Bài giảng Chương 4: Chiến lược cấp công ty (tiếp theo)

1CHƯƠNG 4: CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY 2Nội dung chính  Các hình thức phát triển chiến lược của doanh nghiệp  Các mô hình quản lý danh mục các hoạt động của doanh nghiệp 3I- Các hình thức phát triển chiến lược của DN Các chiến lược phát triển cấp công ty Các chiến lược ổn định cấp công ty Các chiến lược ổn định cấp công ty Các chiến lược suy giảm cấp công ty Tình trạng môi trường T ìn h trạn g d o an h n g h iệp Những điểm mạnh có giá trị Những điểm yếu cơ bản Những đe dọa chủ yếu từ môi trường Nhiều cơ hội từ môi trường 4I- Các hình thức phát triển chiến lược của DN 1- Chiến lược ổn định  DN không có những thay đổi đáng kể trong hoạt động: DN sẽ tiếp tục những gì mà đã và đang làm và cho rằng không có lý do gì phải thay đổi  DNtheo đuổi đuổi chiến lược ổn định khi họ cho rằng hoạt động của công ty là thoả đáng và môi trường có vẻ ổn định và không thay đổi. 5I- Các hình thức phát triển chiến lược của DN 2- Chiến lược phát triển  Là chiến lược cấp công ty nhằm tìm kiếm những cách thức để làm tăng mức độ hoạt động của DN.  Bao gồm việc tăng cường những biện pháp gia tăng về mặt số lượng như doanh số bán hàng, số lượng nhân viên và thị phần.  Phát triển có thể đạt được thông qua: – Tăng trưởng tập trung – hội nhập dọc – đa dạng hoá. 6I- Các hình thức phát triển chiến lược của DN 2- Chiến lược phỏt triển  Chiến lược hội nhập dọc: Lµ viÖc doanh nghiÖp tù ®¶m b¶o c¸c yÕu tè ®Çu vµo hoÆc ®¶m b¶o kh©u tiªu thô c¸c s¶n phÈm ®Çu ra nh»m cñng cè vÞ thÕ c¹nh tranh cña ho¹t ®éng chÝnh. Nguyên vật liệu Sản xuất Phân phối SP/DV Hội nhập dọc ngược chiều Hội nhập dọc xuôi chiều 7I- Các hình thức phát triển chiến lược của DN 2- Chiến lược phỏt triển Hội nhập dọc  Các hình thức hội nhập: – Hội nhập dọc ngược chiều : DN tự đảm bảo việc cung cấp các yếu tố đầu vào cần thiết cho hoạt động SXKD của mình. – Hội nhập dọc xuôi chiều : DN tự đảm nhận việc phân phối các sản phẩm từ hoạt động SXKD của mình.  Mức độ hội nhập: – Hội nhập dọc toàn bộ: DN tự đảm bảo các yếu tố đầu vào đặc biệt cần thiết cho quá trình sản xuất hoặc tự đảm nhiệm đầu ra thông qua kênh phân phối riêng. – Hội nhập dọc từng phần: DN chỉ tham gia một phần nào đó trong quá trình đảm bảo yếu tố đầu vào hoặc tiêu thụ các sản phẩm đầu ra. 8I- Các hình thức phát triển chiến lược của DN 2- Chiến lược phỏt triển Hội nhập dọc  ¦u ®iÓm :  KiÓm so¸t ®­îc c¸c c«ng nghÖ bæ trî  Gi¶m chi phÝ víi viÖc tËn dông lîi thÕ quy m«  Gi¶m chi phÝ th«ng tin, chi phÝ giao dÞch (transaction cost)  Nh­îc ®iÓm :  §ßi hái ®Çu t­ lín  Phøc t¹p ho¸ qu¶n lý  GÆp khã kh¨n trong thêi kú ®×nh trÖ kinh tÕ 9I- Các hình thức phát triển chiến lược của DN 2- Chiến lược phát triển  Chiến lược đa dạng hoá: là việc doanh nghiệp mở rộng hoạt động sang các lĩnh vực hoạt động mới. – Đa dạng hoá có liên quan: DN mở rộng sang các lĩnh vực hoạt động mới nhưng các lĩnh vực hoạt động này vẫn liên quan đến hoạt động chính về một số khâu như SX, marketing, phân phối, công nghệ, thương hiệu – Đa dạng hoá không liên quan: DN mở rộng hoạt động sang lĩnh vực hoạt động mới không có liên hệ gì với hoạt động chính của DN. 10 I- Các hình thức phát triển chiến lược của DN 2- Chiến lược phát triển  Đa dạng hoá có liên quan nhằm khai thác sự cộng hưởng :  Cùng công nghệ  Cùng hệ thống phân phối  Cùng năng lực  Đa dạng hoá không liên quan nhằm :  Cân bằng các nguồn tài chính  Lấp chỗ trống do tính thời vụ  Phản công đối thủ cạnh tranh  Dự tính trước sự thay thế sản phẩm 11 I- Các hình thức phát triển chiến lược của DN 2- Chiến lược phát triển Đa dạng hoá  Ưu điểm – Phân tán rủi ro – Khai thác được lợi thế kinh tế theo qui mô – Cho phép sử dụng được các nguồn lực dư thừa và đạt được mục tiêu tăng trưởng cao  Nhược điểm – Khó khăn trong quản lý và điều hành các hoạt động không đồng nhất. – DN phải phân tán nguồn lực 12 I- Các hình thức phát triển chiến lược của DN 3- Chiến lược suy giảm  Chiến lược suy giảm: nhằm mục đích giảm qui mô hoặc mức độ đa dạng các hoạt động của DN  DN theo đuổi chiến lược suy giảm khi có sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường hay có sự thay đổi về qui định đã ảnh hưởng đến hoạt động, buộc DN tốt hơn nên tập trung vào những hoạt động chính.  Khi DN gặp khó khăn trong hoạt động kinh doanh, chiến lược suy giảm giúp cho DN ổn định hoạt động, củng cố các nguồn lực và năng lực sản xuất, sẵn sàng để tiếp tục cạnh tranh. 13 II- Mô hình phân tích danh mục hoạt động của DN 1- sự cần thiết phải phân tích danh mục hoạt động  Sau khi đã phân tích đánh giá các hoạt động (SBU), chọn cho mỗi hoạt động một chiến lược cạnh tranh, cần phải xác định phân bổ các nguồn lực cho các hoạt động như thế nào.  Trên thực tế, rất ít doanh nghiệp có thể hội đủ các nguồn lực cần thiết để đáp ứng một cách tối đa nhu cầu của các hoạt động, vì vậy phải lựa chọn  DN cần tránh các lãng phí không cần thiết (đầu tư quá nhiều vào các hoạt động không có triển vọng) hoặc bỏ lỡ cơ hội (đầu tư quá ít cho các hoạt động có triển vọng) 14 II- Mô hình phân tích danh mục hoạt động của DN 2- Mô hình ma trận BCG (Boston Consulting Group) Bước 1: Xác định các SBU và đánh giá triển vọng các SBU đó Đánh giá các SBU dựa trên 2 tiêu chí: - Thị phần tương đối: Tỷ lệ giữa thị phần của DN với thị phần của đối thủ cạnh tranh lớn nhất. - Lớn hơn 1: vị thế cạnh tranh mạnh - Nhỏ hơn 1: vị thế cạnh tranh yếu - Tỷ lệ tăng trưởng của ngành: so sánh với tỷ lệ tăng GDP - Lớn hơn GDP: ngành tăng trưởng cao - Nhỏ hơn GDP: ngành tăng trưởng thấp 15 II- Mô hình phân tích danh mục hoạt động của DN 2- Mô hình ma trận BCG (Boston Consulting Group) Bước 2: Định vị các SBU trên ma trận - Mỗi SBU là một hình tròn, vị trí được xác định bởi thị phần tương đối và tốc độ tăng trưởng của ngành - Kích thước hình tròn: xác định dựa trên phần đóng góp của DT của SBU đó vào tổng DT của DB. 16 Ma trận BCG Star  Question mark ? ? cash Cow  Dog  Tû lÖ t¨ng tr­ëng cña ngµnh ThÊp h¬n tû lÖ t¨ng GDP Cao h¬n tû lÖ t¨ng GDP ThÞ phÇn t­¬ng ®èi 10 1 0,1 Doanh thu cña doanh nghiÖp Doanh thu cña leader Doanh thu cña leader Doanh thu cña d/n thø hai (§èi víi leader) ThÞ tr­êng n¨m n - ThÞ tr­êng n¨m (n-1) ThÞ tr­êng n¨m (n-1) 17 Ma trận BCG Star Question mark ? cash Cow Dog T û lÖ t¨ ng tr ­ë ng c ña n gµ nh ThÞ phÇn t­¬ng ®èi 10 1 0,1 DiÖn tÝch cña c¸c h×nh trßn tû lÖ víi phÇn tr¨m doanh thu cña c¸c SBU trong doanh thu toµn bé cña doanh nghiÖp - t¨ ng tr ­ ën g G D P + 18 Ma trận BCG B­íc 3: X¸c ®Þnh môc tiªu chiÕn l­îc cho tõng SBU Star  TËp trung c¸c nguån lùc cho c¸c s¶n phÈm cã triÓn väng;  §Çu t­ å ¹t ®Ó chiÕm vÞ trÝ dÉn ®Çu Question mark ?  HoÆc ®Çu t­ å ¹t ®Ó chiÕm mét phÇn thÞ tr­êng ®¸ng kÓ  HoÆc nhanh chãng rót lui Cash Cow  B¸m trô  Thu håi nhanh ®Ó ®Çu t­ chç kh¸c  Dù tÝnh thêi ®iÓm rót lui  Tr¸nh ®Çu t­ qu¸ lín Dog  Dõng viÖc s¶n xuÊt hoÆc b¸n l¹i ho¹t ®éng  ChuyÓn c¸c nguån lùc cho c¸c ho¹t ®éng kh¸c  Tr¸nh viÖc hy sinh vµo ®©y c¸c nguån lùc khan hiÕm cã Ých h¬n cho ho¹t ®éng kh¸c 19 II- Mô hình phân tích danh mục hoạt động của DN 2- Mô hình ma trận McKinsey  Bước 1: Xác định và đánh giá các SBU dựa trên 2 tiêu chí - Sức hấp dẫn của ngành - Vị thế cạnh tranh của SBU 20 II- Mô hình phân tích danh mục hoạt động của DN 2- Mô hình ma trận McKinsey  Xác định Sức hấp dẫn của ngành: - Xác định các yếu tố thể hiện tính hấp dẫn của ngành - Xác định trọng số cho mỗi yếu tố dựa trên sự đánh giá chủ quan của doanh nghiệp. Tổng trọng số của các yếu tố bằng 1 - Đánh giá và cho điểm từng yếu tố với thang điểm từ 1-5 (thấp đến cao) - Tính tổng điểm (theo trọng số) của các yếu tố và đưa ra kết luận chung về sức hấp dẫn của ngành: 3 điểm: ngành có mức hấp dẫn trung bình >3 điểm: ngành có mức hấp dẫn cao <3 điểm: ngành có mức hấp dẫn thấp 21 II- Mô hình phân tích danh mục hoạt động của DN 2- Mô hình ma trận McKinsey  ví dụ xác định sức hấp dẫn của ngành: Các yếu tố Trọng số Điểm Điểm theo trọng số 1. Qui mô của ngành 0.05 3 0.15 2. Tốc độ tăng trưởng của ngành 0.2 4 0.8 3. Tỷ suất lợi nhuận 0.15 3 0.45 4. Cường độ cạnh tranh trong ngành 0.08 2 0.16 5. Tính ổn định của công nghệ 0.07 4 0.28 6. Qui mô vốn 0.2 5 0.10 7. Ràng buộc pháp lý 0.25 1 0.25 Tổng cộng 1 2.19 22 II- Mô hình phân tích danh mục hoạt động của DN 2- Mô hình ma trận McKinsey  Xác định vị thế cạnh tranh của SBU: - Xác định các yếu tố tác động đến vị thế cạnh tranh của DN trong ngành -> thay đổi tùy theo ngành. - Xác định trọng số cho từng yếu tố, đánh giá và cho điểm từng yếu tố, xác định tổng điểm: 3 điểm: SBU có vị thế cạnh tranh trung bình, >3 điểm: SBU có vị thế cạnh tranh mạnh <3 điểm: SBU có vị thế cạnh tranh yếu 23 II- Mô hình phân tích danh mục hoạt động của DN 2- Mô hình ma trận McKinsey  ví dụ xác định vị thế cạnh tranh của SBU Các yếu tố Trọng số Điểm Điểm theo trọng số 1. Thị phần 0.3 3 0.9 2. Giá bán 0.1 4 0.4 3. Chất lượng sản phẩm 0.15 4 0.6 4. Công nghệ 0.1 3 0.3 5. Chi phí 0.15 3 0.45 6. Năng lực sản xuất 0.1 2 0.2 7. Sự đa dạng hóa sản phẩm 0.05 1 0.05 8. Dịch vụ sau bán hàng 0.05 2 0.1 Tổng cộng 1 3 24 II- Mô hình phân tích danh mục hoạt động của DN 2- Mô hình ma trận McKinsey  Bước 2: Định vị các SBU trên ma trận - Mỗi SBU là một hình tròn, vị trí được xác định bởi số điểmđạt được về vị thế cạnh tranh và sức hấp dẫn của ngành. - Kích thước hình tròn: xác định dựa trên phần đóng góp DT của SBU đó vào tổng DT của DN.  Bước 3: Xác định mục tiêu chiến lược cho từng SBU 25 Ma trận Mc Kinsey Vị thế cạnh tranh của SBU Mạnh Trung bình Yếu C ao Y ếu S ứ c hấ p dẫ n củ a ng àn h SBU 1 SBU 2 SBU 3 Vùng hoạt động đáng quan tâm Vùng hoạt động bình thường Vùng hoạt động không đáng quan tâm