Bài giảng Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (chiến lược kinh doanh)

Chưương 3: CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH (CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH) Doanh nghiệp cần làm gì Doanh nghiệp có thể làm gì Môi trưường bên ngoài Môi trưường vĩ mô Môi trưường ngành Môi trưường nội bộ Nguồn lực Năng lực Lợi thế Cạnh tranh bền vững Khái niệm cạnh tranh Từ điển tiếng vịêt: Cạnh tranh là sự ganh đua giữa những cá nhân, tập thể có chức năng như nhau, nhằm giành phần thắng về mình. Các Mác: Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản để giành giất những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hoá để thu đuợc lợi nhuận siêu ngạch => Cạnh tranh là khái niệm dùng để chỉ sự ganh đua giữa các cá nhân, tổ chức cùng hoạt động trong một lĩnh vực để giành phần hơn, phần thắng về mình Lợi thế cạnh tranh  Là những năng lực riêng biệt của doanh nghiệp đưược thị trưường chấp nhận và đánh giá cao Hai nguồn của lợi thế cạnh tranh Làm giống nhưư đối thủ cạnh tranh, nhưưng rẻ hơn : chiến lưược chi phí Làm khác đối thủ cạnh tranh (hoặc tốt hơn và đắt hơn, hoặc kém hơn nhưưng rẻ hơn) : chiến lưuợc khác biệt hoá Hai mục tiêu Toàn bộ thị trưuờng (đối đầu với các đối thủ với tham vọng trở thành leader) Một đoạn thị trưường đặc biệt (tránh đối đầu trực tiếp với các đối thủ, tham vọng kiểm soát đoạn thị trường này) Nguồn gốc lợi thế cạnh tranh Theo luận điểm Derek F. Abell, để xây dựng chiến luợc cấp đơn vị kinh doanh phải gồm ba yếu tố: Nhu cầu khách hàng Các nhóm khách hàng Các khả năng khác biệt hoá (hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng khách hàng) Lựa chọn chiến lưược cạnh tranh  Chiến lưược chi phí thấp (Cost leadership strategy) Chiến lưược khác biệt hoá (Differentiation strategy) Chiến lưược trọng tâm (Focus strategy) Quy mô thị trường Lợi thế cạnh tranh Toàn bộ thị trường Phân đoạn thị trường Chi phí Trọng tâm dựa trên sự khác biệt Chi phí thấp Khác biệt hoá Trọng tâm dựa trên chi phí Chiến lưược cạnh tranh Sự khác biệt Tóm luợc lựa chọn thích hợp cho từng chiến luợc Chiến lưược chi phí thấp  Là chiến lưược mà theo đó doanh nghiệp ưưu tiên mọi nỗ lực của mình để hưướng tới một mục tiêu hàng đầu : giảm thiểu giá thành Cơ sở : doanh nghiệp mạnh nhất là doanh nghiệp có chi phí thấp nhất Đưường cong kinh nghiệm Lợi thế quy mô (economics of scale) Hiệu ứng học hỏi (learning by doing) Cải tiến (innovation) Chiến lưược chi phí thấp  Đưường cong kinh nghiệm Chi phí đ/v Sản lưượng luỹ tiến Chiến lưược chi phí thấp  Chi phí / đv Sản lưượng luỹ tiến $10 $7 $4.9 100 200 400 Đối thủ C Đối thủ B Đối thủ A Lợi thế của công ty còn là khả năng sản xuất một sản phẩm chuẩn với chi phí thấp hơn các đối thủ cạnh tranh khác. Nhưư vậy, công ty sẽ đưược định vị tốt để cạnh tranh về giá cả Chiến lưược chi phí thấp  Chi phí thấp nhờ hiệu ứng kinh nghiệm (số lưượng) Sản xuất với khối lưượng lớn hơn Tận dụng chi phí biên thấp Vận dụng chính sách giá thấp Chiếm lĩnh thị trưường và trở thành leader Chi phí thấp ngoài hiệu ứng kinh nghiệm Quản lý tốt hơn Tự động hoá (thay thế lao động) Đổi mới (sản phẩm, quy trình) Sản xuất ở nưước ngoài Chuỗi giá trị và chi phí thấp  Walmart và chiến luợc lãnh đạo chi phí Thành lập bởi Sam Walton, sinh năm 1918 tại Missouri, Hoa kỳ. Cùng anh trai mua chuỗi cửa hàng “Five and dime Ben Franklin” ở Alaska 1962 Walton bắt đầu thành lập chuỗi cửa hàng giảm giá. Phuơng châm: Mua thấp, phân loại cao, bán rẻ Ba điều tạo nên thành công: “tôn trọng nhân viên, cá nhân, và dịch vụ khách hàng” Walmart và chiến luợc lãnh đạo chi phí Xây dựng hệ thống trao đổi thông tin rộng rãi với các nhà cung ứng (6%) Thực hiện việc thu mua toàn cầu một số hàng hoá và tập trung hoá hầu hết các hoạt động thu mua (2.5%) Đầu tư vào hệ thống tự động mới nhất tại mỗi trung tâm phân phối ( 4%) Tối đa hoá các gói sản phẩm đi cùng nhau (2%) Lắp đặt hệ thống an ninh và những quy trình tại cửa hàng (0.5%) Thuơng thảo đàm phán để có thể thuê đất giá ưu đãi (2%) Quản lý và khen thuởng nhân viên theo cách hiệu quả(5%) Chi phí thấp và áp lực cạnh tranh  Đối thủ tiềm ẩn Nguười mua Nhà cung cấp Sản phẩm thay thế Lợi thế chi phí cho phép DN đương đầu với 5 áp lực cạnh tranh Có thể giảm Quyền lực đàm phán bởi quy mô dơn hàng Sức ép cạnh tranh nội bộ Đối thủ sợ chiến tranh giá cả với Cost Leaders Chiến lưược chi phí thấp  Các hạn chế của chiến lưược chi phí thấp Đòi hỏi đầu tưư lớn Kém linh hoạt ( do phải chuẩn hoá sản phẩm và quy trình sản xuất) Chiến tranh giá cả (khi nhiều đối thủ cùng theo chiến lưược chi phí thấp) Trong một số trường hợp, chiến lưược chi phí thấp không thể đưược áp dụng (cạnh tranh ngoài giá) Chiến lưược khác biệt hoá  Là chiến lưược mà theo đó doanh nghiệp tìm cách tạo ra lợi thế cạnh tranh dựa trên tính đặc thù của sản phẩm cung cấp, đưược thị trưường thừa nhận và đánh giá cao. Khỏc biệt húa được thể hiện dưới nhiều hỡnh thức: Kiểu dỏng, chất lượng sản phẩm, nhón mỏc thương hiệu, cụng nghệ chế tạo, dịch vụ khỏch hàng…. Cơ sở : cho phép thoát khỏi cạnh tranh về giá tạo ra giá trị duy nhất mà khách hàng đánh giá cao Hai dạng khác biệt hoá Chiến lưược khác biệt hoá  Giá trị của sản phẩm đưược đánh giá nhờ tinh duy nhất và đặc trưưng của sản phẩm Giá cao Sản phẩm chất lưượng cao Những đặc trưưng chủ yếu Cải tiến nhanh chóng Nổi tiếng hoặc độc quyền Dịch vụ tốt Chiến lưược khác biệt hoá  Chuỗi giá trị và chiến lưược khác biệt hoá Tất cả các hoạt động tạo ra giá trị đều là nguồn tiềm năng của một đặc trưưng duy nhất VD : hoạt động R&D cho phép thiết kế các sản phẩm mới HĐ1 HĐ2 HĐ3 HĐ4 Khách hàng LỢI NHUẬN LỢI NHUẬN Lao động được đào tạo tốt Khác biệt hoá và chuỗi giá trị Cạnh tranh nội bộ Đối thủ tiềm ẩn Khách hàng Nhà cung cấp Sản phẩm thay thế Có thể hạn chế Quyền lực đàm phán khả năng chấp nhận giá cao (do lợi nhuận cao) Tiếng tăm cho phép thoát khỏi cạnh tranh về giá Khác biệt hoá và áp lực cạnh tranh Chiến lưược khác biệt hoá  Điều kiện thành công : phải đưược khách hàng ghi nhận ==> chính sách giao tiếp (quảng cáo) phải thực hiện đưược giá trị của sản phẩm ==> tăng chi phí quay lại với SP bình thưường Sự khác biệt khó nhận biết : khách hàng không nhận biết đưược tính đặc thù của sản phẩm Không đánh giá đúng chi phí : doanh nghiệp không biết phải trả giá bao nhiêu cho khác biệt hoá Có hay không kiểu chiến lược kết hợp “khác biệt hóa” và chi phí thấp?? Chiến lược: Best-cost provider strategy Toyota là công ty chế tạo ô tạo ô tô nổi tiếng trên thế giới. Được coi là công ty lãnh đạo chi phí trong số các công ty sản xuất ô tô trên thế giới. Toyota đã kết hợp thành công chiến lược “lai” thông qua dòng sản phẩm Lexus. Được giới thiệu lần đầu tiên tại Hoa Kỳ năm 1989, Lexus đã nhanh chóng trở thành thương hiệu xe hơi hạng sang bán chạy nhất tại đây và nhiều quốc gia trên thế giới. Lexus dành được danh tiếng xứng đáng nhờ chuyển hướng sang dòng xe thực sự sang trọng và tao nhã. Dấu hiệu nhận biết xe của hãng này là êm nhẹ, cabin thiết kế tốt, ghế bọc nhung lông và kiểu dáng trang nhã kết hợp với động cơ khỏe và tĩnh. Chiến lược: Best-cost provider strategy Giá cạnh tranh của Lexus so với Mercedes và BMW: Năm 2008 Lexus RX 350 có giá từ $37,000- $48,000 Mercedes ML 305 có giá từ $42,000-$85,000 BMW X5 giá từ $46,000-$75,000 => Lexus trở thành dòng sang bán chạy nhất từ năm 2000- 2007. Chiến lưược trọng tâm  Là chiến lưược theo đó doanh nghiệp tìm cách tránh sự đối đầu trực tiếp với các đối thủ để kiểm soát một thị trưường nhất định Cơ sở : tránh đưược nguy cơ xâm nhập của đối thủ Cung đặc thù đòi hỏi đầu tưư cho các phưương tiện sản xuất đặc thù Thị trưường quy mô nhỏ ==> không hấp dẫn các đối thủ lớn Hạn chế của chiến lưược trọng tâm Khi chọn chiến lưược này, doanh nghiệp phải hạn chế mục tiêu tăng trưưởng về quy mô Nguy hiểm nếu nhưư đối thủ mạnh để ý tới Xu hưướng thay đổi nhu cầu