Bài giảng Chương 2: Lean và six-Sigma

Mở đầu Đầu tiên hãy tìm hiểu Lean là gì? Six-Sigma là gì? Hoặc thế nào là Lean Sigma, thế nào là Lean Six-Sigam?

pdf50 trang | Chia sẻ: nyanko | Lượt xem: 2759 | Lượt tải: 5download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Bài giảng Chương 2: Lean và six-Sigma, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
LOGOwww.themegallery.com CHƯƠNG 2: LEAN VÀ SIX-SIGMA GS.TS. Đoàn Thị Hồng Vân Chương 2 Lịch sử hình thành Lean Six-Sigma 1 2 3 Mở đầu  Logistics là quá trình tối ưu hóa  Vậy làm cách nào để tối ưu hóa? Mở đầu  Lean và Six-Sigma là hai công cụ mạnh giúp bạn giải quyết vấn đề này! Mở đầu  Đầu tiên hãy tìm hiểu Lean là gì? Six- Sigma là gì? Hoặc thế nào là Lean Sigma, thế nào là Lean Six-Sigam? Mở đầu  Lean và Six-Sigma là hai hệ thống quản lý. Hệ thống này sử dụng nhiều kỹ thuật khác nhau để cải thiện hiệu quả hoạt động. Khi được sử dụng một cách hợp lý, hệ thống này sẽ cải thiện đáng kể hiệu quả hoạt động cũng như kết quả kinh doanh. Đôi khi cả hai hệ thống này được sử dụng chung với nhau nên mới có khái niệm là Lean Sigma hoặc Lean Six-Sigma. Cả hai hệ thống này bổ trợ nhau rất tốt, do đó cũng dễ hiểu tại sao cả hai công cụ này thường được sử dụng chung với nhau. Lịch sử hình thành Người đặt nền móng cho các nguyên tắc và kỹ thuật Lean chính là Henry Ford và Lean được áp dụng để sản xuất ra những chiếc xe hơi đầu tiên, nhưng người có công tạo ra Lean của ngày hôm nay lại là Taiichi Ohno. Lịch sử hình thành (tiếp) Năm 1950,trong chuyến thăm Hoa Kỳ và các tập đoàn xe hơi hàng đầu thế giới, bằng những quan sát thực tế tại hãng Ford và những nhận xét chính xác về các khiếm khuyết của hãng này, Eiji Toyoda – chủ hãng Toyota lúc bấy giờ, đã truyền cảm hứng cho Taiichi Ohno, giám đốc Toyota, cần phải tìm ra phát minh mới, kế thừa được những ưu việt, đồng thời khắc phục những nhược điểm của Ford. Lịch sử hình thành (tiếp) Trở về Nhật Bản, Taiichi Ohno nghiên cứu kỹ lại cuốn sách “Hôm nay và ngày mai” của Henry Ford, tìm ra những nguyên lý cơ bản: tạo dòng nguyên liệu liên tục trong suốt quá trình sản xuất, chuẩn hóa các thao tác và quy trình, loại bỏ các thao tác thừa, để có được năng suất cao. Lịch sử hình thành (tiếp)  Khi đưa vào ứng dụng thực tế, những nguyên tắc này giúp đạt được năng suất cao hơn, nhưng lại bộc lộ không ít nhược điểm: lượng sản phẩm, bán thành phẩm tồn kho nhiều, tỷ lệ phế phẩm, phế liệu cao, tại khu vực sản xuất nguyên vật liệu để bừa bộn khắp nơi giống như trong nhà kho, làm cho nơi này trở nên lộn xộn, mất khả năng kiểm soát. Lịch sử hình thành (tiếp) Bên cạnh việc nghiên cứu các bài học kinh nghiệm của Henry Ford, Taiichi Ohno còn nghiên cứu “hệ thống kéo - Pull”, được áp dụng rất hiệu quả bởi các hệ thống siêu thị của Mỹ, với nguyên tắc cơ bản: lượng hàng hóa được bổ sung để bày bán trên giá kệ một cách chính xác, đúng bằng lượng hàng mà khách vừa lấy đi. Lịch sử hình thành (tiếp) Đặc biệt, Edwards Deming cùng những triết lý về chất lượng, khách hàng và quản trị chất lượng của ông đã hỗ trợ rất nhiều cho công trình nghiên cứu của Taiichi Ohno. Theo Deming, chất lượng là tiêu chuẩn mà công ty phải đáp ứng và đáp ứng vượt mức yêu cầu của khách hàng. Ông cũng mở rộng khái niệm khách hàng, theo đó khách hàng bao gồm cả khách hàng bên trong lẫn khách hàng bên ngoài. Lịch sử hình thành (tiếp)  Trong đó, “vòng tròn Deming”, hay còn gọi là “chu trình Deming” có những đóng góp to lớn cho phát minh của Ohno.  Chu trình Deming PDCA (Plan – Do – Check – Actions, chu trình Lập kế hoạch – Thực hiện – Kiểm tra – Điều chỉnh) => Toyota đã thực hiện cải tiến liên tục trong hoạt động của mình. Lịch sử hình thành (tiếp)  Chắt lọc tất cả các tinh túy vừa nêu, Taiichi Ohno và các cộng sự đã cho ra đời mô hình Toyota Production System - TPS (hệ thống sản xuất Toyota), theo đó, tập trung vào sản xuất liên tục một sản phẩm (one-piece-flow), rút ngắn thời gian sản xuất bằng việc loại bỏ các chi phí trong từng công đoạn của quy trình để đạt được chất lượng tốt nhất với chi phí thấp nhất, cùng với mức an toàn và tinh thần lầm việc cao. Lịch sử hình thành (tiếp) Rất nhiều công ty trên thế giới đã áp dụng phương pháp và hệ thống của Toyota – được biết nhiều đến với tên gọi JIT (just-In-Time) hoặc là Sản xuất JIT (Just-In-Time Manufacturing). Chính sự phát triển này đã đưa đến khái niệm Sản xuất Lean Lịch sử hình thành (tiếp) Thuật ngữ “Lean manufacturing” xuất hiện lần đầu tiên vào năm 1990, trong cuốn sách bán chạy nhất thời bấy giờ “Cỗ máy làm thay đổi cả thế giới” (The Machine that Changed the World) của các tác giả James Womack, Daniel Jones và Danile Roos. Lean là gì?  Trong tác phẩm “Cỗ máy làm thay đổi cả thế giới”, Lean được sử dụng để đặt tên cho hệ thống phương pháp giúp liên tục cải tiến các quy trình sản xuất kinh doanh. Cuốn sách trở thành cuốn cẩm nang gối đầu giường của nhiều doanh nhân Mỹ và Châu Âu. Nó đặt nền tảng cho mô hình sản xuất tinh gọn (Lean manufacturing). Lean là gì? Lean trong tiếng Anh có nghĩa là sự tinh gọn, mạch lạc hay liền lạc. Các cấp độ của Lean:  Lean manufacturing (sản xuất Lean)  Lean enterprise (Doanh nghiệp Lean)  Lean thinking (Tư duy Lean). Lean là gì?  Sản xuất tinh gọn (Lean manufacturing/ Lean Production) là hệ thống cách thức hay hệ thống triết lý được phát triển rất đơn giản nhằm giúp cho chúng ta luôn nghĩ về làm sao và làm thế nào để mang lại giá trị cho khách hàng, nó giúp xây dựng một phương thức sản xuất kinh doanh hiệu quả nhất có thể. Lean là gì?  Trong thực tế thì Lean là một triết lý kinh doanh, hoặc là cách suy nghĩ khác đi so với cách các công ty thông thường suy nghĩ. Lean là luôn luôn tìm cách làm tốt hơn. Tức là bạn phải thường xuyên đánh giá lại quy trình của mình và tìm cách làm cho các quy trình này hoạt động ngày càng hiệu quả hơn. Nhờ vậy hoạt động kinh doanh sẽ tốt hơn. Các triết lý của Lean 1. Không có chỗ cho lãng phí tồn tại/ Triệt tiêu mọi lãng phí (Zero Tolerance for Waste)  Tất cả các loại lãng phí có thể được ngăn chặn và loại trừ  Trạng thái công việc thì giản đơn, mục tiêu thì hoàn thiện Các triết lý của Lean 2. Môi trường sản xuất ổn định và bền vững (A Stable Production Environment)  Sản phẩm có chất lượng tốt nhất chỉ có thể có được trong một môi trường sản xuất ổn định. Những vấn đề tạo nên sự ổn định cần được nhận diện nhanh chóng và giải quyết một cách bài bản, bền vững.  Kiên định thực hiện tiêu chuẩn hóa và việc làm này phải được phải được lặp đi lặp lại để thực hiện mục tiêu. Các triết lý của Lean 3. Khách hàng kéo “Pull”/ Vừa đúng lúc  Một sản phẩm chỉ được làm ra khi khách hàng có nhu cầu, chỉ làm ra những gì khách hàng muốn và bán nó khi nó được kỳ vọng, với chất lượng hoàn hảo nhất. Lean là gì? Hệ thống Lean gọi những gì không hiệu quả, những hoạt động không cần thiết, những tồn kho mà khách hàng không có nhu cầu là Waste (lãng phí). Với nhiệm vụ phải loại bỏ Waste ra khỏi hệ thống, một loạt các phương pháp và kỹ thuật đã được phát triển. 7 loại lãng phí  Lãng phí do sản xuất dư thừa hoặc quá sớm  Lãng phí do chờ đợi  Lãng phí do vận chuyển  Lãng phí do lưu kho nhiều  Lãng phí vật tư trong quá trình sản xuất  Lãng phí do phế phẩm  Lãng phí do các động tác và hoạt động thừa. Nguyên lý của Lean  Nguyên lý cơ bản của Lean là đơn giản hóa các quy trình để có ít bước thực hiện hơn, hoặc ít không gian cần thiết hơn, hoặc ít nguyên vật liệu hơn. Đơn giản hóa cũng đồng nghĩa với việc làm cho công việc dễ dàng hơn trong thực hiện, và thông thường để thực hiện công việc được dễ dàng hơn thì nơi làm việc cần phải sạch sẽ và gọn gàng. Những phương pháp trong hệ thống Lean (5 S)  Sort (Phân loại)  Set-in-Order (Sắp xếp theo thứ tự)  Shine (Sáng sủa)  Standarization (Tiêu chuẩn hóa)  Sustain (Duy trì). Sort (Phân loại) Bước đầu tiên là Sort (Phân loại). Nghĩa là nơi làm việc của bạn cần phải được phân loại theo (1)những đồ dùng mà bạn cần phải có để thực hiện công việc, (2)những đồ dùng không cần thiết. Sau đó bạn sẽ chỉ giữ lại những đồ dùng bạn thật sự cần và loại bỏ những thứ không cần thiết. Set-in-Order (Sắp xếp theo thứ tự) Bước kế tiếp là Set-in-Order (Sắp xếp theo thứ tự). Nghĩa là những đồ dùng của bạn cần phải được đặt đúng nơi tùy theo chức năng của chúng. Nơi làm việc có thể là bàn làm việc, kho, hoặc một vị trí cụ thể tại nhà máy. Bạn phải sắp xếp sao cho mọi thứ đều phải nằm ở vị trí cố định khi không được dùng đến, và chính bạn là người quyết định các vị trí đó. Set-in-Order (Sắp xếp theo thứ tự) Một phương pháp hữu hiệu là những đồ dùng bằng tay thì được treo lên tường, và vị trí treo sẽ sơn hình đồ dùng đó. Điều này sẽ giúp bất kỳ ai cũng dễ dàng nhận biết được món nào phải đặt ở đâu cũng như những món nào đang được sử dụng. Shine (Sáng sủa) Bước tiếp theo là Shine (Sáng sủa) – nghĩa là phải giữ nơi làm việc của bạn luôn sạch sẽ. Không quan trọng công việc của bạn là gì, bạn vẫn có thể giữ nơi làm việc của bạn luôn sạch sẽ. Standarization (Tiêu chuẩn hóa) Tiêu chuẩn hóa nghĩa là thực hiện một công việc nào đó đều đặn theo thời gian để đảm bảo rằng nơi làm việc của bạn luôn luôn ở trạng thái hiện tại và tốt hơn so với trạng thái ban đầu. Sustain (Duy trì) Bước cuối cùng là Sustain (Duy trì). Nghĩa là bạn tạo ra quy trình và thói quen luôn luôn đặt đúng vị trí các đồ dùng và luôn luôn giữ nơi làm việc sạch sẽ. Bởi vì khi mọi thứ đã được tổ chức hợp lý, thì bạn sẽ dùng thời gian tiết kiệm được để làm những việc có ích hơn, chẳng hạn như tìm cách tạo ra doanh thu cho công ty. 5S, sắp xếp và giữ nơi làm việc sạch sẽ, là phương thức tốt nhất để thực hành Lean. Chi phí để thực hiện hầu như là không mà kết lại có thể thấy ngay lập tức. Nó cũng giúp bạn hiểu rõ hơn nguyên tắc cơ bản của Lean là loại bỏ lãng phí, cho dù chúng tồn tại dưới bất cứ hình thức nào. Những kỹ thuật cơ bản trong hệ thống Lean  Sản xuất theo mô hình “tế bào”  Dòng lưu chuyển một đơn vị  Luân chuyển nhanh. Sản xuất theo mô hình “tế bào”  Các nhà máy thường được thiết kế với nhiều bộ phận khác nhau thực hiện các công việc chuyên biệt như cắt, nghiền, và hoàn thành. Đối với cách tổ chức này, nguyên vật liệu được di chuyển từ bộ phận này đến bộ phận khác với số lượng lớn. tất cả các nguyên vật liệu phải qua hoạt động cắt trước khi chuyển sang bộ phận nghiền, sau khi nghiền xong sẽ đến bộ phận hoàn thành. Sản xuất theo mô hình “tế bào”  Tức là, thông thường nguyên vật liệu có thời gian chờ đợi lâu trong toàn bộ hệ thống. Cả lô lớn nguyên vật liệu phải chờ để hoàn thành xong cho đến đơn vị cuối cùng trước khi được di chuyển đến bộ phận khác. Khi lô lớn nguyên vật liệu di chuyển đến bộ phận khác, lại phải chờ cho đến khi đơn vị cuối cùng của lô nguyên liệu trước đó đã xong mới được bắt đầu xử lý. Sản xuất theo mô hình “tế bào”  Thiết kế sản xuất “tế bào” thay đổi cách sắp xếp một nhà máy, từ thực hiện tuần tự công việc tại từng bộ phận sang thực hiện toàn bộ quy trình trong một “tế bào”. Thay vì thực hiện xử lý nguyên vật liệu theo lô lớn từ bộ phận này đến bộ phận khác, các thiết bị máy móc được thiết kế theo mô hình tế bào để đảm bảo từng thành phần nguyên vật liệu di chuyển trong hệ thống mà không phải chờ cũng như dừng lại. Dòng lưu chuyển một đơn vị  One Piece Flow (Sản xuất từng đơn vị theo dòng lưu chuyển). Theo kỹ thuật này, thì mỗi lần một đơn vị nguyên vật liệu/ sản phẩm sẽ được xử lý xuyên suốt trong toàn bộ hệ thống, thay vì phải tiến hành trên một lô lớn các nguyên vật liệu/ sản phẩm cùng lúc, rồi phải chờ toàn bộ đơn vị trong lô được hoàn tất trước khi được di chuyển tới bộ phận khác. Một sản phẩm đã hoàn thành, sẵn sàng để bán vẫn tốt hơn hàng trăm bán thành phẩm phải chờ đợi để xử lý. Luân chuyển nhanh  Một kỹ thuật khác trong Lean là luân chuyển nhanh (quick changeover). Kỹ thuật này đòi hỏi nhiều nỗ lực cũng như tốn rất nhiều chi phí để đạt được, nhưng đây là điều sống còn để giảm bớt thời gian luân chuyển nếu bạn mong muốn đạt được những lợi ích từ Hệ thống Lean. Mục tiêu về thời gian luân chuyển từ xử lý loại nguyên vật liệu/ sản phẩm này sang loại khác là phải ít hơn 10 phút.  Các phương pháp: sản xuất theo mô hình “tế bào”, dòng lưu chuyển một đơn vị, và luân chuyển nhanh gắn liền với một nguyên tắc của Lean đó là hệ thống kéo (Pull), hơn là hệ thống đẩy (Push). Trong hệ thống kéo, không sản phẩm nào được sản xuất cho đến khi nhận được xác nhận đặt hàng của khách hàng. Điều này hoàn toàn ngược với hệ thống đẩy khi mà sản phẩm được sản xuất ra và được lưu trữ để đón chờ nhu cầu sẽ xuất hiện trong tương lai. Kaizen  Kỹ thuật cuối cùng trong hệ thống Lean là Kaizen. Kaizen đơn giản là cải tiến liên tục thông qua những thay đổi nhỏ và liên tục. Đây chính là ý tưởng chủ đạo, bạn luôn luôn có thể và nên thường xuyên cải tiến hệ thống của mình, cho dù đó chỉ là những cải tiến nhỏ. Six-Sigma  Ý nghỉa nguyên thủy và chính yếu của hệ thống Six-Sigma là giảm sự sai biệt trong quy trình sản xuất. Mỗi quy trình luôn có một sự sai biệt nhất định. Nghĩa là dù bạn làm thế nào và cố gắng tới đâu, thì hai sản phẩm được sản xuất ra đều không thể đồng nhất. Tất nhiên, không bắt buộc các sản phẩm đều giống nhau như hai giọt nước, nhưng chúng phải đáp ứng được yêu cầu cụ thể của khách hàng và được khách hàng chấp nhận. Six-Sigma  Nếu quy trình của bạn không thể đáp ứng được nhu cầu của khách hàng bởi vì đầu ra của bạn có sự khác biệt lớn, thì đã đến lúc bạn nên cải tiến quy trình nhằm làm giảm độ khác biệt. Six-Sigma  Six-Sigma không đưa ra bất kỳ kỹ thuật cụ thể nào để làm giảm sự sai biệt trong quy trình, tuy nhiên hệ thống Six- Sigma cung cấp phương pháp mà thông qua đó bạn có thể cải tiến được quy trình của mình. Phương pháp này được gọi là DMAIC, là từ viết tắt của Define – Measure – Analyze – Improve – Control (Xác định – Đo lường – Phân tích – Cải tiến – Kiểm soát). DMAIC  Six-Sigma chủ yếu dựa trên số liệu thực tế, và vì thế bước đầu trong phương pháp này là Xác định vần đề. Xác định vấn đề đơn giản là bạn biết gì về mọi thứ xoay quanh vấn đề và mong muốn cuối cùng của bạn là gì. Nếu không xác định rõ vấn đề thì có thể bạn sẽ giải quyết sai chỗ. Sau khi xác định được vấn đề, bạn sẽ tiến hành thu thập dữ liệu. DMAIC  Bước tiếp theo là bạn phải Đo lường. Trên thực tế do đặc thù hoạt động sản xuất nên việc đo lường cho toàn bộ sản phẩm là điều không thể và không cần thiết, thay vào đó bạn có thể thực hiện lấy mẫu và dùng mẫu đó để phân tích. Phần khó nhất để xác định là lấy bao nhiêu mẫu. Nếu quá ít mẫu thì sẽ không có kết luận chính xác về quy trình. Nếu quá nhiều mẫu thì sẽ tốn thời gian và tiền bạc bởi vì kết quả đôi khi không chính xác bằng lấy ít mẫu hơn. DMAIC  Chỉ khi bạn có bức tranh chính xác về kết quả của quy trình, bạn mới bắt đầu thay đổi, hoặc Cải tiến quy trình. Đó chính là bước tiếp theo trong hệ thống Six-Sigma. Bạn có thể cải tiến quy trình để sản xuất ra những sản phẩm phù hợp hoặc gần phù hợp nhất với yêu cầu của khách hàng, dựa trên khả năng của bạn. DMAIC  Sau khi cải tiến quy trình thì bạn cần Kiểm soát quy trình. Nghĩa là bạn phải đảm bảo sự cải tiến mà mình đã tiến hành luôn được duy trì. Bạn viết quy trình, đào tạo nhân viên và đảm bảo rằng quy trình cải tiến phải được sử dụng.  Lean và Six-Sigma là hai công cụ mạnh trong bộ công cụ quản lý của bạn. Cả hai phương pháp đều tạo ra những kết quả đáng kinh ngạc nếu được hiểu và áp dụng đúng. Chúng có thể sử dụng chung bởi vì chúng bổ sung cho nhau.
Tài liệu liên quan