Bài giảng Chương 3: Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Chương 3:PHÂN TÍCH NỘI BỘ DOANH NGHIỆP3 | *Các nội dung chính Những điểm mạnh và điểm yếu Lợi thế cạnh tranhNguồn lực, khả năng và năng lực riêng biệt Lợi thế cạnh tranh và tạo giá trị Chuỗi giá trịXây dựng lợi thế cạnh tranh Duy trì lợi thế cạnh tranh 3 | *Bức tranh lớn: mô hình chiến lượcCÔNG TYMôi trườngChiến lượcPhân tích nội bộ3 |*“Trước khi các nhà lãnh đạo có thể phác họa ra một chiến lược mới, họ phải đạt tới một sự hiểu biết chung về vị thế hiện thời của công ty.”.” - W. Chan Kim & Renee Mauborgne -3 | *Phân tích nội bộ DNThe purpose of internal analysis is to pinpoint the strengths and weaknesses of the organization. Strengths lead to superior performance. Weaknesses lead to inferior performance.Mục đích của chiến lược là nhằm tạo ra kết quả kinh doanh tốt hơn (lợi thế cạnh tranh)Mục đích của phân tích nội bộ là để chỉ ra những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức. Điểm mạnh mang lại kết quả tốt hơn. Điểm yếu mang lại kết quả thấp hơn.Phân tích nội bộ DN3 | *Việc xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh đòi hỏi một công ty phải đạt được tốt hơn về: Hiệu suất Chất lượng Đổi mới Đáp ứng đòi hỏi của khách hàngPhân tích nội bộ DN bao gồm đánh giá về: Số lượng và chất lượng của các nguồn lực và năng lực của một DN Các phương thức xây dựng các kỹ năng độc đáo và năng lực riêng biệt của DN3 | *Phân tích nội bộ DN: Xác định điểm mạnh và điểm yếu Phân tích nội bộ - cùng với phân tích bên ngoài về môi trường công ty – cung cấp cho các nhà quản trị thông tin để lựa chọn các chiến lược và mô hình kinh doanh để đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững. Các điểm mạnhCủa doanh nghiệp là các tài sản làm gia tăng khả năng sinh lợiCác điểm yếu Của doanh nghiệp là các khoản phải trả làm hạ thấp khả năng sinh lợi3 | *Lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranhKhả năng sinh lợi của một công ty lớn hơn mức sinh lợi bình quân của toàn bộ công ty trong ngành. Lợi thế cạnh tranh bền vữngMột công ty duy trì khả năng sinh lợi và mức tăng trưởng lợi nhuận tốt và cao hơn mức bình quân của ngành trong nhiều năm. Mục tiêu chủ yếu của chiến lược là nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững đo bởi lợi nhuận và mức tăng trưởng lợi nhuận tốt hơn.3 | *Sức sinh lợi của ngành máy tính, 1998-2003Dell đã đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững so với các đối thủ của mình.Data Source: Value Line Investment Survey3 | *Chiến lược, nguồn lực, khả năng và năng lực =Đánh giá nguồn lực của công ty(Một vài loại) NGUỒN LỰC +(Một vài loại) KHẢ NĂNG  CÁC NĂNG LỰC RIÊNG BIỆT3 | *3 | *Các năng lực khác biệt và vai trò của nguồn lực và khả năng Nguồn lực Nhìn thấy được (vật chất) và không nhìn thấy được (phi vật chất) Cho phép một công ty tạo ra giá trị cho khách hàng Phải có kỹ năng tận dụng nguồn lực Các nguồn lực riêng và khó bắt chước của công ty cũng như các nguồn lực có giá trị tạo ra nhu cầu lớn đối với sản phẩm của công ty tạo thành các năng lực riêng biệt Khả năng Điều phối và sử dụng hiệu quả các nguồn lực Năng lực riêng về quản lý nguồn lực của DN tạo thành các năng lực riêng biệt=Nguồn lựcNguồn lựcHữu hình: Tài chính, vật chất, công nghệ, tổ chức.Vô hình: Nguồn nhân lực, nguồn đổi mới, sáng tạo, nguồn lực về danh tiếng và uy tín Cho phép một công ty tạo ra giá trị cho khách hàng Phải có kỹ năng tận dụng nguồn lực Các nguồn lực riêng và khó bắt chước của công ty cũng như các nguồn lực có giá trị tạo ra nhu cầu lớn đối với sản phẩm của công ty tạo thành các năng lực riêng biệt3 | *Khả năngKhả năng Thể hiện năng lực điều phối và sử dụng hiệu quả các nguồn lực Thường được dựa trên việc phát triển, chuyển tải, và trao đổi thông tin và kiến thức thông qua nguồn lực con người trong DNNền tảng của khả năng nằm ở những kiến thức và kỹ năng đặc biệt độc đáo của người lao động trong DN -> tài năng chuyên môn của người lao động.3 | *3 | *Các năng lực riêng biệt để đạt được lợi thế cạnh tranh Các năng lực riêng biệtNhững điểm mạnh riêng của DN cho phép DN tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm của mình và/hoặc hạ thấp chi phí so với đối thủ cạnh tranh để đạt được lợi thế cạnh tranh.=3 | *Lợi thế cạnh tranh, tạo giá trị và khả năng sinh lợiGIÁ TRỊ hoặc TÍNH HỮU DỤNG mà khách hàng có được từ việc sở hữu sản phẩm GIÁ CẢ mà công ty định ra cho sản phẩm CHI PHÍ để làm ra sản phẩm Thặng dư tiêu dùng là tính hữu dụng vượt trội mà người tiêu dùng đạt được vượt quá mức giá họ đã trả.Nguyên lý cơ bản: tính hữu dụng mà người tiêu dùng có được từ sản phẩm hoặc dịch vụ của DN càng cao thì công ty càng có nhiều lựa chọn về chính sách giá cả. Khả năng sinh lợi của một công ty phụ thuộc vào ba yếu tố cơ bản sau:3 | *Tạo giá trị theo đơn vịChuỗi giá trị (Value Chain)Khái niệm: Chuỗi giá trị là tổng thể các hoạt động có liên quan của doanh nghiệp nhằm làm tăng giá trị cho khách hàngChuỗi giá trị có thể được thiết kế khác nhau phù hợp với từng loại hình kinh doanh, dịch, mục tiêu và chiến lược của từng DN. Tuy nhiên nó phải luôn hướng tới việc tạo ra nhiều giá trị cho khách hàng.Chuỗi giá trị của doanh nghiệp bao gồm hai phần cơ bản: + Các hoạt động chính (tạo ra giá trị cho khách hàng) + Các hoạt động bổ trợ (làm tăng thêm giá trị)Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.3 | *Chuỗi giá trịCác hoạt động cungứng đầu Sản xuấtCác hoạt động cungứng đầu MarketingvàDịch vụSản xuấtCơ sở hạ tầng của DNQuản trị Nguồn nhân lựcPhát triển công nghệMua sắmGIÁCác hoạt động Các hoạt động Chuỗi giá trịCác hoạt động chính Tác động trực tiếp đến giá trị của sản phẩm, dịch vụ (tạo ra giá trị).Các hoạt động cung ứng đầu vào: gắn liền với các hoạt động nhận, tồn trữ và quản lý các yếu tố đầu vàoSản xuất: bao gồm tất cả các hoạt động nhằm chuyển các yếu tố đầu vào thành sản phẩm cuối cùngCác hoạt động cung ứng đầu ra: là các hoạt động đưa thành phẩm đã được tạo ra tới khách hàng của doanh nghiệp.Marketing và bán hàng: xoay quanh bốn vấn đề: hỗn hợp sản phẩm, giá cả, xúc tiến và yểm trợ, các kênh phân phốiDịch vụ khách hàng3 | *Chuỗi giá trịCác hoạt động bổ trợ Tác động gián tiếp đến giá trị sản phẩm và dịch vụ (làm tăng thêm giá trị ).Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp: bao gồm các hoạt động như tài chính, kế toán, những vấn đề luật pháp và chính quyền, hệ thống thông tin và quản lý chungQuản trị nguồn nhân lực: bao gồm các hoạt động được thực hiện nhằm tuyển mộ huấn luyện, phát triển và trả công cho tất cả các cấp bậc người lao động trong doanh nghiệpPhát triển công nghệ Mua sắm: liên quan đến việc mua sắm các yếu tố đầu vào được sử dụng trong dây chuyền giá trị của doanh nghiệp. 3 | *Quy trình chuỗi giá trị: Quan điểm phương Tây?Hoạt động cung ứng đầu vàoSản xuấtMarketingDịch vụQuan điểm tốt hơn cho quy trình tương tự có thể là gì? 3 | *Chuỗi giá trị: Quan điểm châu ÁR&DSản xuấtMarketingDịch vụ3 | *3 | *Xây dựng lợi thế cạnh tranh Các năng lực riêng biệt chung Cho phép một DN: Tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm cung ứng Cung cấp cho khách hàng thêm tính hữu dụng Giảm cơ cấu chi phí bất chấp ngành, sản phẩm hay dịch vụ 3 | * Hiệu suất (hiệu năng) vượt trộiĐo bởi số lượng các yếu tố đầu vào để sản xuất ra một số lượng sản phẩm đầu ra nhất định: Năng suất = Đầu ra/Đầu vàoNăng suất dẫn đến hiệu suất lớn hơn và chi phí thấp hơn:Năng suất lao độngNăng suất vốnHiệu suất cao giúp một DN đạt được lợi thế cạnh tranh với cơ cấu chi phí thấp hơn.3 | * Chất lượng vượt trộiĐáng tin cậy vàCó sự khác biệt bởi những đặc tính mà khách hàng cho là có giá trị cao hơn Ảnh hưởng của chất lượng đến lợi thế cạnh tranh:Sản phẩm chất lượng vượt trội tạo ra sự khác biệt và gia tăng giá trị của sản phẩm trong mắt khách hàng.Hiệu suất cao và chi phí đơn vị thấp tạo ra sản phẩm đáng tin cậy.Chất lượng vượt trội = nhận thức của khách hàng về các thuộc tính của sản phẩm với giá trị lớn hơnHình thức, đặc tính, tính năng, độ bền, độ tin cậy, kiểu dáng, mẫu mãSản phẩm có chất lượng vượt trội là hàng hóa và dịch vụ: 3 | * Sự đổi mới vượt trội Đổi mới là hành động tạo ra sản phẩm mới hoặc quy trình mớiĐổi mới sản phẩm Tạo ra những sản phẩm mà khách hàng cho là có giá trị hơn vàGia tăng lựa chọn về giá của công tyĐổi mới quy trìnhTạo ra giá trị bằng cách hạ thấp chi phí sản xuất Đổi mới thành công có thể là nền tảng chính của lợi thế cạnh tranh - bằng cách mang lại cho DN một cái gì đó độc đáo mà các đối thủ cạnh tranh của nó không có.3 | * Khả năng đáp ứng khách hàng vượt trộiChất lượng tốt hơn và đổi mới là không thể thiếu trong việc đáp ứng nhu cầu khách hàng.Cung cấp hàng hóa và dịch vụ theo nhu cầu khác biệt của từng khách hàng hoặc nhóm khách hàng.Nâng cao khả năng đáp ứng đối với khách hàng Thời gian đáp ứng, thiết kế, dịch vụ, dịch vụ và hỗ trợ sau bán hàngĐáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm và dịch vụ của công ty và mang lại lòng trung thành với nhãn hiệu và giá cả tối ưu.Xác định và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng - tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh. 3 | *Tính lâu bền của lợi thế cạnh tranhCác rào cản đối với việc bắt chước/mô phỏng Gây khó khăn cho việc bắt chước các năng lực khác biệt của công tyBắt chước nguồn lựcBắt chước khả năngNăng lực của các đối thủ cạnh tranhCam kết chiến lược Cam kết phương thức kinh doanh đặc biệtKhả năng thu hút Khả năng nhận diện, đánh giá, hiểu và vận dụng kiến thức 3. Sự năng động của ngành Khả năng thay đổi nhanh chóng của ngànhTÍNH LÂU BỀN của lợi thế cạnh tranh của một công ty so với đối thủ cạnh tranh phụ thuộc vào:Các đối thủ cạnh tranh cũng đang tìm cách phát triển những năng lực khác biệt để xây dựng lợi thế cạnh tranh. 3 | *“Phát triển một tổ chức vững vàng và lành mạnh đòi hỏi phải hiểu rõ môi trường cũng như hiểu rõ tổ chức.” - Gary Hamel