định hình môi trường cạnh tranh cho các doanh nghiệp trong nước, từ đó thúc đẩy hay kìm hãm việc tạo lập lợi thế cạnh tranh của doanh nghiêp. Hình 6.2: Mô hình viên kim cương của M. Porter Nguồn: M. Porte, lợi thế cạnh tranh, 1985  Các lợi thế liên quan đến yếu tố sản xuất: o Mỗi quốc gia đều sở hữu lợi thế về một số yếu tố sản xuất (factor of production) khác nhau. Các yếu tố sản xuất là các yếu tố đầu vào cần thiết để cạnh tranh trong bất cứ ngành kinh doanh nào như lao động, đất đai, nguồn tài nguyên thiên nhiên, vốn và cơ sở hạ tầng. Nguồn lực các yếu tố sản xuất ban đầu của một quốc gia rõ ràng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo lập lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp trong quốc gia đó, ví dụ như sự tăng trưởng nhanh của các ngành sản xuất, chế tạo tại những nước có chi phí nhân công thấp như Trung Quốc và gần đây hơn là Thái Lan đã minh chứng cho điều này. Các yếu tố sản xuất có thể được nhóm thành các nguồn lực sau: CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP, CẤU TRÚC VÀ CẠNH TRANH NỘI ĐỊA ĐIỀU KIỆN VỀ CẦU ĐIỀU KIỆN YẾU TỐ SẢN XUẤT CÁC NGÀNH CÔNG NGHIỆP PHỤ TRỢ VÀ LIÊN QUAN Bai 6: Chiến lược kinh doanh quốc tế 106 v1.0  Nguồn nhân lực quốc gia: bao gồm số lượng, kỹ năng và chi phí tuyển dụng (bao gồm cả quản lý), tính cả những giờ làm việc tiêu chuẩn và đạo đức nghề nghiệp. Nguồn nhân lực có thể được chia ra thành nhiều loại, như thợ sửa công cụ, kỹ sư điện với tiến sĩ, người lập chương trình ứng dụng,  Nguồn tài sản vật chất quốc gia: thể hiện sự dồi dào, chất lượng, khả năng tiếp cận và chi phí cho đất, nước, khoáng sản, hoặc trữ lượng gỗ, nguồn năng lượng thủy điện, diện tích đánh cá và những đặc điểm vật chất khác. Điều kiện khí hậu được xem như là một nguồn tài sản của quốc gia, ngoài ra tài sản vật chất của quốc gia có thể còn nằm ở vị trí địa lý của quốc gia đó. Vị trí địa lý của quốc gia có thể ảnh hưởng đến chi phí vận chuyển và sự dễ dàng trong trao đổi văn hóa và kinh doanh.  Nguồn tri thức quốc gia: là những tri thức về khoa học, công nghệ và thị trường của một quốc gia được chuyển hóa vào hàng hóa và dịch vụ.  Nguồn vốn quốc gia: là số lượng và chi phí sử dụng vốn để tài trợ hoạt động cho các ngành kinh doanh. Nguồn vốn thường không đồng nhất, và có nhiều loại như nợ không bảo đảm và nợ có bảo đảm, trái phiếu “mạo hiểm”, cổ phiếu, và vốn đầu tư mạo hiểm. Đi kèm theo mỗi loại có rất nhiều kỳ hạn và điều kiện về chi phí.  Cơ sở hạ tầng: bao gồm chủng loại, chất lượng và chi phí sử dụng, bao gồm cả hệ thống giao thông, hệ thống thông tin liên lạc, thư tín và bưu kiện, thanh toán điện tử, dịch vụ y tế, Cơ sở hạ tầng cũng bao gồm nhà cửa và thể chế văn hóa, những yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng sống và sự hấp dẫn của một quốc gia như một nơi để sống và làm việc. o Số lượng các yếu tố sản xuất được sử dụng rất khác nhau trong các ngành công nghiệp. Doanh nghiệp của một quốc gia giành được lợi thế cạnh tranh nếu họ có được những loại yếu tố sản xuất cụ thể với chi phí thấp hoặc chất lượng cao. Vị trí của Singapore trên tuyến đường thương mại chính giữa Nhật Bản và Trung Đông đã làm cho nước này trở thành một trung tâm sửa chữa tàu biển. Khả năng của Thụy Sĩ trong việc làm việc với các ngôn ngữ và văn hóa khác nhau (Thụy Sĩ gồm các vùng nói tiếng Anh, Pháp và Ý) là một lợi thế trong lĩnh vực dịch vụ như ngân hàng, thương mại và quản lý hậu cần.  Các điều kiện về cầu thị trường địa phương: o Các đặc tính, đòi hỏi và mức độ hiểu biết của khách hàng địa phương có thể trở thành một nguồn lợi thế cạnh tranh. Mức độ yêu cầu của người tiêu dùng Nhật Bản đối với các thiết bị điện tử đã là động cơ thúc đẩy các doanh nghiệp Nhật Bản phát triển các hoạt động kinh doanh và trở thành số 1 thế giới trong lĩnh vực này. Cũng như việc sở hữu “gu” thẩm mỹ cao mà Pháp và Italia có thể phát triển mạnh về thời trang cao cấp.  Các ngành công nghiệp phụ trợ và có liên quan Bai 6: Chiến lược kinh doanh quốc tế v1.0 107 Nhân tố thứ ba của lợi thế quốc gia trong một ngành là sự tồn tại của các ngành công nghiệp phụ trợ hoặc có liên quan có khả năng cạnh tranh quốc tế trong quốc gia đó. Các nhà sản xuất máy công cụ Nhật Bản dựa vào các nhà cung cấp hàng đầu thế giới về bộ phận kiểm soát bằng số, động cơ và những bộ phận khác. Sự tồn tại của các ngành phụ trợ có khả năng cạnh tranh quốc tế trong một quốc gia tạo ra những lợi thế cho các ngành công nghiệp sử dụng đầu ra theo các cách khác nhau. Đầu tiên là thông qua việc tiếp cận với hầu hết các yếu tố đầu vào sinh lời một cách hiệu quả, sớm, nhanh chóng, và đôi khi được ưu đãi. Ví dụ, sự dẫn đầu thế giới của Italia trong ngành trang sức vàng bạc được duy trì một phần do Italia sản xuất 2/3 máy chế tác trang sức của thế giới và cũng là quốc gia dẫn đầu thế giới về các thiết bị tái chế kim loại quý.  Chiến lược doanh nghiệp, cấu trúc và cạnh tranh nội địa: Nhân tố quyết định thứ tư đến lợi thế cạnh tranh quốc gia trong một ngành chính là bối cảnh mà các doanh nghiệp được hình thành, tổ chức và quản lý cũng như bản chất của cạnh tranh trong nước. Mục tiêu, chiến lược và cách thức tổ chức của các doanh nghiệp trong các ngành khác nhau khá lớn giữa các quốc gia. Lợi thế quốc gia có được từ một sự hài hòa giữa các lựa chọn này và các nguồn lợi t