Bài giảng Chức năng lãnh đạo

Bài giảng môn Quản trị học Biên soạn: TS Lê Hiếu Học - Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội 1 6 - 1B iê n so ạn : T S Lê H iế u H ọc – K ho a K T& Q L – Đ H BK H N Chương 6 CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO 6 - 2B iê n so ạn : T S Lê H iế u H ọc – K ho a K T& Q L – Đ H BK H N MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG „ Sinh viên cần học để: „ Giải thích được sự khác nhau giữa người quản lý và người lãnh đạo „ Mô tả các thuyết lãnh đạo tính cách và hành vi „ Giải thích mô hình ngẫu nhiên của Fiedler „ So sánh các mô hình lãnh đạo của Hersey- Blanchard và mô hình lãnh đạo tham gia. „ Tổng kết mô hình lãnh đạo đường hướng tới mục tiêu „ Giải thích các cơ sở quyền lực của rmột người lãnh đạo 6 - 3B iên so ạn : T S Lê H iế u H ọc – K ho a K T& Q L – Đ H BK H N LÃNH ĐẠO „ Sự khác biệt giữa Người lãnh đạo và Người quản lý „Người quản lý (managers) được bổ nhiệm cho một vị trí. „Khả năng gây ảnh hưởng của họ dựa trên quyền hạn chính thức có được từ vị trí đó. „Người lãnh đạo (leaders) có thể do bổ nhiệm, hoặc là người nổi bật lên từ một nhóm làm việc. „Người lãnh đạo có khả năng ảnh hưởng đến người khác không chỉ nhờ những quy định của quyền hạn chính thức. „ Mọi người quản lý có nên là người lãnh đạo hay không? „ Và ngược lại, mọi người lãnh đạo có nên là người quản lý hay không? 6 - 4B iên so ạn : T S Lê H iế u H ọc – K ho a K T& Q L – Đ H BK H N LÃNH ĐẠO „ Lý tưởng nhất thì mọi người quản lý đều nên là người lãnh đạo. „ Tuy nhiên, không phải người lãnh đạo nào cũng có khả năng và kỹ năng cần thiết để trở thành người quản lý hiệu quả. „ Thực tế là: một người có thể ảnh hưởng đến người khác không có nghĩa là anh ta/cô ta cũng có thể lập kế hoạch, tổ chức và kiểm tra. „ Trong môn học này, giả sử rằng mọi người quản lý đều là người lãnh đạo, chúng ta sẽ nghiên cứu sự lãnh đạo từ góc độ quản lý. „ Do vậy, „ Người lãnh đạo „ là người có ảnh hưởng tới người khác đồng thời có quyền lực quản lý. „ Lãnh đạo „ là quá trình gây ảnh hưởng đến một nhóm nhằm đạt được các mục tiêu. 6 - 5B iên so ạn : T S Lê H iế u H ọc – K ho a K T& Q L – Đ H BK H N CÁC THUYẾT LÃNH ĐẠO ĐẦU TIÊN „ Thuyết tính cách „ Những nghiên cứu về lãnh đạo trong những năm 1920s và 1930s tập trung cơ bản vào các tính cách của người lãnh đạo. „ Tính cách người lãnh đạo – là những đặc điểm có thể phân biệt người lãnh đạo và những người không phải là lãnh đạo. „ Có thể được dùng làm cơ sở để lựa chọn những người “đúng đắn” đảm nhiệm các vị trí lãnh đạo chính thức. „ Một vài đặc điểm: vóc dáng, vẻ bề ngoài, giai cấp xã hội, sự ổn định về tình cảm, nói năng lưu loát, và sự gần gũi. „ Các kết quả nghiên cứu chứng minh rằng, không thể xác định được một tập hợp các đặc điểm luôn luôn giúp phân biệt một người lãnh đạo và một người không phải là lãnh đạo. „ Chỉ có thể tìm ra được những đặc tính gắn liền một cách phù hợp với phong cách lãnh đạo. „ Những diễn giải chỉ dựa trên các đặc điểm tính cách bỏ qua sử tương tác của những người lãnh đạo, các nhóm làm việc của họ và các yếu tố tình huống. „ Sở hữu các đặc điểm thích hợp mới chỉ là cở sở ban đầu để một cá nhân có thể trở thành một người lãnh đạo hiệu quả. 6 - 6B iên so ạn : T S Lê H iế u H ọc – K ho a K T& Q L – Đ H BK H N Biểu 6.1: 6 đặc điểm tính cách liên quan đến lãnh đạo 1. Nỗ lực. Người lãnh đạo thể hiện những nỗ lực cao nhất. Họ có ước vọng thành đạt to lớn, là người tham vọng, có nhiều năng lượng, kiên trì không mệt mỏi với các hoạt động của mình, và luôn thể hiện sự chủ động 2. Khát khao lãnh đạo. Người lãnh đạo có ước muốn mãnh liệt được gây ảnh hưởng và lãnh đạo những người khác. Họ chứng tỏ sự sẵn sàng nhận trách nhiệm 3. Trung thực và liêm chính. Người lãnh đạo xây dựng mối quan hệ tin cậy giữa chính họ với những người đi theo bằng sự chân thật hoặc không lừa lọc, và qua việc thể hiện sự nhất quán giữa lời nói và việc làm. 4. Tự tin. Những người đi theo tìm kiếm ở người lãnh đạo sự tự tin. Do vậy, người lãnh đạo cần phải thể hiện sự tự tin đó nhằm thuyết phục những người đi theo về sự đúng đắn của các mục tiêu và quyết định của mình. 5. Thông minh. Người lãnh đạo cần phải đủ thông minh để thu thập, tổng hợp và phân tích một khối lượng lớn thông tin, và họ cũng phải có khả năng đưa ra triển vọng, giải quyết vấn đề và các quyết định điều chỉnh. 6. Kiến thức phù hợp. Người lãnh đạo hiệu quả có kiến thức sâu về công ty, ngành và các vấn đề kỹ thuật. Kiến thức chuyên sâu cho phép người lãnh đạo đưa ra các quyết định có chất lượng và hiểu được những hàm ý của các quyết định đó. Nguồn: S.A. Kirkpatrick and E.A. Locke, “Leadership: Do Traits Really Matter?” Academy of Management Executive, May 1991, pp.48-60. Bài giảng môn Quản trị học Biên soạn: TS Lê Hiếu Học - Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội 2 6 - 7B iê n so ạn : T S Lê H iế u H ọc – K ho a K T& Q L – Đ H BK H N CÁC THUYẾT LÃNH ĐẠO ĐẦU TIÊN (Tiếp) „Các thuyết lãnh đạo hành vi (Behavioral Theories) „Biết người lãnh đạo hiệu quả thường làm gì có thể đưa ra những cơ sở cho việc đào tạo người lãnh đạo. „Nghiên cứu của trường Đại học Iowa - Kurt Lewin „3 phong cách lãnh đạo „Độc đoán (autocratic) – người lãnh đạo có xu hướng tập trung quyền lực, chỉ ra phương pháp làm việc, ra các quyết định đơn phương, và hạn chế sự tham gia của nhân viên. „Dân chủ (democratic) – người lãnh đạo có xu hướng lôi kéo nhân viên tham gia quá trình ra quyết định, ủy quyền, khích lệ sự tham gia trong việc quyết định phương thức làm việc và mục tiêu, và sử dụng sự đánh giá phản hồi như một cơ hội để huấn luyện nhân viên. „Tự do (laissez-faire) – người lãnh đạo trao cho nhóm sự tự do tuyệt đối trong việc ra quyết định và hoàn thành công việc theo cách thức mà nhóm cảm thấy phù hợp nhất. „Những kết quả nghiên cứu sau này cho thấy: Không có phong cách lãnh đạo nào đem lại kết quả công việc cao trong mọi tình huống. „Tuy nhiên, sự hài lòng của nhân viên luôn cao hơn với phong cách lãnh đạo dân chủ 6 - 8Biê n so ạn : T S Lê H iế u H ọc – K ho a K T& Q L – Đ H BK H N CÁC THUYẾT LÃNH ĐẠO ĐẦU TIÊN (Tiếp) „Các thuyết lãnh đạo hành vi (tiếp) „Các nghiên cứu tại Bang Ohio – xác định 2 nhóm hành vi của lãnh đạo „Xây dựng cơ cấu (initiating structure) –một người lãnh đạo có thể xác định và thiết lập vai trò của mình và vai trò của các thành viên trong nhóm nhằm đạt được mục tiêu. Theo đó, người lãnh đạo „ phân công công việc cụ thể cho thành viên trong nhóm „mong muốn công nhân duy trì các tiêu chuẩn công việc đã được xác định rõ ràng „ chú trọng vào thời hạn hoàn thành. „Quan tâm (consideration) – một người lãnh đạo có mối quan hệ công việc được đặc trưng bởi sự tin tưởng hoàn toàn, sự tôn trọng các ý kiến của thuộc cấp và quan tâm đến tình cảm của họ. „Người lãnh đạo giúp nhân viên giải quyết các vấn đề cá nhân, thân thiện và dễ tiếp cận, đối xử công bằng với mọi thành viên trong nhóm. „Thể hiện sự quan tâm của mình tới sự thoải mái, khỏe mạnh, và thỏa mãn với công việc của nhân viên. „Những người lãnh đạo chú trọng đến cả 2 nhóm hành vi này sẽ đạt được cả kết quả công việc lẫn sự hài lòng của nhân viên cao hơn so với những người chỉ chí trọng đến 1 trong 2 phong cách. „Tuy vậy, không phải lúc nào việc chú trọng cả 2 nhóm hành vi này đều hiệu quả. Các yếu tố tình huống vẫn cần được xét đến 6 - 9B iên so ạn : T S Lê H iế u H ọc – K ho a K T& Q L – Đ H BK H N CÁC THUYẾT LÃNH ĐẠO ĐẦU TIÊN (Tiếp) „Các thuyết lãnh đạo hành vi (tiếp) „Các nghiên cứu tại Đại học Michigan- cũng có mục tiêu: xác định các đặc điểm hành vi của người lãnh đạo liên quan đến tính hiệu quả của công việc „Định hướng nhân viên (employee oriented) – người lãnh đạo chú trọng vào các mối quan hệ giữa các cá nhân. Những người lãnh đạo này „ hướng sự quan tâm đến các nhu cầu của thuộc cấp „ chấp nhận sự khác biệt cá nhân giữa các thành viên „ đem lại năng suất lao động và sự hài lòng của nhân viên cao „Định hướng sản xuất (production oriented) – người lãnh đạo có xu hướng chú trọng đến các khía cạnh kỹ thuật và nhiệm vụ của công việc, quan tâm đến việc hoàn thành các nhiệm vụ của nhóm, và xem nhân viên như phương tiện đệ đạt được mục đích đó. „ Ứng dụng phong cách lãnh đạo này thường mang đến năng suất lao động và sự thỏa mãn của nhân viên thấp. 6 - 10B iên so ạn : T S Lê H iế u H ọc – K ho a K T& Q L – Đ H BK H N CÁC THUYẾT LÃNH ĐẠO ĐẦU TIÊN (Tiếp) „ Các thuyết lãnh đạo hành vi (tiếp) „ Sơ đồ lưới Quản lý, Robert Blake & Jane Mouton - là ma trận 2 chiều thể hiện các hành vi lãnh đạo là bộ khung tạo thành các phong cách lãnh đạo khác nhau „Các nhóm hành vi lãnh đạo là „ quan tâm đối với con người (concern for people): được thể hiện trên trục tung „ quan tâm đối với sản xuất (concern for production): được thể hiện trên trục hoành „Đánh giá việc sử dụng những hành vi của người lãnh đạo „ 1= thấp, 9 = cao 6 - 11B iên so ạn : T S Lê H iế u H ọc – K ho a K T& Q L – Đ H BK H N Sơ đồ lưới quản lý của R. Blake & J.Mouton 987654321 9,11,11 2 3 4 5,55 6 7 8 9,91,99 Quan tâm đối với sản xuất Q u an tâ m đ ối vớ ic on n g ườ i Phong cách an phận Phong cách câu lạc bộ Phong cách đồng đội Phong cách phục tùng mệnh lệnh Phong cách trung dung Nguồn: Blake, R.R, Mouton, J.S, et al. Breakthrough in Organization Development. Nov-Dec 1964, pp.136. 6 - 12B iên so ạn : T S Lê H iế u H ọc – K ho a K T& Q L – Đ H BK H N CÁC THUYẾT LÃNH ĐẠO ĐẦU TIÊN (Tiếp) „ Các thuyết lãnh đạo hành vi (tiếp) „ Sơ đồ lưới quản lý (tiếp) „ 5 phong cách quản lý: „ Phong cách an phận - impoverished (1,1) – người lãnh đạo chỉ có những nỗ lực tối thiểu để đạt đến mục tiêu và duy trì mối quan hệ giứac các thành viên trong tổ chức „ Phong cách lãnh đạo “bần cùng hóa” này thể hiện một nhà lãnh đạo có thái độ bất mãn „ Không quan tâm đến nhiệm vụ và những người đang làm việc dưới quyền ông ta. „ Chỉ cố gắng ở mức tối thiểu để giữ cho công việc được hoạt động bình thường. „ Phong cách phục tùng mệnh lệnh – task management (9,1) – người lãnh đạo nhằm tới sự hiệu suất trong hoạt động, là kết quả của việc bố trí các điều kiện làm việc sao cho sự can thiệp của con người là thấp nhất. „ Chú trọng vào công việc „ Thờ ơ với các mối quan hệ cá nhân Bài giảng môn Quản trị học Biên soạn: TS Lê Hiếu Học - Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội 3 6 - 13B iê n so ạn : T S Lê H iế u H ọc – K ho a K T& Q L – Đ H BK H N CÁC THUYẾT LÃNH ĐẠO ĐẦU TIÊN (Tiếp) „ Các thuyết lãnh đạo hành vi (tiếp) „ Sơ đồ lưới quản lý (tiếp) „ Phong cách trung dung - middle-of-the-road (5,5) – Đạt được kết quả vừa phải qua việc cân bằng các quan tâm công việc và con người. „ Phong cách câu lạc bộ - country club (1,9) – thể hiện mức độ quan tâm rất cao đối với các nhu cầu của con người và tạo ra một môi trường làm việc thoải mái, thuận tiện. „ Nhân viên tự biết phải làm gì với sự giám sát tối thiểu. „ Phong cách đồng đội - team management (9,9) – thể hiện mức độ quan tâm cao đối với cả con người và công việc. „ Người lãnh đạo đề ra các mục tiêu cho nhóm, với mức độ quan trọng tương xứng giữa trách nhiệm cá nhân và các mối quan hệ con người. „ Các mối quan hệ này dựa trên cơ sở mục tiêu của nhóm và điều đó làm nảy sinh tinh thần hợp tác, sự tin tưởng và tôn trọng giữa mọi người. „ Do đó, phong cách này vừa tạo hiệu quả cao, vừa đem lại sự thỏa mãn công việc cho nhân viên. 6 - 14B iê n so ạn : T S Lê H iế u H ọc – K ho a K T& Q L – Đ H BK H N CÁC THUYẾT LÃNH ĐẠO ĐẦU TIÊN (Tiếp) „ Các thuyết lãnh đạo hành vi (tiếp) „ Sơ đồ lưới quản lý (tiếp) „ Người lãnh đạo cần linh hoạt trong việc áp dụng các phong cách quản lý sao cho phù hợp với từng tình huống cụ thể. „Mô hình này chỉ giúp khái quát hóa các phong cách lãnh đạo „ Chưa trình bày được những thông tin mới trong việc làm rõ các tình huống phức tạp của phong cách lãnh đạo khi chỉ có rất ít các dẫn chứng khẳng định phong cách quản lý “9, 9” là phong cách đem lại hiệu quả cao nhất trong mọi tình huống. 6 - 15B iên so ạn : T S Lê H iế u H ọc – K ho a K T& Q L – Đ H BK H N THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG „ Các giả định cơ bản „Hiệu quả của người lãnh đạo phụ thuộc vào tình huống „Khi xem xét phải tách biệt được từng yếu tố tình huống 6 - 16B iên so ạn : T S Lê H iế u H ọc – K ho a K T& Q L – Đ H BK H N „ Mô hình của Fiedler (Fred Fiedler): „ Kết quả hoạt động của nhóm có hiệu quả hay không tùy thuộc vào sự phù hợp giữa phong cách lãnh đạo và tình huống. „ Mỗi phong cách lãnh đạo chỉ phù hợp với một tình huống nhất định. „ Do vậy, cần xác định các phong cách lãnh đạo và các tình huống, sau đó tìm ra những kết hợp thích đáng giữa phong cách và tình huống. „ Fiedler sử dụng Phiếu điều tra Đồng nghiệp ít được ưa thích nhất (Least- Preferred Coworker - LPC) để đánh giá các phong cách làm việc với thuộc cấp của người lãnh đạo THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG 6 - 17B iên so ạn : T S Lê H iế u H ọc – K ho a K T& Q L – Đ H BK H N „ Mô hình của Fiedler (Fred Fiedler): „ 16 cặp tính từ đối ngược: hài lòng – không hài lòng; buồn tẻ - thú vị; thân thiện – không thân thiện; nhiệt tình – lạnh lùng „ 1 = xấu nhất; 8 = tốt nhất „ Chỉ số LPC cao – Người lãnh đạo nhận được sự đánh giá cao của những người thuộc cấp „ Người lãnh đạo định hướng quan hệ (relationship oriented) „ Mối quan hệ cá nhân tốt với đồng nghiệp, „ Chỉ số LPC thấp - Người lãnh đạo nhận được sự đánh giá tiêu cực từ những người thuộc cấp „ Người lãnh đạo định hướng nhiệm vụ (task oriented) „ Quan tâm đầu tiên đến năng suất và hoàn thành công việc THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG 6 - 18B iên so ạn : T S Lê H iế u H ọc – K ho a K T& Q L – Đ H BK H N THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp) „ Mô hình Fiedler (tiếp) „ Mô hình giả định rằng phong cách của người lãnh đạo luôn giống nhau và không thể thay đổi trong những tình huống khác nhau „ 3 yếu tố tình huống có thể tạo thành 8 tình huống có mức độ thuận lợi khác nhau đối với người lãnh đạo „Mối quan hệ lãnh đạo – nhân viên – mức độ tin tưởng, tin cậy, và tôn trọng của nhân viên đối với người lãnh đạo (tốt-xấu) „ Cấu trúc nhiệm vụ - mức độ các phần việc được quy chuẩn và quy trình hóa (rõ ràng-không rõ ràng) „ Quyền lực chính thức – mức độ ảnh hưởng mà người lãnh đạo có được từ vị trí chính thức của họ qua các hành động như: tuyển dụng, sa thải, kỷ luật, đề bạt, tăng lương (mạnh-yếu) Bài giảng môn Quản trị học Biên soạn: TS Lê Hiếu Học - Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội 4 6 - 19B iê n so ạn : T S Lê H iế u H ọc – K ho a K T& Q L – Đ H BK H N Kết quả của Mô hình Fiedler Tốt Xấu K ết qu ả cô ng vi ệc Định hướng quan hệ Định hướng nhiệm vụ Các tiêu chí Quan hệ lãnh đạo- nhân viên Cấu trúc nhiệm vụ Quyền lực chính thức I II III IV V VI VII VIII Tốt Tốt Tốt Tốt Xấu Xấu Xấu Xấu Rõ Rõ Không Không Rõ Rõ Không Không ràng ràng rõ ràng rõ ràng ràng ràng rõ ràng rõ ràng Mạnh Yếu Mạnh Yếu Mạnh Yếu Mạnh Yếu Thuận lợi Không thuận lợiTrung bình 6 - 20B iê n so ạn : T S Lê H iế u H ọc – K ho a K T& Q L – Đ H BK H N THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp) „ Mô hình Fiedler (tiếp) „ Kết quả của mô hình này chỉ ra rằng (1200 nhóm): „ Những lãnh đạo định hướng nhiệm vụ sẽ đạt được hiệu quả cao trong các tình huống rất thuận lợi và rất không thuận lợi đối với họ „ Những lãnh đạo định hướng quan hệ phù hợp với các tình huống sự thuận lợi chỉ ở mức độ trung bình. „ Gợi ý để cải thiện phong cách lãnh đạo: „ Bố trí người lãnh đạo vào những tình huống phù hợp với phong cách của họ „ Thay đổi tình huống để phù hợp với người lãnh đạo „ Sửa đổi cấu trúc công việc cho rõ ràng hơn „ Làm cho quyền lực chính thức mạnh hơn „ Kết quả này được kiểm nghiệm ở một số lượng đáng kể các tình huống thực tiễn „ Tuy nhiên, giả định người lãnh đạo không thể thay đổi phong cách lãnh đạo là không thực tế. 6 - 21B iên so ạn : T S Lê H iế u H ọc – K ho a K T& Q L – Đ H BK H N THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp) „ Thuyết lãnh đạo tình huống (SLT) của Hersey và Blanchard „ Phong cách lãnh đạo thích hợp phù thuộc vào mức độ sẵn sàng của nhân viên. „ Sự sẵn sàng (readiness) – mức độ nhân viên có khả năng và sẵn sàng hoàn thành một nhiệm vụ cụ thể. „ Việc chú trọng vào nhân viên phản ánh một thực tế rằng: nhân viên chấp nhận hoặc không chấp nhận người lãnh đạo. „ Cho dù người lãnh đạo có làm gì đi nữa, thì hiệu quả vẫn phụ thuộc vào những hành động của các nhân viên „ SLT vẫn dựa trên 2 nhóm hành vi lãnh đạo: „ Các hành vi nhiệm vụ (cao – thấp) „ Các hành vi quan hệ (cao – thấp) 6 - 22B iên so ạn : T S Lê H iế u H ọc – K ho a K T& Q L – Đ H BK H N THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp) „ Thuyết lãnh đạo tình huống của Hersey và Blanchard „ 4 phong cách lãnh đạo được kết hợp từ 2 nhóm hành vi „ Điều hành trực tiếp – người lãnh đạo xác định vai trò của mỗi cá nhân và truyền đạt cách thức nhân viên thực hiện công việc của mình „ Nhân viên vừa không đủ năng lực, vừa không đủ tự tin „ Kèm cặp - người lãnh đạo vừa hướng dẫn, vừa hỗ trợ „ Nhân viên chưa có đủ khả năng, nhưng sẵn sàng thực hiện những nhiệm vụ cần thiết „ Tham gia – cả người lãnh đạo và nhân viên cùng tham gia quá trình ra quyết định „ Nhân viên có khả năng, nhưng không sẵn sàng thực hiện công việc „ Ủy quyền – người lãnh đạo chỉ đưa ra những chỉ dẫn và hỗ trợ tối thiểu „ Nhân viên có đủ khả năng và sẵn sàng thực hiện công việc 6 - 23B iên so ạn : T S Lê H iế u H ọc – K ho a K T& Q L – Đ H BK H N Mô hình lãnh đạo tình huống của Hersey và Blanchard Hành vi nhiệm vụ H àn h vi q ua n hệ CaoThấp Cao Chú trọng nhiều vào nhiệm vụ, ít vào quan hệ Chú trọng ít vào nhiệm vụ, ít vào quan hệ Chú trọng nhiều vào nhiệm vụ, nhiều vào quan hệ Chú trọng ít vào nhiệm vụ, nhiều vào quan hệ Trực tiếp K èm cặpTh am gi a Ủ y qu yề n S4 S3 S1 S2 Không có khả năng và không sẵn sàng Không có khả năng và sẵn sàng Có khả năng và không sẵn sàng Có khả năng và Sẵn sàng R2 R1R3R4 ThấpTrung bìnhCao Mức độ sẵn sàng của Nhân viên 6 - 24B iên so ạn : T S Lê H iế u H ọc – K ho a K T& Q L – Đ H BK H N THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp) „ Thuyết lãnh đạo tình huống của Hersey và Blanchard „ Ưu điểm: Mô hình này khá hữu dụng: „ Các nhà lãnh đạo cần linh hoạt trong việc lựa chọn phong cách lãnh đạo. Người lãnh đạo phải luôn luôn theo dõi mức độ trưởng thành của cấp dưới để xác định mức độ kết hợp giữa hành vi điều hành trực tiếp và hành vi hỗ trợ thích hợp. „ Nếu phong cách của nhà lãnh đạo phù hợp thì nó có thể giúp nhân viên gia tăng mức trưởng thành của họ. „ Do đó, khi nhà lãnh đạo thúc đẩy cấp dưới hướng tới mức trưởng thành càng cao thì phong cách lãnh đạo của công ty càng cần được phát triển theo hướng có mức độ ủy quyền ngày càng cao hơn. „ Nhược điểm „ Giả thiết của mô hình là các nhóm dường như chỉ bao gồm những nhân viên có cùng mức độ trưởng thành. Thực tế, trong một tập thể, mức độ trưởng thành của các nhân viên là khác nhau. Vậy có một phong cách lãnh đạo phù hợp cho mọi đối tượng không? „ Công việc thay đổi, công việc đơn giản và công việc phức tạp v.v. đồng thời, mô hình cũng không phân biệt giữa những nguyên nhân dẫn đến sự chưa trưởng thành của nhân viên (do thiếu động lực hay do thiếu năng lực, hoặc do cả 2 nguyên nhân). Bài giảng môn Quản trị học Biên soạn: TS Lê Hiếu Học - Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội 5 6 - 25B iê n so ạn : T S Lê H iế