Bài giảng Chiến lược trong môi trường toàn cầu

CHIẾN LƯỢC TRONG MÔI TRƯỜNG TOÀN CẦU Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 8 | 1 Bức tranh lớn: Mô hình chiến lược CTY Môi trường Chiến lược Bức tranh lớn: Mô hình chiến lược CTY Môi trường Chiến lược Phân tích bên ngoài Phân tích bên trong Vấn đề chủ chốt: Tính đa dạng • Trong chiến lược quốc tế, vấn đề quan trọng của nhà quản trị là: Làm thế nào quản lý tính đa dạng? • Thay vì một môi trường, nhà quản trị phải quản lý đồng thời nhiều môi trường cùng lúc Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 8 | 4 Bức tranh lớn: Mô hình chiến lược CTY Môi trường trong nước Chiến lược Môi trường quốc tế Môi trường nước ngoài Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 2 | 6 Phân tích bên ngoài Môi trường vĩ mô quốc gia và toàn cầu Ngành Ngành Ngành Ngành CTY CTY CTY CTY Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 2 | 7 Phân tích bên ngoài Ngành Ngành NgànhNgành CTY CTY CTY Ngành Ngành NgànhNgành CTY CTY CTY Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 8 | 8 Môi trường quốc gia và toàn cầu Việc mở rộng ra phạm vi quốc tế sẽ thu lại nguồn lợi lớn hơn nhờ vào việc chuyển giao những kỹ năng và các sản phẩm có được nhờ năng lực khác biệt đến các thị trường mà ở đó những đối thủ cạnh tranh không có được những kỹ năng này. Xu hướng toàn cầu hóa chỉ ra rằng: 1. Các ngành đang dần trở nên toàn cầu hoá. Ranh giới kinh doanh của ngành không còn tồn tại trong phạm vi một quốc gia 2. Sự di chuyển từ thị trường trong nước ra thị trường quốc tế. Từ đó sự cạnh tranh tăng lên giữa các ngành 3. Dần dần giảm những rào cản về thương mại và đầu tư xuyên quốc gia. Điều này đã mở ra thêm nhiều thị trường mà trước đây được bảo hộ cho các công ty muốn mở rộng sản xuất và thị trường bên ngoài Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 8 | 9 Lợi thế cạnh tranh quốc gia Figure 8.1 Source: Adapted from M.E. Porter, “The Competitive Advantage of Nations,” Harvard Business Review, March-April, 1990, p. 77. Mô hình M.Porter: 1. Các công ty trong một quốc gia sẽ có khả năng thành công trong những ngành mà ở đó có 4 thuộc tính/yếu tố nêu ở bên là thuận lợi 2. Những nhóm yếu tố này tạo nên 1 hệ thống có mối quan hệ chặt chẽ, kết quả nhóm yếu tố này phụ thuộc vào trạng thái của các nhóm yếu tố còn lại Giúp nhà quản trị: • Xác định đối thủ trên quy mô toàn cầu • Định vị những nguồn lực trên quy mô toàn cầu • Đánh giá mức độ tiếp cận thị trường ở một quốc gia nào đó Các yếu tố đầu vào cho sản xuất Lợi thế cạnh tranh quốc gia Mức độ cạnh tranh NCầu thị trường địa phương Tính cạnh tranh của ngành bổ trợ và có liên quan Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 8 | 10 Các nhóm yếu tố trong mô hình M.Porter: 1. Nhóm yếu tố/đkiện sản xuất - Chi phí và chất lượng của yếu tố đầu vào sản xuất - Các yếu tố cơ bản: đất đai, nguồn nhân lực, vốn, và nguyên liệu - Nhân tố cao hơn: cơ sở hạ tầng, trình độ kỹ thuật và quản lý 2. Tình trạng nhu cầu thị trường địa phương: - Nhu cầu địa phương đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao lợi thế cạnh tranh - Nhiều công ty đáp ứng khá tốt nhu cầu của những khách hàng thân thiết của họ 3. Khả năng cạnh tranh của các ngành bổ trợ và có liên quan - Đạt được nhiều lợi ích từ đầu tư nhờ vào các ngành bổ trợ 4. Mức độ cạnh tranh - Các quốc gia khác nhau sẽ có cách thức quản lý khác nhau - Sự liên quan chặt chẽ giữa một bên là sự cạnh tranh trong nước và một bên là sự tạo lập và duy trì lợi thế cạnh tranh trong một ngành nào đó. Lợi thế cạnh tranh quốc gia Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 8 | 11 Gia tăng sức sinh lợi và tăng trưởng lợi nhuận thông qua việc mở rộng trên quy mô toàn cầu • Mở rộng thị trường qua việc thúc đẩy sản phẩm – Sản xuất hàng hoá hay dịch vụ trong nước và bán ra trên quy mô quốc tế – Sử dụng các năng lực riêng biệt làm nền tảng cho sản xuất và marketing • Chi phí giảm thông qua lượng sx được bán toàn cầu – Tính kinh tế theo quy mô nhờ vào việc bán thêm được nhiều sản lượng hàng – Hạ thấp chi phí đơn vị sp và chi phí cố định được phân bổ • Tính kinh tế theo vị trí – Lợi ích kinh tế thông qua việc thực hiện hoạt động tạo giá trị ở một vị trí tối ưu – Gia tăng được các kỹ năng thông qua các chi nhánh (subsidiaries) toàn cầu – Áp dụng các kỹ năng này cho các hoạt động khác trong phạm vi mạng lưới toàn cầu của công ty Phải xem xét đến chi phí vận tải, rào cản thương mại cũng như những rủi ro về kinh tế và chính trị Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 8 | 12 Sức ép giảm chi phí và khả năng đáp ứng địa phương Figure 8.2 Chiến lược tốt nhất để một công ty theo đuổi tuỳ thuộc loại sức ép mà họ phải đối phó: • Giảm chi phí hoặc • Khả năng đáp ứng tại địa phương Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 8 | 13 Sức ép giảm chi phí • Ở đó việc tạo sự khác biệt về các yếu tố ngoài giá là điều khó khăn • Ở đó các đối thủ cạnh tranh định vị ở vùng có chi phí thấp • Ở đó có những khách hàng có khả năng tạo áp lực lớn và họ có chi phí chuyển đổi sản phẩm là thấp • Ở đó có công suất vượt mức/dư thừa (so với nhu cầu) kéo dài liên tục • Tự do hoá thương mại và môi trường đầu tư Sức ép giảm chi phí là vấn đề lớn đối với những ngành sản xuất hàng hoá mà ở đó yếu tố giá là vũ khí cạnh tranh chính: Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 8 | 14 Sức ép về việc đáp ứng thị trường địa phương • Sự khác biệt về sở thích và thị hiếu khách hàng • Sự khác biệt về cơ sở hạ tầng và các thông lệ truyền thống • Sự khác biệt về kênh phân phối • Yêu cầu của Chính quyền sở tại Sức ép mạnh về việc đáp ứng địa phương xuất phát từ: Giải quyết những sức ép trái ngược nhau là một thách thức lớn trong chiến lược, bởi vì việc đáp ứng thị trường địa phương có khuynh hướng làm tăng chi phí. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 8 | 15 “You do not choose to become global. The market chooses for you, it forces your hand.” - Alan Gomez Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 8 | 16 4 chiến lược cơ bản Figure 8.3 Khi cạnh tranh tầm quốc tế, công ty đặc biệt lựa chọn giữa 4 chiến lược toàn cầu trên Tính phù hợp của mỗi chiến lược sẽ thay đổi theo phạm vi sức ép giảm chi phí hay khả năng đáp ứng trong nước.     1 Chiến lược toàn cầu hoá chuẩn 3 Chiến lược xuyên quốc gia 2 Chiến lược địa phương hoá 4 Chiến lược quốc tế Thấp Cao Cao Thấp Khả năng đáp ứng tại địa phương Sức ép giảm chi phí 4 chiến lược cơ bản Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 8 | 18 Lựa chọn một chiến lược toàn cầu  Chiến lược toàn cầu hoá chuẩn – Chi phí giảm đến từ tính kinh tế theo quy mô và tính kinh tế nhờ vào vị trí – Mô hình kinh doanh dựa vào việc theo đuổi chiến lược dẫn đầu về chi phí trên phạm vi toàn cầu Hợp lý nhất khi có áp lực mạnh về việc giảm chi phí và nhu cầu cho đáp ứng tại địa phương là tối thiểu  Chiến lược địa phương hoá – Khách hàng hóa sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty sao cho họ cung cấp đúng với sở thích và thị hiếu ở các thị trường quốc gia khác nhau Phù hợp nhất khi có sự khác biệt lớn về sở thích, thị hiếu giữa các quốc gia và nơi mà sức ép giảm chi phí không quá lớn Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 8 | 19 Lựa chọn một chiến lược toàn cầu  Chiến lược xuyên quốc gia – Khó theo đuổi vì những nhu cầu trái ngược nhau – Mô hình kinh doanh đạt được đồng thời: • Chi phí thấp » Tạo sự khác biệt giữa các thị trường • Thúc đẩy dòng di chuyển các kỹ năng giữa các chi nhánh Xây dựng một tổ chức hỗ trợ một chiến lược xuyên quốc gia là một nhiệm vụ phức tạp và đầy thách thức  Chiến lược quốc tế – Các công ty đa quốc gia cung cấp các sản phẩm đáp ứng nhu cầu chung (rất ít cần tạo sự khác biệt) và không phải cạnh tranh với các đối thủ lớn (sức ép giảm chi phí) Phần lớn trong các công ty quốc tế, bộ máy điều hành luôn kiểm soát chặt chẽ chiến lược sản phẩm và marketing Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 8 | 20 Sự thay đổi chiến lược qua thời gian Figure 8.4 Qua thời gian, các đối thủ cạnh tranh sát nhập lại. Những công ty không thực hiện được việc giảm chi phí có thể bị đánh bại bởi các đổi thủ cạnh tranh toàn cầu hoạt động hiệu quả hơn Khi sự cạnh tranh tăng lên, các công ty cần định hướng tới chiến lược toàn cầu hóa chuẩn hoặc chiến lược xuyên quốc gia Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 8 | 21 Các quyết định thâm nhập cơ bản 1. Tiếp cận thị trường nước ngoài nào? – Đánh giá tiềm năng mang lại lợi nhuận trong dài hạn • Quy mô thị trường, sức mua của khách hàng hiện tại và tương lai – Cân bằng lợi ích, chi phí, rủi ro liên quan tới việc kinh doanh ở một quốc gia nào đó • Phát triển kinh tế và sự ổn định về chính trị 2. Thời điểm thâm nhập – Lợi ích của người tiên phong: giành và xây dựng được thị phần đầu tiên – Bất lợi của người tiên phong: tốn kém chi phí 3. Phạm vi thâm nhập và các cam kết chiến lược – Thâm nhập vào một phạm vi rộng là một cam kết chiến lược lớn • Ảnh hưởng dài hạn khó có thể đảo ngược – Các lợi ích và bất lợi của thâm nhập phạm vi hẹp Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 8 | 22 Lựa chọn mô hình thâm nhập 1. Xuất khẩu (Exporting) Phần lớn các công ty sản xuất bắt đầu việc mở rộng ra quy mô toàn cầu với tư cách là nhà xuất khẩu, sau đó chuyển sang các phương thức khác 2. Cấp giấy phép kinh doanh (Licensing) Người được cấp mua giấy phép để sản xuất sản phẩm của một công ty nào đó với chi phí thoả thuận, họ lấy phần lớn nguồn vốn ở nước ngoài 3. Nhượng quyền thương mại (Franchising) Là hình thức đặc biệt của việc cấp giấy phép kinh doanh. Người nhượng quyền bán các tài sản vô hình, người được nhượng quyền phải tuân theo những quy định nghiêm ngặt trong kinh doanh 4. Liên doanh (Joint ventures) Dưới hình thức góp vốn theo tỷ lệ 50% - một hình thức ưa thích trong việc thâm nhập vào một thị trường mới 5. Sở hữu các Chi nhánh (wholly-owned subsidiaries) Công ty mẹ sở hữu 100% vốn trong chi nhánh Thời điểm và cách thức tiếp cận vào một thị trường ở một quốc gia mới đã đặt ra câu hỏi: Làm thế nào để có được mô hình thâm nhập tốt nhất? Hình thức tối ưu tùy thuộc vào chiến lược của từng công ty: Mô hình thâm nhập Thuận lợi Khó khăn Xuất khẩu Cấp giấy phép KD Nhượng quyền TM Liên doanh Sở hữu các chi nhánh • Nhận ra được tính kinh tế theo vị trí và đường cong kinh nghiệm Chi phí phát triển và rủi ro thấp •Chi phí phát triển và rủi ro thấp •Học hỏi kthức/kinh nghiệm từ đối tác •Chia sẻ chi phí phát triển và rủi ro •Phụ thuộc về chính trị •Quản lý tốt về kỹ thuật •Tham gia vào việc hợp tác có tính chiến lược toàn cầu •Nhận ra được tính kinh tế theo vị trí và đường cong kinh nghiệm • Chi phí vận chuyển cao • Rào cản thương mại • Xúc tiến thương mại • Không nhận ra được tính kinh tế theo vị trí và đường cong kinh nghiệm • Khó tham gia vào việc hợp tác có tính chiến lược toàn cầu •Khó kiểm soát về kỹ thuật •Khó tham gia vào việc hợp tác có tính chiến lược toàn cầu •Khó kiểm soát về chất lượng •Khó tham gia vào việc hợp tác có tính chiến lược toàn cầu •Không nhận ra được tính kinh tế theo vị trí và đường cong kinh nghiệm • Khó kiểm soát về kỹ thuật •Chi phí và rủi ro cao Thuận lợi và khó khăn của các mô hình thâm nhập khác nhau Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 8 | 24 Chọn lựa mô hình thâm nhập • Phương thức thâm nhập và các năng lực khác biệt Để thu được nguồn lợi từ sản phẩm khác biệt hay ở nơi mà đối thủ không có sản phẩm cạnh tranh thì mô hình tối ưu phụ thuộc vào bản chất của năng lực khác biệt của công ty: – Bí quyết công nghệ • Sở hữu các chi nhánh được ưa thích hơn hình thức cấp giấy phép hay liên doanh vì sẽ hạn chế rủi ro trong vấn đề kiểm soát – BÍ quyết quản lý • Nhượng quyền, liên doanh hay sở hữu các chi nhánh được ưa thích hơn vì rủi ro thấp trong việc đánh mất bí quyết quản lý • Sức ép giảm chi phí và mô hình thâm nhập Sức ép giảm chi phí càng lớn, càng có nhiều công ty sử dụng hình thức kết hợp giữa việc xuất khẩu và thành lập chi nhánh riêng của mình – Xuất khẩu hàng hoá từ các chi nhánh – Chi nhánh quản lý kênh phân phối hàng hoá trên thị trường • Việc kiểm soát chặt chẽ hoạt động kinh doanh ở địa phương giúp công ty sử dụng nguồn lợi nhuận có được trên thị trường này để cải thiện vị thế trên thị truờng khác Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 8 | 25 Những liên minh chiến lược toàn cầu • Thuận lợi – Dễ dàng thâm nhập vào thị trường ngoài nước – Chia sẻ chi phí cố định và rủi ro trong vấn đề liên kết – Bổ sung kinh nghiệm/kỹ năng và tài sản cho nhau – Thiết lập các tiêu chuẩn kỹ thuật cho ngành công nghiệp của mình • Bất lợi – Cho đối thủ biết được công nghệ mới và tiếp cận thị trường Liên minh chiến lược toàn cầu là sự hợp tác giữa các công ty từ nhiều quốc gia khác nhau mà có thể là những đối thủ thực sự hay có tiềm năng.Từ việc hợp tác bằng các hợp đồng ngắn hạn đến việc thành lập các công ty liên doanh Một số trường hợp liên minh mang lại lợi ích cho công ty. Cần lưu ý rằng, liên minh có thể kết thúc với việc để lộ hết công nghệ và tiếp cận thị trường mà thu được lợi rất thấp. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 8 | 26 Thực thi liên minh chiến lược Tỷ lệ thất bại trong liên minh chiến lược khá cao. Thành công sẽ có được khi đạt được 3 nhân tố chính sau đây: Những đối tác thành công nên nhìn nhận việc liên minh là cơ hội học hỏi lẫn nhau hơn là việc xem nó là công cụ chia sẻ chi phí và rủi ro 1. Lựa chọn một đối tác tốt • Giúp công ty thực hiện được mục tiêu chiến lược • Chia sẻ tầm nhìn của công ty về mục tiêu liên minh • Không phải cố gắng lợi dụng liên minh cho mục đích riêng  Thực hiện nghiên cứu các đối tác có tiềm năng 2. Cấu trúc liên minh • Rủi ro từ việc chia xẻ là ở một mức độ chấp nhận được • Chống lại chủ nghĩa cơ hội trong hợp đồng liên minh 3. Cách thức một liên minh hoạt động/quản lý • Nhạy cảm về sự khác biệt văn hoá • Thiết lập mối quan hệ về vốn giữa các cá nhân với nhau Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 8 | 27 Cấu trúc liên minh nhằm hạn chế chủ nghĩa cơ hội Figure 8.5Chủ nghĩa cơ hội chiếm đoạt thị trường hay công nghệ Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 8 | 28 “Remember the finish line is at the end of the race. Don’t use up all of your energy before reaching it.” - Jack Daniels “There is no finish line.” - Phil Knight, CEO, Nike © RoyaltyFree/PhotoDisc Collection/ Getty Images