Bài giảng Chương 2: Quản trị công suất (Capacaity)

Khái niệm công suất  Kế hoạch công suất  Đo công suất  Các chiến lược về công suất  Qui trình xây dựng công suất  Các công cụ lập kế hoạch công suất

pdf23 trang | Chia sẻ: nyanko | Lượt xem: 3047 | Lượt tải: 5download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Bài giảng Chương 2: Quản trị công suất (Capacaity), để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
TS Nguyễn Thành Hiếu  Khái niệm công suất  Kế hoạch công suất  Đo công suất  Các chiến lược về công suất  Qui trình xây dựng công suất  Các công cụ lập kế hoạch công suất  Sau khi lựa chọn được sản phẩm và quá trình tạo ra sản phẩm => lên kế hoạch công suất  Công suất là khối lượng đầu ra tối đa của một quá trình trong một khoảng thời gian nhất định  Kế hoạch công suất là trung tâm của sự thành công đối với tổ chức trong dài hạn  Lựa chọn kế hoạch công suất cần xem xét các câu hỏi sau:  Xác định công suất dự phòng nhằm đáp ứng sự biến đông của cầu?  Công suất nên mở rộng trước hay sau khi cầu biến động? Cần phương pháp có hệ thống để trả lời những cầu hỏi như vậy  Không có tiêu thức nào dùng để đo công suất cho tất cả tình huống  Nhìn chung, công suất có thể được đo bằng hai cách sau: đo đầu ra hoặc đầu vào  Đo đầu ra thường sử dụng đối với quá trình có khối lượng lớn  Đo đầu vào sử dụng với quá trình có khối lượng thấp và linh hoạt  Đo đầu ra:  Ví dụ: Nissan Motor có nhà máy sản xuất 450000 xe/năm ở Tennessee  Ví dụ: một cửa hàng KFC tại Hà Nội phục vụ được 100 khách hàng mua mang đi và 50 khách hàng ăn tại chỗ trong một giờ.  Đo đầu vào:  Ví dụ: Công suất tại một quán photocopy sẽ được đo bằng số máy photo  Khi đo sản lượng đầu ra phức tạp (nhiều sản phẩm khác nhau) => sử dụng đo đầu vào sẽ hợp lý hơn  Công suất tối đa (peak capacity): là công suất tối đa mà một quá trình đạt được trong điều kiện lý tưởng  Công suất này đạt được do: làm thêm giờ, thêm ca, giảm thời gian duy trì, bảo dưỡng, tuyển thêm lao động hoặc ký hợp đồng với bên ngoài  Công suất này chỉ đạt được trong thời gian ngắn  Công suất hiệu quả (effective capacity): công suất tối đa mà một quá trình đạt được trong điều kiện bình thường trong dài hạn  Mức độ sử dụng (utilization) là mức độ mà công suất đang được khai thác, cụ thể là mức độ mà máy móc thiết bị, không gian và con người được sử dụng  Cách tính mức độ sử dụng Mức độ sử dụng = (Đầu ra trung bình/Công suất tối đa) x100%  Mức sử dụng tối đa  Mức sử dụng hiệu quả Mức sử dụng tối đa (utilization peak)= Công suất trung bình/ công suất tối đa Mức sử dụng hiệu quả (utilization effective)= Công suất trung bình/ công suất hiệu quả Một cửa hàng sửa chữa xe máy có thể phục vụ 100 khách hàng trong một ngày. Tuy nhiên, nhà quản lý cho rằng doanh nghiệp chỉ đạt hiệu quả dài hạn nếu duy trì phục vụ 45 khách hàng trong một ngày. Hiện tại cửa hàng trung bình một ngày phục vụ 50 khách hàng. Mức sử dụng tối đa = công suất trung bình công suất tối đa = (50/100) x 100% = 50% Mức sử dụng hiệu quả = công suất trung bình công suất hiệu quả = (50/45) x 100% = 110% Duy trì hệ thống cân bằng: đầu ra của giai đoạn trước bằng đầu vào của giai đoạn tiếp theo Giai đoạn 1 Giai đoạn 2 Giai đoạn 3 Sản phẩm/tháng 6,000 7,000 5,000 Các giai đoạn trong quá trình không cân bằng, nút cổ chai ở giai đoạn 3 Giai đoạn 1 Giai đoạn 2 Giai đoạn 3 Sản phẩm/tháng 6,000 6,000 6,000 Các giai đoạn sản xuất của quá trình cân bằng  Chi phí trung bình của hàng hóa và dịch vụ giảm khi tăng qui mô sản xuất  Cơ sở để giảm qui mô:  Giảm chi phí cố định: chi phí quản lý, chi phí năng lượng chung,  Giảm chi phí xây dựng  Giảm giá do mua khối lượng lớn  Các lợi thế khác: có cơ sở để sử dụng công nghệ tự động hóa, hiện đại và chuyên môn hóa cao Qui mô tối đa cho một nhà máy là bao nhiêu?? 100-unit plant 200-unit plant 300-unit plant 400-unit plant Khối lượng Chi phí trung bình cho một đơn vị sản phẩm Lợi thế qui mô và đường cong kinh nghiệm Bất lợi về qui mô Chi phí trung bình giảm khi sản lượng tăng: tổ chức sản xuất phức tạp, thiếu tập trung, thiếu sát sao với người lao động và khách hàng, thiếu sự linh hoạt với nhu cầu  Ba khía cạnh chiến lược công suất cần được xem xét trước khi ra quyết định công suất: 1. Qui mô công suất dự phòng 2. Thời điểm và qui mô công suất cần mở rộng 3. Kết nối công suất với các quyết định tác nghiệp khác  Công suất doanh nghiệp sử dụng cho sự tăng đột biến của cầu hoặc một số bộ phận sản xuất bị ngừng trệ  Công suất dự phòng được tính theo công thức  Công suất dự phòng biến động theo:  Tỷ lệ vốn đầu tư: tỷ lệ vốn-lao động lớn => công suất dự phòng thấp, từ 5-30%  Nhu cầu biến động, ví dụ: thực phẩm biến động lớn theo từng ngày trong tuần => công suất dự phòng cao  Nhu cầu không chắc chắn  Nguồn cung không chắc chắn Xác định công suất dự phòng tối ưu? Công suất dự phòng (capacity cushion) = 100% - hiệu quả sử dụng  Chiến lược mở rộng (expansionist strategy) luôn chủ động mở rộng qui mô để đón đầu nhu cầu tăng lên, nhằm giảm thiểu mất cơ hội kinh doanh do không đủ công suất đáp ứng nhu cầu thị trường.  Chiến lược thụ động (wait-and-see strategy) luôn thay đổi theo biến động của cầu thông qua một số biện pháp ngắn hạn như làm việc quá thời gian, thuê thêm lao động tạm thời, ký thêm hợp đồng bên ngoài, chiến lược trì hoãn nhu cầu,. Nên sử dụng chiến lược nào để mở rộng công suất: chủ động mở rộng dần trước hay thụ động theo sự thay đổi của nhu cầu trên thị trường?  Ưu tiên cạnh tranh  Quản lý chất lượng  Vốn đầu tư  Nguồn vốn linh hoạt  Quản trị dự trữ  Kế hoạch tác nghiệp  Định vị doanh nghiệp Mối quan hệ giữa công suất và các ưu tiên cạnh tranh? Công suất và các quyết định tác nghiệp khác?  Bước 1: Xác định nhu cầu Dựa vào dự báo nhu cầu, năng suất, mức độ cạnh tranh và thay đổi công nghệ  Bước 2: Xác định mức độ chênh lệch giữa công suất hiện tại và nhu cầu dự báo  Bước 3: Phát triển các phương án thực hiện  Bước 4: Đánh giá các phương án  Định tính: sự không chắc chắn về cầu, phản ứng cạnh tranh, thay đổi công nghệ và ước tính chi phí  Định lượng: phân tích dòng tiền gồm doanh thu, chi phí, và những thay đổi của tại sản và nguồn vốn  Mô hình ‘xếp hàng chờ’ (waiting-line models)  Mô phỏng (Simulation)  Điểm hoàn vốn  Giá trị tiền tệ mong đợi (Expected Money Value)  Cây quyết định (decision trees) Doanh nghiệp xây dựng 3 phương án công suất: A, B và C và ước tính lợi nhuận thu được của 3 phương án trong 3 tình huống thị trường khác nhau (nhu cầu thấp, trung bình và cao). Xác suất của từng tình huống thị trường là 0.1; 0.5 và 0.4. 0.1 0.5 0.4 Nhu cầu thấp N/C Trung bình Nhu cầu cao A 10 50 90 B -120 25 200 C 20 40 60 A B C Nhu cầu cao (0.4) Nhu cầu trung bình (0.5) Nhu cầu thấp (0.1) $90k $50k $10k Nhu cầu cao(0.4) Nhu cầu trung bình(0.5) Nhu cầu thấp(0.1) $200k $25k -$120k Nhu cầu cao(0.4) Nhu cầu trung bình(0.5) Nhu cầu thấp(0.1) $60k $40k $20k Nhu cầu cao (0.4) Nhu cầu trung bình (0.5) Nhu cầu thấp (0.1) A $90k $50k $10k EVA=0.4(90)+0.5(50)+0.1(10)=$62k $62k Nhu cầu cao(0.4) Nhu cầu trung bình(0.5) Nhu cầu thấp(0.1) Nhu cầu cao(0.4) Nhu cầu trung bình(0.5) Nhu cầu thấp(0.1) A B C Nhu cầu cao(0.4) Nhu cầu trung bình(0.5) Nhu cầu thấp(0.1) $90k $50k $10k $200k $25k -$120k $60k $40k $20k $62k $80.5k $46k Chọn phương án B vì có giá trị mong đợi lớn nhất
Tài liệu liên quan