Bài giảng Chương 3: Chiến lược cạnh tranh (tiếp theo)

CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANHDoanh nghiệp cần làm gìDoanh nghiệp có thể làm gìMôi trường bên ngoàiMôi trường vĩ môMôi trường ngànhĐối thủ cạnh tranh Môi trường nội bộNguồn lựcNăng lựcLợi thế cạnh tranh bền vữngLựa chọn chiến lược cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh (competitive advantage)Chiến lược chi phí thấp (Cost leadership strategy)Chiến lược khác biệt hoá (Differentiation strategy)Chiến lược trọng tâm (Focus strategy)1- Lợi thế cạnh tranh Là những năng lực riêng biệt của doanh nghiệp được thị trường chấp nhận và đánh giá caoHai nguồn của lợi thế cạnh tranhLàm giống như đối thủ cạnh tranh, nhưng rẻ hơn : chiến lược chi phíLàm khác đối thủ cạnh tranh (hoặc tốt hơn và đắt hơn, hoặc kém hơn nhưng rẻ hơn) : chiến lược khác biệt hoáHai mục tiêuToàn bộ thị trường (đối đầu với các đối thủ với tham vọng trở thành leader)Một đoạn thị trường đặc biệt (tránh đối đầu trực tiếp với các đối thủ, tham vọng kiểm soát đoạn thị trường này)Quy mô thị trườngLợi thế cạnh tranhToàn bộthị trườngPhân đoạnthị trườngChi phíTrọng tâm dựa trên sự khác biệtChi phí thấpKhác biệt hoáTrọng tâm dựa trênchi phí2. Chiến lược cạnh tranhSự khác biệt2.1 Chiến lược chi phí thấp Là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp ưu tiên mọi nỗ lực của mình để hướng tới một mục tiêu hàng đầu : giảm thiểu giá thànhCơ sở : doanh nghiệp mạnh nhất là doanh nghiệp có chi phí thấp nhấtĐường cong kinh nghiệm Lợi thế quy mô (economics of scale)Hiệu ứng học hỏi (learning by doing)Cải tiến (innovation)Chiến lược chi phí thấp Đường cong kinh nghiệm Chi phí đ/vSản lượng luỹ tiếnChiến lược chi phí thấp Chi phí / đvSản lượng luỹ tiến$10$7$4.9100200400Đối thủ CĐối thủ BĐối thủ ALợi thế của công ty còn là khả năng sản xuất một sản phẩm chuẩn với chi phí thấp hơn các đối thủ cạnh tranh khác. Như vậy, công ty sẽ được định vị tốt để cạnh tranh về giá cảChiến lược chi phí thấp Giờ / pound trọng lượngSản lượng (chiếc)Hiệu ứng kinh nghiệm trong sản xuất máy bay dân dụngChiến lược chi phí thấp Chi phí thấp nhờ hiệu ứng kinh nghiệm (số lượng)Sản xuất với khối lượng lớn hơnTận dụng chi phí biên thấpVận dụng chính sách giá thấpChiếm lĩnh thị trường và trở thành leaderChi phí thấp ngoài hiệu ứng kinh nghiệmQuản lý tốt hơnTự động hoá (thay thế lao động)Đổi mới (sản phẩm, quy trình) Sản xuất ở nước ngoàiChuỗi giá trị và chi phí thấp LỢI NHUẬNLỢI NHUẬNHệ thống thông tinTinh giản bộ máy để giảm chi phí quản lýKế hoạch hoá đơn giản để giảm chi phíChính sách thích hợp để giảm chi phí luân chuyển lao độngChương trình đào tạo nhằm cải thiện năng suất và hiệu quả lao độngTổ chức phối hợp hiệu quả giữa SP của nhà cung cấp và quy trình sản xuất của DNQuy mô sản xuất hiệu quả cho phép giảm thiểu chi phí sản xuấtLựa chọn phương thức vận chuyển ít tốn kém nhấtLịch trình giao hàng hợp lýQuảng cáo diện rộngChính sách giá cho phép tăng khối lượng bánLực lượng bán hàng ít, đào tạo kỹ lưỡngHướng dẫn sử dụng và lắp đặt sản phẩm hiệu quả Công nghệ dễ sử dụngĐầu tư vào công nghệ cho phép giảm chi phí sản xuấtHệ thống và quy trình cho phép giảm thiểu chi phí mua sắm NVLĐánh giá thường xuyên để kiểm soát năng lực của nhà cung cấpRút ngắn khoảng cách giữa nhà cung cấp với DNChính sách lựa chọn công nghệSô lượng vận chuyển tối ưuChi phí thấp và áp lực cạnh tranh Đối thủ tiềm ẩnNgười muaNhà cung cấpSản phẩm thay thếTạo ra rào cản nhập ngành khó khăn hơn : Lợi thế uy mô lớn*Thời gian cần thiết để có vị trí trên ‘ đường cong kinh nghiệm ’*Chi phí thấp cho phép :Đầu tư tạo sản phẩm thay thế*Mua lại bản quyền của SP thay thế tiềm năng*Có thể giảm Quyền lực đàm phán bởi khoảng cách chi phí có thê làm cho các đối thủ phải rút lui và người mua phải quay về với LeaderLợi thế chi phí cho phép DN đương đầu với 5 áp lực cạnh tranhCó thể giảm Quyền lực đàm phán bởi quy mô dơn hàngSức ép cạnh tranh nội bộĐối thủ sợ chiến tranh giá cả với Cost LeadersChiến lược chi phí thấp Các hạn chế của chiến lược chi phí thấpĐòi hỏi đầu tư lớnKém linh hoạt ( do phải chuẩn hoá sản phẩm và quy trình sản xuất)Chiến tranh giá cả (khi nhiều đối thủ cùng theo chiến lược chi phí thấp)Trong một số trường hợp, chiến lược chi phí thấp không thể được áp dụng (cạnh tranh ngoài giá)2.2. Chiến lược khác biệt hoá Là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp tìm cách tạo ra lợi thế cạnh tranh dựa trên tính đặc thù của sản phẩm cung cấp, được thị trường thừa nhận và đánh giá cao.Cơ sở :cho phép thoát khỏi cạnh tranh về giátạo ra giá trị duy nhất mà khách hàng đánh giá caoHai dạng khác biệt hoáChiến lược khác biệt hoá Giá trị của sản phẩm được đánh giá nhờ tình duy nhất và đặc trưng của sản phẩmGiá caoSản phẩm chất lượng caoNhững đặc trưng chủ yếuCải tiến nhanh chóngNổi tiếng hoặc độc quyềnDịch vụ tốtChiến lược khác biệt hoá Chuỗi giá trị và chiến lược khác biệt hoáTất cả các hoạt động tạo ra giá trị đều là nguồn tiềm năng của một đặc trưng duy nhấtVD : hoạt động R&D cho phép thiết kế các sản phẩm mớiHĐ1HĐ2HĐ3HĐ4KháchhàngLỢI NHUẬNLỢI NHUẬNTập trung DN vào chất lượngHệ thống thông tin để nắm bắttốt nhất sơ thích của khách hàngThù lao hợp lý nhằm khuyến khích sáng kiếnvà tăng NSLĐVận chuyển NVL cẩn thận nhằm giảm thiểu tỷ lệ hư hỏng và cải thiện chất lượng của sản phẩm cuối cùngĐáp ứng nhanh nhất những yêu cầu đặc thù của khác hàngLuôn sản xuất những sản phẩm hấp dẫnQuy trình đặt hàng thủ tục giao nhận chính xác và có trách nhiệmDịch vụ hoàn hảo và có uy tínKhả năng nghiên cứu cơ bảnĐầu tư vào công nghệ cho phép sản xuất sản phẩm khác biệt hoáHệ thống cho phép tìm kiếm NVL chất lượng cao nhấtMua sắm phụ tùng thay thế chất lượng tốt nhấtGiao hàng nhanh chóng, đúng hạnPhối hợp R&D, phát triển sản phẩm và marketingMở rông quan hệ cá nhân với khách hàngPhối hợp tốt giữa R&D, phát triển sản phẩm và marketingGiá caoLao động được đào tạo tốtKhác biệt hoá và chuỗi giá trịCó thể ngăn cản đối thủ tiềmnăng Sản phẩm mới cần được khẳng định*Hoặc cùng giá trị nhưng với giá thấp hơn*Cạnh tranh nội bộĐối thủ tiềm ẩnKhách hàngNhàcung cấpSản phẩm thay thếCó vị thế tốt hơn sản phẩm thay thế do :Chi phí chuyển đổi nhãn hiệu cao*Có thể hạn chế Quyền lực đàm phán khả năng chấp nhận giá cao (do lợi nhuận cao)Có thể làm giảm Quyền lực đàm phán do độ co dãn của cầu sẽ thấp khi sản phẩm được khác biệt hoá:Tiếng tăm cho phép thoát khỏi cạnh tranh về giáKhác biệt hoá và áp lực cạnh tranhChiến lược khác biệt hoá Chuỗi giá trị và chiến lược khác biệt hoá (IKEA)Cung ứngSản xuấtPhân phốiMarketingKháchhàngHợp đồng dài hạnGia côngTự động hoáChuẩn hoá các chi tiếtCửa hàng lớnKhách hàng tự vận chuyểnKhách hàng tự lắp rápDesign đặc thù42 triệu ca-ta-lôChiến lược khác biệt hoá Điều kiện thành công :phải được khách hàng ghi nhận ==> chính sách giao tiếp (quảng cáo)phải thực hiện được giá trị của sản phẩm ==> tăng chi phí quay lại với SP bình thườngSự khác biệt khó nhận biết : khách hàng không nhận biết được tính đặc thù của sản phẩmKhông đánh giá đúng chi phí : doanh nghiệp không biết phải trả giá bao nhiêu cho khác biệt hoá2.3 Chiến lược trọng tâm Là chiến lược theo đó doanh nghiệp tìm cách tránh sự đối đầu trực tiếp với các đối thủ để kiểm soát một thị trường nhất định Cơ sở : tránh được nguy cơ xâm nhập của đối thủCung đặc thù đòi hỏi đầu tư cho các phương tiện sản xuất đặc thùThị trường quy mô nhỏ ==> không hấp dẫn các đối thủ lớnHạn chế của chiến lược trọng tâmKhi chọn chiến lược này, doanh nghiệp phải hạn chế mục tiêu tăng trưởng về quy môNguy hiểm nếu như đối thủ mạnh để ý tớiXu hướng thay đổi nhu cầuChiến lược cấp công ty (corporate strategies) Chiến lược danh mục hoạt động (portfolio strategy) Chiến lược đa dạng hoá (diversfication strategy)Chiến lược tăng trưởng (expansion strategy)Phân tích danh mục Sau khi đã phân đoạn hoạt động, phân tích đánh giá ngành, chọn cho mỗi SBU một chiến lược, cần phải xác định phải phân bổ các nguồn lực cho các SBU như thế nào.Trên thực tế, rất ít doanh nghiệp có thể hội đủ các nguồn lực cần thiết để đáp ứng một cách tối đa nhu cầu của các hoạt động, vì vậy phải lựa chọnHơn nữa, người ta cũng tránh các lãng phí không cần thiết (đầu tư quá nhiều vào các hoạt động không có triển vọng) hoặc bỏ lỡ cơ hội (đầu tư quá ít cho các hoạt động có triển vọng)Ma trận BCG1 (1965) Các giả thuyết :Trong một ngành (SBU), ngay khi tồn tại một lợi thế quy mô lớn, nó sẽ bị thống trị thông qua chi phíVị thế tốt nhất là vị thế với chi phí thấp nhất (và theo lô-gíc của lợi thế quy mô sẽ trở thành leader). Lợi thế so với đối thủ khác được đánh giá thông qua chênh lệch về chi phí, và thông qua thị phần tương đối (thị phần so với đối thủ cạnh tranh lớn nhất).Chỉ có sự tăng trưởng mới cho phép một doanh nghiệp thay đổi vị thế cạnh tranh của mình (nếu doanh nghiệp tăng trưởng nhanh hơn thị trường, doanh nghiệp sẽ có thêm thị phần, ngược lại, doanh nghiệp sẽ mất thị phần)Hai trục cơ bản : thị phần tương đối và tăng trưởngMa trận BCG1 (1965) Ma trận BCG1 (1965) Ma trận BCG1 (1965) Chiến lược hội nhập dọc Kiểm soát thêm các năng lực mới theo suốt chiều dọc của chuỗi giá trị (ngược về phía nhà cung cấp hoặc xuôi về phía nhà phân phối)Ưu điểm : Kiểm soát được các công nghệ bổ trợGiảm chi phí với việc tận dụng lợi thế quy môGiảm chi phí thông tin, chi phí giao dịch (transaction cost)Nhược điểm : Đòi hỏi đầu tư lớnPhức tạp hoá quản lýGặp khó khăn trong thời kỳ đình trệ kinh tếChiến lược đa dạng hoá Mở rộng ra các hoạt động mới (sản phẩm mới, thị trường mới, vv)Đa dạng hoá liên kết nhằm khai thác sự cộng hưởng :Cùng công nghệ Cùng hệ thống phân phốiCùng năng lựcĐa dạng hoá giữa các hoạt động không có liên hệ :Cân bằng các nguồn tài chínhLấp chỗ trống do tính thời vụDo áp lực chính trịDo ý muốn cá nhân của lãnh đạoPhản công đối thủ cạnh tranhDự tính trước sự thay thế sản phẩmChiến lược đa dạng hoá Ưu điểm Chia xẻ rủi roCân bằng danh mục các hoạt động giữa nguồn và nhu cầu về tiền mặtKhai thác sự cộng hưởngTận dụng lợi thế quy môNhược điểmViệc quản lý một tổng thể không đồng nhất sẽ rất khó khănThiếu sự gắn bó về mặt văn hoáChiến lược tăng trưởng Chiến lược sáp nhập (strategic mergers):Lợi thế quy môTiết kiệm chi phí giao dịchTăng cường vị thế trên thị trườngTăng khả năng tài chínhChiến lược mua lại (acquisition)Lợi thế qui môTăng cường vị thế trên thị trườngMua và bán lại kiếm lờiLiên minh chiến lược Liên minh giữa các doanh nghiệp không cạnh tranh:Liên doanh đa quốc giaHợp tác dọc giữa các doanh nghiệp nhà cung cấp và khách hàngLiên minh giữa các doanh nghiệp cạnh tranhLiên minh hội nhập (joined integration alliance)Liên minh tập trung (addition alliance)Liên minh bổ trợ (complementary alliance)Liên minh hội nhập Tìm kiếm lợi thế qui mô trong một bộ phận hoặc môt công đoạn nào đó của quy trình sản xuấtSản phẩm riêng biệtVí dụ : Peugeot, Renault, VolvoV6 - PRVLiên minh tập trung Tìm kiếm lợi thế qui mô trong toàn bộ quy trình sản xuấtSản phẩm chungVí dụ : Bristish Aircraft Corp. & Sud AviationConcordeLiên minh bổ trợ Đóng góp vào liên minh những tài sản và năng lực có tính chất khác nhauSản phẩm riêng, không cạnh tranh trực tiếpVí dụ : GM, Toyota, SuzukiÔ tôChiến lược quốc tế Phát triểnquốc tếChính trị &chính phủThị trường (cầu)Khả năng cạnh tranhTình hình cạnh tranh- hàng rào thuế quan- free trade zones- phương tiện vận chuyển- mạng lưới thông tin- cầu quốc tế- vòng đời SP ngắn- economic of scale- cường độ cạnh tranh- cấu trúc cạnh tranhChiến lược đa quốc giavs chiến lược toàn cầu Công ty mẹCông ty mẹĐa quốc giaToàn cầuChiến lược đa quốc giavs chiến lược toàn cầu Đa quốc giaToàn cầuCạnh tranh độc lập theo từng quốc giaThị trường khác nhau theo từng quốc giaCông ty mẹ độc lập với các công ty conCác công ty ở quốc gia khác nhau được kiểm soát bởi công ty mẹCông ty mẹ chuẩn hoá sản phẩm cho các thị trường khác nhauSản xuất tập trung Chiến lược đa quốc giavs chiến lược toàn cầu Đa quốc giaToàn cầuChính sách marketing cho từng quốc giaTránh chi phí vận chuyển và hàng rào thuế quanThành lập JV để thâm nhập nhanh thị trườngChính sách marketing toàn cầu (SP chuẩn hoá)Sản xuất tập trung để tối đa hoá lợi thế qui môNhãn hiệu toàn cầu để thâm nhập thị trườngNguồn của lợi thế cạnh tranhXâm nhập thị trường quốc tế Xuất khẩuBán quyềnUỷ thácLiên doanhChi nhánhHướng tiến triểnMức độđầu tưMức độ kiểm soátKiểm soát chiến lượcQuy trình đảm bảo các hoạt động hiện tại phù hợp với việc thực hiện mục tiêu chiến lượcTam giác mục tiêu, phương tiện, kết quảHệ thống điều khiển (Monitoring tools)nội dunghình thức Kiểm soát chiến lượcKiểm soát là chức năng của quản trị doanh nghiệpKiểm traĐiều chỉnhThực hiện mục tiêu chiến lượcmục tiêukết quảphươngtiệnKiểm soát chiến lượcMục tiêu cần thực hiện(phụ thuộc vào chiến lược)Lựa chọn các thước đoSo sánh tình hình thực tếĐánh giá và ra quyết định điều chỉnhKiểm soát chiến lượcCông cụ kiểm soát - monitoring toolsLà tổng hợp một số ít các chỉ tiêu cho phép cung cấp những thông tin cần thiết cho mỗi cáp quản lý trong việc điều hành hoạt động của doanh nghiệpViệc sử dụng hệ thống công cụ điều khiển sẽ tạo lên khả năng bàn luận về các điều kiện thực hiện chiến lược và cùng nhau chia xẻ một tầm nhìn chiến lược chungCông cụ điều khiển là một tài liệu tổng hợp, quan trọng để đạt được hiệu quảKiểm soát chiến lượcCông cụ kiểm soát - monitoring toolsCông cụ này :nhấn mạnh những gì chủ yếu nhấtsử dụng ngôn ngữ thông dụngcho phép xác định các hành động điều chỉnhNhững thông tin :số lượng ítquan trọng với bộ phận có liên quankhông đơn thuần tài chínhdễ thu thậptrình bày hợp lýKiểm soát chiến lượcCông cụ kiểm soát - monitoring tools / presentationCác chỉ tiêu được trình bày dưới dạng :dữ liệu : số lượng đơn hàng, doanh thuchênh lệch : giữathực tế và dự báodấu hiệu báo độngbàng biểuđồ thịvvCác thông tin cần được cập nhật thường xuyên :tầm quan trọng của hệ thống thông tin (công cụ trợ giúp, quy trình thông tin nội bộ : top down / bottom up)Vị trí của kế hoạch kinh doanhMục tiêuChiến lượcTổ chức thực hiệnKiểm tra Kế hoạch kinh doanh là gì ?Kế hoạch kinh doanh xác lập phương pháp quản lý một hoạt động trong một thời kỳ nhất định trong tương lai.Giá như chỉ cần chúng ta dự tính trước ?!Lợi ích của kế hoạchThể hiện chính thức qui trình kế hoạch hoáCơ sở của tiếng nói chungYêu cầu tài trợCông cụ quản lý tác nghiệpKế hoạch nào ?Kế hoạchMarketingKế hoạchNhân sựKế hoạchNC & PTKế hoạchSản xuấtKế hoạchTài chínhKế hoạch MarketingThị trường nào ?Doanh số ?Phân phối bằng cách nào ?Khuyếch trương như thế nào ?Tóm tắtMục tiêuPhương tiệnVật chất (sản phẩm)Con ngườiTài chínhTiến độT.MộtT.HaiT.BaT.Tư.......Tổng A    ........ B    ........ C    ........ D    ........ Tổng    ........ Kế hoạch sản xuấtCái gì ?Bao nhiêu ?Khi nào ?Như thế nào ?Kế hoạch nhân sự ?Cho phép dự báo nhu cầu tương lai về nhân sự và khả năng cung ứng của doanh nghiệp, từ đó dự tính các giải pháp cần thiết về mặt nhân sự cho phép thực hiện thành công chiến lượcCơ sở :Các kế hoạch của DNNhu cầu nhân sự trong tương laiKhả năng đáp ứng của DNTóm tắt ?Nguyên nhânBên trongBên ngoàiKhác Xu hướngChuyên giaSơ đồ thuyên chuyểnKế hoạchđề bạtPhân tíchnhân sựCungbênngoàiNgắn hạnDài hạnNội bộBên ngoài Cung ứngnhân sựNhu cầu nhân sựPhương phápKế hoạch nhân sựdài hạn / ngắn hạnQui trình nội bộQui trình bên ngoàiKế hoạch tài chínhKế hoạch tài chính thể hiện tổng thể các quyết định đãđược lên chương trình trong các kế hoạch kinh doanh về mặt sử dụng vốn và nguồn vốn.Thực chất lập kế hoạch tài chính là tìm cách dự tính các nhu cầu sử dụng vốn và nguồn vốn và đưa ra các quyết định nhằm đảm bảo cân đối tài chính và khả năng thanh toán dài hạn của doanh nghiệpNhu cầu sử dụng vốnĐầu tư dài hạnNhu cầu vốn lưu động ròngTrả nợChia lợi nhuậnNguồn vốn có thể huy độngNguồn nội bộTrích khấu haoLợi nhuậnNguồn bên ngoàiTăng vốnVay ngân hàngThuê mua (leasing)KhácCân đối tài trợNgân sáchCÔNG TY XYZDỰ TOÁN NGÂN SÁCH 200XSTRATEGIC MANAGEMENT - VCCI2002CONGRATULATION !