Bài giảng Chiến lược sản xuất của công ty đa quốc gia

Chiến lược sản xuất không chỉ bắt đầu với việc tiến hành các hoạt động sản xuất. Trong những năm trước đây, nhiều MNC đặt nặng vào hoạt động sản xuất mà không nhận thức được rằng chiến lược sản xuất phải bắt đầu với việc nghiên cứu và đưa sản phẩm ra thị trường.

doc17 trang | Chia sẻ: haohao89 | Lượt xem: 2771 | Lượt tải: 4download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Bài giảng Chiến lược sản xuất của công ty đa quốc gia, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
CHƯƠNG VII: CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT CỦA CÔNG TY ĐA QUỐC GIA I.Vấn đề nghiên cứu, phát triển, và cải tiến kỹ thuật Chiến lược sản xuất không chỉ bắt đầu với việc tiến hành các hoạt động sản xuất. Trong những năm trước đây, nhiều MNC đặt nặng vào hoạt động sản xuất mà không nhận thức được rằng chiến lược sản xuất phải bắt đầu với việc nghiên cứu và đưa sản phẩm ra thị trường. Thật vậy nếu chúng ta nhìn vào những sản phẩm được bán chạy nhất trên thị trường hiện nay đều là những sản phẩm chưa hề xuất hiện trước đây 10 năm về trước, tiêu biểu cho các loại sản phẩm nầy chính là các loại máy tính xách tay, các loại điện thoại di động, các thiết bị vệ tinh, đĩa compact…. Mặt khác, nhiều loại sản phẩm khác đã và đang được cải tiến liên tục ví dụ như: các loại thuốc chống suy nhược, xe hơi, máy fax, các thiết bị xử lý chất thải nguy hiểm, các dịch vụ cung ứng thực phẩm gia đình, các thiết bị chẩn đoán y khoa, máy điều hòa nhịp tim, máy vi tính cá nhân, máy photocopy, điện thoại, và tivi. Nhiều MNC đã nhận thấy rằng nếu họ không phát triển và đưa các sản phẩm hay dịch vụ mới ra thị trường thì họ phải tiến hành cải tiến các sản phẩm hiện có. I.1 Phát triển các sản phẩm hay dịch vụ mới Hàng năm các số liệu thống kê đã cho thấy, nhiếu công ty đã hoặc đang tiến hành đưa các sản phẩm mới ra thị trường hoặc là liên tục cải tiến các sản phẩm cũ. Ví dụ sau đây đã cho thấy hoạt động cải tiến và đưa sản phẩm mới ra thị trường của các MNC của Hoa Kỳ. Biểu 1: Các sản phẩm mới hoặc cải tiến của các công ty của Hoa Kỳ Sản phẩm / Dịch vụ Nhà sản xuất Các công viên văn hóa Walt Disney Các loại thuốc chống cholesterol Merck Van tim nhân tạo St.Jude Medical Các loại xe ủi đất Caterpillar Dịch vụ cho thuê xe Avis, Hertz Vệ tinh viễn thông General Electric, Hughes Aircraft CT scanner General Electric Thức ăn nhanh Burger King, McDonald, PizzaHut Thiết bị và dịch vụ địa vật lý Halliburton, Western Geophysical Hệ thống kiểm soát trong công nghiệp Honeywell Các loại xe kéo J.I.Case, Deere Máy bay vận tải Boeing Dịch vụ tư vấn về quản trị Boston Consulting Group Hệ thiống mạng Computer Intel, Thinking Machines Dao cạo Gillette Nước giải khát Coca-Cola, Pepsi Co Đàn Piano Steinway & Sons Bên cạnh các công ty của Hoa Kỳ, nhiều công ty của các nước khác cũng đặt nặng hoạt động cải tiến và đưa sản phẩm mới ra thị trường. Các công ty nầy bao gồm: Toyota, Sony, và Matsushita của Nhật bản; Samsung, Daewo, và LG của Hàn quốc; BP, Imperial Chemical Industries, và BAT của Anh; Volkswagen, Siemens, và Bayer của Đức, Elf Aquitaine, Renaul, và peugeot của Pháp; Volvo, Electrolux, và L.M. Ericsson của Thụy Điển; và Nsestle, Ciba-Geygy, Sandoz của Thụy sĩ. Phần lớn các công ty nầy phát triển sản phẩm mới dựa vào năng lực của riêng mình, nhưng có một số phải dựa vào đơn vị khác trong việc đưa ra các sản phải mới hay cải tiến. Một ví dụ tốt nhất cho trường hợp nầy đó là tình huống của một công ty không nổi tiếng lắm của Nhật Bản: Công ty Kyocera. Công ty nầy chỉ sản xuất một vài loại sản phẩm dưới tên tuổi của mình còn phần lớn các sản phẩm của nó là sản xuất cho các công ty khác ví dụ như nó sản xuất một số loại máy tính xách tay cho nhiều công ty khác, sản xuất radio Shack dưới nhãn hiệu của Tandy. Công ty nầy cũng sản xuất đầu video cho Hitachi. Một tình huống tương tự cho Nintendo: rất nhiều video trò chơi của Nintendo được thiết kế bởi các nhà sản xuất khác và Nintendo đã sử dụng nó và chỉ trả tiền bản quyền cho các nhà sản xuất nầy. Thực trạng nầy là một điều khá phổ biến trong kỷ nguyên hiện nay. Thật vậy, ngày nay có rất nhiều công ty nhỏ theo định hướng nghiên cứu và phát triển không ngừng đã xuất hiện khắp Nhật bản, Châu Au, và Hoa Kỳ và những công ty nầy đã cung ứng cho các công ty lớn nhiều loại sản phẩm mới để tung ra thị trường. Trong một số trường hợp khác, nhiều công ty đã thiết lập những liên minh để tạo và đưa sản phẩm mới ra thị trường trong khi vẫn tiếp tục sản xuất những sản phẩm mới khác của riêng mình. Ví dụ: AT & T và Zenith hiện đang hợp tác về lĩnh vực kỹ thuật số để phát triển loại tivi mới có độ phân giải cao; IBM và Siemens đã thành lập nhóm nghiên cứu nhằm cho ra đời một thế hệ bộ nhớ điện tử mới; Fujitsu và Siemen hợp tác với nhau để phát triển hệ thống máy chủ trong lĩnh vực máy tính. I.2 Đẩy nhanh tốc độ đưa sản phẩm mới ra thị trường Một trong những thách thức chủ yếu của các MNC hiện nay chính là việc làm sao đưa các sản phẩm mới ra thị trường với một tốc độ thật nhanh. Trong những năm gần đây, nhiều công ty đã nhận thấy rằng việc phát triển và đưa sản phẩm ra thị trường thật nhanh sẽ giúp nó có cơ hội tạo thêm nhiều lợi nhuận thật lớn. Công trình nghiên cứu của Joseph T.Vesey (1991) đã chỉ ra sự mất mát lợi nhuận nếu chậm đưa sản phẩm ra thị trường như sau: Biểu 2: Phí tổn của việc chậm đưa sản phẩm ra thị trường 1/ Nếu sản phẩm đưa ra thị trường trễ (tháng) 6 5 4 3 2 1 Thì tổng lợi nhuận có nguy cơ giảm (%) -33% -25% -18% -12% -7% -3% 2/ Nếu đưa sản phẩm ra thị trường sớm, thì lợi nhuận hàng năm tăng 11.9% 9.3% 7.3% 5.7% 4.3% 3.1% Với doanh thu khoảng 25 tỷ USD, thì tổng lợi nhuận sẽ tăng 400.000 $ 350.000 $ 300.000 $ 250.000 $ 200.000 $ 150.000 $ Với doanh thu khoảng 100 tỷ USD, thì tổng lợi nhuận hàng năm tăng 1.600.000 $ 1.400.000 $ 1.200.000 $ 1.000.000 $ 800.000 $ 600.000 $ Những số liệu trong biểu trên đã chỉ ra rằng nếu công ty đưa sản phẩm ra thị trường trước đối thủ cạnh tranh khoảng 1 tháng thì nó có thể gia tăng tổng lợi nhuận hàng năm là 150.000 USD đối với loại sản phẩm có thể cho một doanh số bán ra là 25 tỷ USD, và gia tăng 600.000 USD đối với loại sản phẩm có doanh số phát sinh là 100 tỷ USD. Để đưa nhanh sản phẩm ra thị trường, các công ty khác nhau cũng có những cách tiếp cận khác nhau. Ví dụ, Sun Microsystem đã giảm bớt quy mô nhóm phát triển sản phẩm mới, mà trước đây tập trung điều hành việc phát triển sản phẩm tại tổng công ty, để đưa về các bộ phận phát triển sản phẩm tại các đơn vị sản xuất. Cả hai nhóm nầy (tại công ty và đơn vị sản xuất) giờ đây phối hợp hoạt động với nhau trong việc thiết kế và sản xuất sản phẩm mới. BMW đã phối hợp các hoạt động thiết kế kỹ thuật, phát triển sản phẩm, và hoạch định sản xuất nhằm đưa loại ô tô mới ra đời với một thời gian nhanh nhất. Điểm tập trung có tính chất chiến lược trong hoạt động sản xuất đó là việc gia tăng tốc độ đưa sản phẩm mới ra thị trường được thực hiện thông qua việc khai thác các nhân tố tăng tốc thời gian hoàn thành sản phẩm mới. Bằng cách nầy, các MNC có thể giảm bớt các khâu yếu và các lỗi lầm trong hoạt động thiết kế và sản xuất sản phẩm. Các nhân tố tăng tốc nầy sẽ khác biệt giữa các công ty nhưng việc khai thác chúng sẽ cho phép các công ty nầy hướng tới một mục tiêu chung. Ví dụ, bộ phận Ballistic System Division của công ty Boeing đã hình thành một nhóm phát triển sản phẩm đa chức năng để đẩy mạnh các nỗ lực phát triển sản phẩm một cách nhanh chóng. Kết quả của sự đổi mới nầy đó là việc phân tích thiết kế giờ đây đã giảm từ 2 tuần xuống còn 38 phút và họ cũng giảm số lần thay đổi thiết kế kỹ thuật cho mỗi bản vẽ từ 20 lần xuống còn 1 lần. Nếu như trong nhiều năm trước đây, các MNC đặt phần lớn các quan tâm của họ vào khía cạnh công nghệ sản xuất trong hoạt động quản lý sản xuất và điều hành thì giờ đây, qua các nghiên cứu họ đã nhận ra rằng cách thức tốt nhất để giảm sản phẩm hỏng và đẩy nhanh tốc độ đưa sản phẩm ra thị trường chính là việc phải đặt mối quan tâm lớn nhất vào hoạt động thiết kế sản phẩm và hoạt động hoạch định trong điều hành sản xuất. Việc nầy được thực hiện thông qua một phương thức được gọi là “thiết kế kỹ thuật đồng thời” (concurrent engineering). Theo phương thức nầy, các cá nhân phụ trách thiết kế sản phẩm, kỹ thuật, và thực hiện công nghệ sản xuất được bố trí làm việc chung với nhau trong việc phát triển và chế tạo sản phẩm. Phương thức nầy có hai lợi điểm cơ bản. Thứ nhất, nếu sản phẩm được thiết kế một cách cẩn thận, như vậy sẽ có ít sự thay đổi và điều chỉnh sau đó và như vậy có thể đẩy nhanh tốc độ đưa sản phẩm ra thị trường. Thứ hai, những phí tổn cho việc sửa đổi và điều chỉnh sản phẩm sẽ càng lớn khi sản phẩm càng gần với giai đoạn hoàn thành. Bằng kinh nghiệm người ta thấy rằng chi phí điều chỉnh và sửa đổi sản phẩm ở giai đoạn sắp hoàn thành hầu như gần gấp đôi so với chi phí nầy trong giai đoạn đầu. II. Hoạt động phát sinh sản phẩm và dịch vụ Nhiều người có quan niệm rằng khi nói về quy trình sản xuất tức là chúng ta chỉ đề cập đến quy trình chế tạo ra các sản phẩm vật chất. Nhưng thuật ngữ nầy cũng được sử dụng cho quy trình tạo ra các dịch vụ và trong thực tế giữa hai quy trình nầy đã được các công ty sử dụng trong mối quan hệ rất chặt chẽ, đan xen lẫn nhau. Ví dụ: General Motor sản xuất xe hơi nhưng cũng thực hiện các dịch vụ bảo quản và sửa chữa xe hơi. Boeing đồng thời vừa sản xuất máy bay vừa cung cấp các dịch vụ có liên quan đến sản phẩm của nó. Hilton Corporation vừa xây dựng khách sạn vừa cung cấp các dịch vụ tiện nghi của khách sạn. Đôi khi hàng hóa và dịch vụ được tạo ra và được cung ứng trực tiếp bởi MNC, nhưng trong các trường hợp khác thì MNC sẽ có những thỏa thuận với các công ty bên ngoài hỗ trợ nó trong quá trình nầy. Ví dụ một số loại máy tính xách tay của Hewlett-Packard và Apple được sản xuất bởi các công ty khác nhưng hai công ty nầy sẽ dán nhãn hiệu sản phẩm mang tên mình và chịu trách nhiệm đưa các sản phẩm nầy ra thị trường. Một số công ty cung cấp dịch vụ cũng tiến hành một chiến lược tương tự; một số hảng máy bay sẽ hợp đồng với các nhà cung cấp thực phẩm cho các chuyến bay của nó, và một số khác thì giao việc bảo trì cho các công ty khác. Rất nhiều motel đã ký hợp đồng với những công ty chuyên cung cấp thức ăn trong lĩnh vực nầy ví dụ như McDonald hay Burger King. Do đó trong thực tiễn hoạt động sản xuất hiện nay, nhiều chiến lược sản xuất hỗn hợp luôn tồn tại. Sau đây chúng ta sẽ khảo sát một số nội dung quan trọng của lĩnh vực nầy. II.1 Tạo nguồn cung ứng toàn cầu Trong một số trường hợp, MNC sẽ tiến hành sản xuất các hàng hóa, dịch vụ, hay chi tiết mà nó cần thiết. Tuy nhiên, thông thường các công ty nầy thường sử dụng chiến lược tạo nguồn cung ứng toàn cầu bằng cách hợp đồng với các nhà cung ứng có hiệu quả nhất cung cấp các sản phẩm cần thiết nhất cho nó. Việc tiến hành chiến lược tạo nguồn cung ứng toàn cầu xuất phát từ một số lý do quan trọng sau đây. Lý do đầu tiên đó là vấn đề chi phí. Nếu General Motor muốn sản xuất ra sản phẩm với một giá cả có thể cạnh tranh được trên thị trường EC, nó có thể thực hiện việc sản xuất và vận chuyển xe hơi từ cơ sở tại Detroit đến Châu Âu với một giá cả bằng hoặc thấp hơn các đối thủ cạnh tranh của nó tại EC. Tuy nhiên điều nầy khó có thể khả thi, do đó GM phải sử dụng những nhà cung ứng các bộ phận, cụm linh kiện tại hải ngoại và xây dựng một nhà máy lắp ráp tại EC. Lý do thứ hai xuất phát từ mục đích tạo một độ tin cậy cao của hệ thống cung ứng. Nếu MNC không có được từ hai hay ba cơ sở cung ứng toàn cầu thì nó phải đối mặt với một nguy cơ lớn một khi nhà cung ứng duy nhất của nó không thực hiện được hợp đồng hay thực hiện không đúng thời hạn. Lý do thứ ba khi thực hiện chiến lược nầy đó là đôi khi một MNC không thể nào khai thác được các nguồn vật liệu hay bộ phận, chi tiết sản phẩm cần thiết từ nước của mình; ví dụ các công ty Hoa Kỳ khi chế tạo sản phẩm cần sử dụng các mô tơ có công suất nhỏ phải tìm kiếm nhà cung ứng từ Châu Á, đặc biệt là Nhật bản, bởi vì nơi đây có lợi thế trong việc tạo ra loại sản phẩm đó. Lý do thứ tư là vấn đề chất lượng: chỉ có một số khu vực trên thế giới có thể cung cấp một loại sản phẩm nào đó có chất lượng cao nhất. Ví dụ Nhật Bản thì nổi tiếng với các sản phẩm như robot (rô bô) sử dụng trong công nghiệp, máy móc đóng gói của Đức thì tốt nhất, đồ gốm sứ của Ý nổi tiếng là có chất lượng cao. Lý do thứ năm đó là việc muốn xâm nhập và có chỗ đứng trên thị trường hải ngoại. Thật vậy một chỗ đứng trên thị trường hải ngoại đầy triển vọng chỉ có thể giành được thông qua việc tạo nguồn cung ứng tại quốc gia nầy. Ví dụ việc Toyota tạo nguồn cung ứng tại khu vực vòng cung Thái Bình Dương không chỉ vì mục đích hạ thấp phí tổn mà còn vì mục đích xâm nhập vào một khu vực thị trường bị giới hạn bởi các rào cản về hạn ngạch nhập khẩu. Một chiến lược tạo nguồn toàn cầu chỉ có thể thành công phụ thuộc vào một số nhân tố sau: (i) Sự thống nhất về quan điểm của các quản trị gia cấp cao trong việc tìm kiếm những nhà cung ứng tốt nhất bất kể khoảng cách địa lý; (ii) Phải xem xét cả hai mặt: phí tổn và chất lượng của nguồn cung ứng; (iii) Phải xem xét sự trung thực và uy tín cung ứng của nhà cung ứng để thiết lập mối quan hệ lâu dài; (iv) Phải sử dụng các phương tiện truyền thông tốt nhất để thiết lâp kênh thông tin tốt nhất, nhanh nhất, đảm bảo chính xác nhất giữa công ty và nhà cung ứng; (v) phải lường trước những rủi ro khi sử dụng chiến lược cung ứng toàn cầu: rủi ro về tỷ giá hối đoái, rủi ro chính trị.. Một điều quan trọng cần chú ý đó là không phải việc tạo nguồn cung ứng toàn cầu có nghĩa là MNC sẽ giao việc sản xuất cho các nhà thầu bên ngoài. Một số MNC cố gắng sở hữu nguồn cung ứng của nó thông qua hình thức mua cổ phần của các đơn vị cung ứng. Tuy nhiên, việc thiết lập mối quan hệ nầy không phải là vĩnh viễn , nếu các nhà cung ứng nầy không đảm bảo các yêu cầu về chi phí tạo ra sản phẩm, hoặc chất lượng so với các nhà cung ứng khác, công ty vẩn có thể từ bỏ mối quan hệ nầy. Điều nầy sẽ tạo nên một áp lực khiến các nhà cung ứng nầy phải luôn phát triển và duy trì hệ thống các phương tiện sản xuất ở tình trạng hoàn hảo nhất. Hơn thế nữa, do mối quan hệ làm việc gắn bó với các MNC, các nhà cung ứng nầy sẽ xác định những khách hàng của mình cần những gì một cách chính xác, để có thể phục vụ các đơn hàng một cách tốt nhất. Trong những năm gần đây, một số MNC lớn đã thực hiện việc mua cổ phần của các nhà cung ứng, điều nầy đặc biệt phổ biến tại các công ty Nhật Bản. Các công ty nầy thường có một mạng lưới các nhà cung ứng rộng khắp, những người thực hiện các chi tiết sản phẩm, hợp đồng phụ, hay cung cấp các thiết bị sản xuất kinh doanh. Ví dụ trong trường hợp của NEC, một công ty điện tử lớn của Nhật Bản đã sở hữu và mua cổ phần của rất nhiều các công ty khác (xem biểu dưới đây). Các dữ kiện nầy cho chúng ta nhận thấy rằng NEC đã có sở hữu tại các đơn vị cung cấp phần lớn các nhu cầu về linh kiện, chi tiết cho nó. Trong lĩnh vực xử lý thông tin: Sở hữu 60% cổ phần của liên doanh NEC – Toshiba information system NEC Data Machine (57%) NEC lingual Processing system (60%) Trong lĩnh vực hàng điện tử tiêu dùng: Sở hữu 100% vốn công ty Shin Nihon Denki Trong lĩnh vực thiết bị điện: Meidensha Electric Manufacturing (54%) Nippon Electric industry (34.6%) Trong lĩnh vực Viển thông: Nippon Avionics (50.1%) Nitsuko (34%) Japan Aviation Electrics industry Ltd (50.2%) Meisei Electric (9.9%) Nico Electrics (100%)Anritsu Electric (25.2%) Toyo Communication Equipment (43%) NEC Yonezawa (100%) Trong lĩnh vực sản xuất các linh kiện, chi tiết: Ando Electric (51.2%) Nec Anelva (81%) Kaijo Electric (29%) Nec Sanei Instrument (95.6%) Tohoku Metal industries (44%) Tama Electric Industries (41%) Nippon Electric Glass (44%) Shinko Shoji (3.2%) Ryosan Co. (3.2%) Tohoku Kako (39%) Trong các lĩnh vực khác: NEC systems integration and construction (58.6%) NEC Lease (75%) Trong hoạt động tạo nguồn toàn cầu, các đơn vị cung ứng không chỉ thực hiện đơn hàng cho riêng một công ty nào mà nó có thể đồng thời sản xuất theo hợp đồng cho các đơn vị khác. Điều nầy giúp cho nó có thể duy trì và phát huy lợi thế cạnh tranh thông qua sức ép phải liên tục cải tiến không ngừng, và cũng phải duy trì một chi phí sản xuất ở một mức có hiệu quả. Nếu những nhà cung ứng nầy hoạt động trong những lĩnh vực tương tự nhau hoặc bổ sung cho nhau như trường hợp của NEC thì họ có thể học tập lẫn nhau trong hoạt động cải tiến kỹ thuật, công nghệ. Như vậy cùng với sự gần gũi lẫn nhau cũng như từ các mối liên hệ trong kinh doanh, các nhà cung cấp có thể vươn lên để trở thành những nhà cung cấp hàng đầu trong một số sản phẩm hay dịch vụ nào đó. Lợi thế nầy cũng được chuyển giao cho người tiêu dùng bởi vì giờ đây, họ có thể sử dụng được các sản phẩm với chất lượng cao, hoặc với một giá phí thấp. Trường hợp của ngành công nghiệp giày da của Ý là một minh họa tốt nhất cho những điều chúng ta vừa đề cập ở trên. Trong ngành nầy, các nhà sản xuất có một mối quan hệ thường xuyên với các nhà cung ứng, thiết kế, và các nhà sản xuất các mặt hàng dùng da khác. Nhờ vào đó ngành giày da của Ý trở nên nổi tiếng xét trên các phương diện như: công nghệ, kỹ thuật sản xuất, đáp ứng sự thay đổi về thị hiếu, và cả về nguồn cung ứng. Những lợi thế của việc thực hiện chiến lược tạo nguồn toàn cầu của có thể sử dụng để giải thích việc rất nhiều nhà cung ứng Hoa Kỳ hiện nay đang đi vào thị trường thế giới. Bằng cách thiết lập những cơ sở gần với các nhà cạnh tranh hàng đầu trên thế giới, các nhà cung ứng nầy có thể điều chỉnh các khuynh hướng phát triển của mình, thay đổi những kỹ thuật và công nghệ thích ứng để duy trì tình trạng hoàn hảo của các phương tiện sản xuất kinh doanh của mình. Thật vậy, khi các nhà sản xuất mở rộng hoạt động của nó sang một quốc gia khác, thì thông thường nó luôn tìm kiếm những nhà cung ứng quen thuộc của nó trên thị trường quê hương trước đây, do đó các nhà cung ứng phải nghĩ đến việc mở rộng thị trường ra nước ngoài, nếu không thì các nhà cung ứng địa phương sẽ phát triển được cơ hội kinh doanh của mình, giành lầy thị phần trước đây của những nhà cung ứng Hoa Kỳ. Khi một công ty muốn tiến hành hoạt dộng tạo nguồn toàn cầu, nó phải xem xét đến nhiều khía cạnh. Trước hết, nó phải tìm kiếm nguồn cung ứng từ bên trong, hay từ nội bộ của nó. Tuy nhiên nếu qua khảo sát, nó nhận thấy rằng các nhà cung ứng bên ngoài có thể cung cấp cho nó với một chi phí thấp hay một chất lượng cao thì nó sẽ chuyển sang hợp đồng với các nhà cung ứng bên ngoài nầy. Thật vậy, nhiều lúc các MNC không muốn cố gắng tự sản xuất một chi tiết hay sản phẩm đặc biệt nào đó bởi vì nó không có kinh nghiệm để làm điều đó một cách có hiệu quả, do đó nó sẽ tiến hành gọi thầu từ những nhà sản xuất bên ngoài, công ty sẽ chấp nhận bỏ ra thêm một số phí tổn để khen thưởng cho những nhà thầu nào cung cấp sản phẩm tốt nhất theo những điều khoản đã định trước (giá cả, chất lượng, giao hàng đúng thời gian…). Qua quá trình hợp đồng với các nhà thầu nầy, MNC sẽ xác định được đâu là nhà thầu tốt nhất, và nó sẽ chọn nhà thầu nầy như là nhà cung ứng lâu dài cho nó. II.2 Hoạt động sản xuất hàng hóa Trong hoạt động sản xuất hàng hóa, các MNC phải chú trọng đến các khía cạnh quan trọng như: vấn đề chi phí, chất lượng, và hiệu quả của hệ thống sản xuất. II.2.1 Vấn đề phí tổn Kiểm soát và hạ thấp phí tổn được xem là một lợi thế cạnh tranh, và để làm được điều nầy, các MNC có những cách tiếp cận khác nhau. Cách thức phổ biến đầu tiên đó là việc gia tăng hiệu quả của quy trình công nghệ. Việc nầy có thể đạt được thông qua việc trang bị những thiết bị, công nghệ mới. Mặc dù việc mua sắm những thiết bị nầy đòi hỏi một chi phí cao nhưng đó là một cách tốt nhất để gia tăng năng suất, làm giảm chi phí, và như vậy sẽ tạo được lợi thế cạnh tranh. Đây chính là phương thức tiếp cận của Usinor-Sacilor, một công ty sản xuất thép thuộc sở hữu của nhà nước Pháp, hiện đang đóng một vai trò chi phối lớn trên thị trường thép thế giới. Trong những năm gần đây, công ty nầy đã mua nhiều cơ sở sản xuất tại Đức và Hoa Kỳ, đồng thời nó còn đầu tư trên 16 tỷ USD cho việc xây dựng những lò luyện kim và những nhà máy cán thép điều khiển tự động bằng computer. Với sự đầu tư mạnh vào công nghệ, công ty đã có một cơ sở vật chất lớn đứng hàng thứ nhì trên thế giới và nó đang triển khai những lợi thế nầy. Tại Hoa Kỳ chi nhánh của công ty đã có một lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ trong việc giành lấy một thị phần đáng kể trên thị trường thép dùng cho công nghiệp ô tô. Tại Châu Âu, Usinor-Sacilor đã dẫn đầu trong
Tài liệu liên quan