Bài giảng Chương 4: Phân tích môi trường bên trong

24 CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG Mục tiêu học 1. Hiểu được làm thế nào để đánh giá tình hình bên trong của công ty, bao gồm tập hợp các nguồn lực và các khả năng có giá trị cạnh tranh 2.Nắm bắt các hoạt động được thực hiện bên trong như thế nào 3.Hiểu được các yếu tố quyết định cấu trúc chi phí và khả năng cạnh tranh thành công 4. Biết cách đánh giá điểm mạnh của một công ty so với đối thủ 5. Hiểu được vai trò và tầm quan trọng của phân tích ngành và cạnh tranh, và phân tích tình hình bên trong trong việc xác định các vấn đề chiến lược mà người quản lý phải chú ý Câu hỏi 1: Chiến lược hiện tại của công ty hoạt động tốt như thế nào? Những thước đo để xác định chiến lược hoạt động tốt bao gồm: xu thế trong chia sẽ thị phần và doanh số bán hàng, tỷ lệ đạt được và giữ lại khách hàng, xu thế trong lợi nhuận biên, xu thế trong lợi nhuận ròng, xu thế của giá cổ phiếu công ty, thế mạnh tài chính nói chung. Ngoài ra, sự thay đổi hình ảnh và danh tiếng của công ty đối với khách hàng cũng là thước đo cần thiết. Thêm vào đó, bằng chứng về sự cải thiện trong các tiến trình bên trong như: tỷ lệ phế phẩm, sự hoàn thành đơn hàng, thời gian cung cấp, số ngày tồn kho, năng suất của người làm thuê cũng góp phần không nhỏ cho việc xác định chiến lược của ông ty có hoạt động tốt hay không. Câu hỏi 2: Các nguồn lực và các khả năng có giá trị về mặt cạnh tranh là gì? Nguồn lực là các đầu vào của tiến trình sản xuất của một công ty như thiết bị nguồn vốn, các kỹ năng của cá nhân người làm thuê, các sáng chế tài chính, và các người quản lý tài năng Các khả năng của tổ chức là các khả năng triển khai các nguồn lực được tích hợp để thực hiện một công việc, một hoạt động theo một cách thống nhất, các khả năng đặc biệt là những đóng góp vào giá trị cho khách hàng tốt hơn, có thể được sử dụng theo nhiều cách khác nhau và rất khó để bắt chước. Năng lực cốt lõi là một hoạt động quan trọng về mặt cạnh tranh mà công ty thực hiện tốt hơn các hoạt động khác, thường đặt trên nền tảng kiến thức, tập trung cào con người và vào nguồn vốn tinh thần của công ty và không có trên bảng cân đối kế toán. Lợi thế cạnh tranh là các năng lực khác biệt được xác định và nuôi dưỡng trong toàn công ty, cho phép công ty thực hiện một cách hiệu quả để cung cấp sản phẩm, dịch vụ vượt trội các đối thủ cạnh tranh. 25  4 tiêu chí đo lường sức mạnh cạnh tranh của một nguồn lực & khả năng Có 4 tiêu chí để đo lường sức mạnh cạnh tranh của một nguồn lực và khả năng: ( 1 ) Có giá trị cạnh tranh thực sự; ( 2 ) Khan hiếm; ( 3 ) Khó / rất tốn kém để sao chép hoặc bắt chước; ( 4 ) Không bị thay thế bởi nguồn lực, khả năng khác. 1. Có giá trị cạnh tranh thực sự (Really competitively valuable): nguồn lực và khả năng phải có tiềm năng đóng góp vào lợi thế cạnh tranh của công ty và giúp công ty nắm bắt cơ hội hoặc hạn chế đe dọa từ môi trường bên ngoài 2. Khan hiếm (rare): không được sở hữu bởi nhiều đối thủ khác 3. Khó / rất tốn kém để sao chép hoặc bắt chước (Difficult / expensive to copy or estimate): một nguồn lực, khả năng khó bị sao chép khi duy nhất (vị trí của bất động sản, bảo vệ phát minh), được xây dựng qua thời gian dài (tên nhãn hiệu, văn hóa tổ chức hỗ trợ chiến lược), và đòi hỏi nguồn vốn lớn 4. Không bị thay thế bởi nguồn lực, khả năng khác (Nonsubstituable resoures and capabilities): khả năng tự động hóa để đạt chi phí sản xuất thấp của các nhà sản xuất ô tô có thể bị thay thay thế bởi hợp đồng sản xuất với các nhà máy ở các quốc gia có chi phí lao động thấp Câu hỏi 3: Công ty có khả năng cạnh tranh về giá và chi phí hoặc tạo ra sự khác biệt? Đánh giá xem công ty có thể cạnh tranh về giá và chi phí với các đối thủ là một phần quan trọng của phân tích bên trong. Có 2 công cụ phân tích chủ yếu là phân tích chuỗi giá trị và đo lường  Phân Tích Chuỗi Giá Trị (Value Chain Analysis - VCA) Chuỗi giá trị : Công ty được xem như là một chuỗi các hoạt động (Activities) nhằm chuyển các đầu vào (Inputs) thành các đầu ra (Outputs) để mang đến giá trị (Value) cho khách hàng. Mục đích cơ bản của doanh nghiệp là cực đại hóa sự giàu có (Wealth) của người chủ doanh nghiệp (Owners) bằng cách cung cấp giá trị (Value) cho người sử dụng thông qua các sản phẩm, dịch vụ. Chuỗi giá trị bao gồm 2 hoạt động chính: hoạt động cơ bản và hoạt động hỗ trợ. Giá trị (Value) được đo lường bởi các đặc tính thực hiện của sản phẩm và các thuộc tính mà khách hàng sẵn sàng chi trả. Phân tích chuỗi giá trị là một nổ lực để hiểu doanh nghiệp tạo ra giá trị cho khách hàng như thế nào bằng cách kiểm tra sự đóng góp của các hoạt động khác nhau bên trong DN cho giá trị đó. 26 4-50 GV: Phan Tuấn Hải - Khoa QTKD - ITC HCM 50 Hậu cần đầu vào Các hoạt động Hậu cần đầu ra Mkt và bán hàng Dịch vụ Các hoạt động cơ bản Các hoạt động hỗ trợ Chuỗi Giá Trị Quản lý chung Quản trị nguồn nhân lực Nghiên cứu, công nghệ, và phát triển hệ thống Mua hàng Biên lợi nhuận Các Hoạt Động Cơ Bản(Primary activities) bao gồm Hậu cần đầu vào (Input Logistics) là các hoạt động, chi phí, và tài sản liên quan đến việc mua nhiên liệu, năng lượng, vật liệu thô, cấu thành., nhận, lưu trữ, và phân phát các đầu vào từ NCC, kiểm tra và quản lý tồn kho Các hoạt động (Operations) là các hoạt động, chi phí, và các tài sản liên quan đến việc chuyển đầu vào thành dạng sản phẩm cuối cùng, sản xuất, lắp ráp, đóng gói, bảo trì thiết bị, đảm bảo chất lượng Hậu cần đầu ra (Output Logistics) bao gồm các hoạt động, chi phí, và tài sản liên quan đến việc phân phối các sp đến người mua, lưu kho thành phẩm, xử lý đơn hàng, vận chuyển Các dịch vụ (Services) bao gồm các hoạt động, chi phí, và các tài sản liên quan đến việc cung cấp sự hỗ trợ đến người mua, lắp đặt, cung cấp linh kiện, bảo trì và sửa chữa, hỗ trợ về kỹ thuật, giải đáp phàn nàn và thắc mắc cho khách hàng Các Hoạt Động Hỗ Trợ (Support activities) bao gồm Quản lý chung (General management) là các hoạt động, chi phí, và tài sản liên quan đến quản lý nói chung, kế toán và tài chính, các mối quan hệ pháp lý, hệ thống thông tin Quản trị nguồn nhân lực (Human resource management) là các hoạt động, chi phí, và các tài sản liên quan đến việc tuyển dụng, thuê, huấn luyện, phát triển và tiền lương cho các loại nhân sự, các hoạt động quan hệ lao động 27 Nghiên cứu, công nghệ, và phát triển hệ thống là các hoạt động, chi phí, và tài sản liên quan đến R&D sản phẩm, tiến trình sx, thiết kế thiết bị, phát triển phần mềm máy tính, Mua hàng (Procurement) là các hoạt động, chi phí, và các tài sản liên quan đến việc mua và cung cấp nguyên vật liệu thô, các dịch vụ, và đặt gia công (outsourcing) Câu hỏi 4: Thế mạnh cạnh tranh của công ty so với các đối thủ chính? Đánh giá vị thế cạnh tranh nói chung của công ty so với đối thủ yêu cầu trả lời 2 câu hỏi : Công ty xếp loại từng yếu tố quan trọng - quyết định thành công trên thị trường - so với đối thủ như thế nào? Sau khi xem xét mọi mặt, công ty có lợi thế cạnh tranh / bất lợi cạnh tranh so với đối thủ?  Trình tự tiến hành đánh Giá Thế Mạnh Cạnh Tranh của Công Ty So Với Đối Thủ 1. Liệt kê các yếu tố thành công then chốt và các yếu tố khác đo lường thế mạnh và thế yếu cạnh tranh (thông thường 6-10) 2. Đánh giá công ty và các đối thủ chính theo từng yếu tố sử dụng tỷ lệ đánh giá từ 1 đến 10 (1 = rất yếu; 5 = trung bình; 10 = rất mạnh) 3. Quyết định sử dụng hệ thống đánh giá có trọng số hay phi trọng số (Hệ thống có trọng số thì tốt hơn bởi vì các yếu tố được chọn thì có độ quan trọng khác nhau) 4. Tính tổng các đánh giá cho từng yếu tố để có được đo lường cạnh tranh nói chung cho từng đối thủ 5. Dựa trên điểm mạnh đánh giá nói chung, xác định vị thế cạnh tranh nói chung của công ty so với đối thủ  Ý nghĩa Điểm số thế mạnh cạnh tranh chỉ ra thế mạnh và thế yếu của công ty so với đối thủ. Đây là nền tảng để chọn chiến lược cấp công ty và là gợi ý để thiết kế chiến lược phản công và tự vệ (chiến lược cấp chức năng) khôn ngoan. Câu hỏi 5: Vấn đề chiến lược nào phải được chú ý bởi Ban quản lý? Dựa trên kết quả của phân tích ngành và cạnh tranh, và đánh giá tình hình nội bộ của công ty, liệt kê ra một “danh sách lo lắng” các vấn đề cần quan tâm để chuẩn bị một nghị trình để xác định hành động kế tiếp mà công ty cần tiến hành để cải thiện sự thực hiện và triển vọng kinh doanh. Nếu “danh sách lo lắng” tương đối nhỏ thì tiếp tục chiến lược hiện tại. Nếu “danh sách lo lắng” lớn, nghĩa là các vấn đề mà công ty đương đầu khá nghiêm trong thì cần thiết lập một chiến lược mới tốt hơn. 28 CÂU HỎI 1. Phân tích môi trường bên trong để làm gì? 2. Nêu và giải thích các vấn đề chính của phân tích môi trường bên trong? 29 CHƯƠNG 5: CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH Mục tiêu học - Hiểu được mục tiêu dài hạn là gì - Phân loại được 5 loại chiến lược cạnh tranh - Mô tả được 4 giai đoạn phát triển của một ngành công nghiệp 5.1 Mục Tiêu Dài Hạn (Long-term Objectives) Mục tiêu dài hạn là những kết quả mà công ty theo đuổi để đạt được trong một giai đoạn cụ thể từ 3-5 năm. Khi thiết lập các lĩnh vực của mục tiêu dài hạn các chỉ tiêu sau đây cần được xác định: Khả năng sinh lợi: E/S hoặc ROE; Hiệu suất: số lượng các chi tiết được tạo ra hoặc số dịch vụ được thuê trên 1 đơn vị đầu vào; Vị thế cạnh tranh: doanh thu bán hàng, chia sẻ thị phần; Phát triển người làm thuê: phát triển người làm thuê có kỹ năng cao; Quan hệ với người làm thuê: bao gồm người làm thuê trong ban quản trị, các chương trình an toàn; Sự dẫn đầu về công nghệ: dẫn đầu hoặc theo sau thị trường; Trách nhiệm xã hội: Đóng góp giáo dục và từ thiện, hoạt động chính trị hoặc công cộng và phúc lợi cộng đồng. 5.2 Chiến lược cạnh tranh (Business strategy) Chiến lược cạnh tranh là ý tưởng cốt lõi về việc làm thế nào để doanh nghiệp cạnh tranh tốt nhất trên thị trường. Các chiến lược cấp công ty nên bắt nguồn từ sự nổ lực của doanh nghiệp để tìm kiếm lợi thế cạnh tranh so với đối thủ. Doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng 5 chiến lược: dẫn đầu chi phí, sự khác biệt, người cung cấp chi phí thấp-tập trung, sự khác biệt-tập trung, và người cung cấp chi phí tốt nhất. 5.2.1 Chiến lược dẫn đầu chi phí (Low Cost Provider Strategy) a. Khái niệm Chiến lược dẫn đầu chi phí tìm kiếm thiết lập lợi thế cạnh tranh dài hạn bằng cách tập trung vào và thực hiện tốt các hoạt động của chuỗi giá trị tại mức chi phí thấp hơn đáng kể so với đối thủ cạnh tranh. Nó cho phép doanh nghiệp cạnh tranh bằng cách thiết lập giá bán thấp hơn đối thủ. b. Những ưu điểm Chiến lược dẫn đầu chi phí có một số ưu điểm như sau: làm giảm khả năng gây áp lực về giá từ người mua, có thể đẩy đối thủ sang các lĩnh vực khác và làm giảm cạnh tranh về giá, rào cản cho các đối thủ tiềm năng muốn cạnh tranh về giá, làm giảm sự hấp dẫn của các sản phẩm 30 thay thế, chịu đựng được sự gia tăng chi phí từ nhà cung cấp và đạt được lòng thành theo thời gian. c. Các Yêu Cầu Đối Với Một Công Ty Theo Đuổi Chiến Lược Người Cung Cấp Chi Phí Thấp Để theo đuổi thành công chiến lược dẫn đầu chi phí, các doanh nghiệp cần phải chuẩn bị các nguồn lực và các kỹ năng như: đầu tư nguồn vốn được kéo dài và khả năng tiếp cận với nguồn vốn, các kỹ năng kỹ thuật tiến bộ, sự giám sát lao động khắc nghiệt, sản phẩm được thiết kế thuận tiện cho sản xuất Về mặt tổ chức, doanh nghiệp phải có khả năng kiểm soát chi phí chặt, có các báo cáo kiểm tra được trình bày chi tiết và thường xuyên, trách nhiệm và tổ chức được cấu trúc, sự động viên được dựa trên việc đáp ứng các mục tiêu định lượng nghiêm ngặt. d. Các Rủi Ro của Công Ty Theo Đuổi Chiến Lược Người Cung Cấp Chi Phí Thấp Chiến lược dẫn đầu chi phí không tránh khỏi các đối thủ cạnh tranh bắt chước, công nghệ thay đổi, các nền tảng khác hỗ trợ dẫn đầu chi phí bị xói mòn. 4.2.2 Chiến Lược Sự Khác Biệt Rộng (Broad Differentiation Strategy) a. Khái niệm Chiến lược sự khác biệt tìm kiếm xây dựng lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm hoặc dịch vụ bằng cách làm sản phẩm có các đặc tính khác với các đặc tính của sp sẵn có của đối thủ, sự khác biệt này rất khó bị bắt chước Ưu điểm Chiến lược sự khác biệt có thể giúp làm doanh nghiệp giảm sự cạnh tranh khi mà DN tạo sự khác biệt thành công, làm cho người mua ít nhạy cảm với giá đối với các sp có sự khác biệt và xây dựng được lòng trung thành thương hiệu để ngăn cản các đối thủ tiềm năng. b. Phương pháp để đạt lợi thế cạnh tranh bằng sự khác biệt Thêm vào sản phẩm các thuộc tính / đặc tính mà giúp làm giảm chi phí sử dụng sản phẩm của người mua như: làm giảm sự lãng phí vật liệu thô của người mua, giảm yêu cầu tồn kho của người mua, gia tăng độ tin cậy sản phẩm để làm giảm chi phí bảo trì và sửa chữa, cung cấp hỗ trợ kỹ thuật. c. Các Yêu Cầu Để Một Công Ty Có Thể Theo Đuổi Chiến Lược Tạo Sự Khác Biệt  Các nguồn lực và các kỹ năng 31 Để theo đuổi thành công chiến lược sự khác biệt, các doanh nghiệp cần phải chuẩn bị các nguồn lực và các kỹ năng như: khả năng mạnh về marketing, kỹ thuật sản phẩm, ngọn lửa sáng tạo, khả năng mạnh về nghiên cứu cơ bản, danh tiếng công ty về chất lượng hoặc dẫn đầu công nghệ, truyền thống lâu đời trong ngành công nghiệp, sự kết hợp các kỹ năng độc nhất được đúc kết từ các ngành kinh doanh khác.  Các yêu cầu về mặt tổ chức Về mặt tổ chức, doanh nghiệp phải có khả năng kết hợp mạnh giữa các chức năng như R&D, phát triển sp, và marketing, đo lường và khuyến khích chủ quan thay cho các tiêu chuẩn định lượng, doanh nghiệp phải có sự thú vị để hấp dẫn / lôi kéo lao động có kỹ năng cao, các nhà khoa học, hoặc những người sáng tạo d. Các Rủi Ro của Chiến Lược Sự Khác Biệt Rộng Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược sự khác biệt có thể gặp một số rủi ro như: sự bắt chước làm giảm đi sự khác biệt, làm cho sự khác biệt vô nghĩa, sự thay đổi công nghệ phá vỡ những đầu tư trước đây, sự khác nhau về chi phí ngày càng lớn giữa những đối thủ theo đuổi chiến lược người cung cấp chi phí thấp và các công ty theo chiến lược sự khác biệt 4.2.3 Chiến lược tập trung (Focus Strategy) a. Khái niệm Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung áp dụng các chiến lược dẫn đầu chi phí hoặc sự khác biệt trong một “khe hở” (Niche) thị trường hẹp. Doanh nghiệp có thể tập trung vào các vùng lãnh thổ đặc biệt, các đặc tính của sản phẩm, một nhóm khách hàng mục tiêu hoặc là kết hợp các yếu tố trên. Có 2 loại chiến lược tập trung: chi phí thấp – tập trung và sự khác biệt - tập trung: Chiến Lược Chi Phí Thấp – Tập Trung (A Focused Low-Cost Strategy) là chiến lược đạt được lợi thế cạnh tranh bằng cách phục vụ người mua trong một khe hở thị trường mục tiêu tại mức chi phí thấp hơn và giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh. Chiến lược này có thể áp dụng khi công ty có thể làm giảm chi phí đáng kể bằng việc chỉ tập trung vào một đoạn người mua. Chiến Lược Sự Khác Biệt – Tập Trung (A Focused Differentiation Strategy) là chiến lược cung cấp những sản phẩm hoặc dịch vụ được thiết kế một cách cẩn thận để kêu gọi các sở thích và các nhu cầu độc nhất của một nhóm người mua giới hạn b. Các yêu cầu của chiến lược tập trung 32 Các nguồn lực và các kỹ năng được yêu cầu phổ biến: sự kết hợp các yêu cầu của chiến lược người cung cấp chi phí thấp và chiến lược tạo sự khác biết được nhắm đến một mục tiêu chiến lược đặc biệt. Các yêu cầu về mặt tổ chức: sự kết hợp các yêu cầu của chiến lược người cung cấp chi phí thấp và chiến lược tạo sự khác biết được nhắm đến một mục tiêu chiến lược đặc biệt c. Các Điều Kiện Ủng Hộ Chiến Lược Chi Phí Thấp - Tập Trung & Khác Biệt- Tập Trung Một doanh nghiệp nên theo đuổi chiến lược tập trung khi: khe hở thị trường mục tiêu đủ lớn để có thể sinh lợi và mang đến sự tăng trưởng tiềm năng, những người dẫn đầu ngành công nghiệp chọn không cạnh tranh ở khe hở thị trường, khó hoặc rất tốn kém cho những đối thủ cạnh tranh nhiều đoạn thị trường để đáp ứng các nhu cầu đặc biệt của một đoạn người mua & cùng một lúc làm hài lòng các mong muốn của các khách hàng chủ đạo, thị trường có nhiều khe hở và nhiều đoạn khác nhau, do đó cho phép công ty theo đuổi chiến lược tập trung chọn lấy một khe hở mà thích hợp với các thế mạnh nguồn lực và khả năng của công ty, có ít đối thủ tập trung vào cùng đoạn thị trường mục tiêu. d. Các Rủi Ro của Chiến Lược Chi Phí Thấp Tập Trung & Sự Khác Biệt Tập Trung Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung có thể gặp các rủi ro như: đối thủ cạnh tranh sẽ tìm ra được các cách để làm tương ứng với các khả năng phục vụ khe hở thị trường của công ty, sở thích và nhu cầu của nhóm người mua trong một khe hở thị trường thay đổi dần dần hướng đến giống với các sở thích và nhu cầu của số đông các người mua, phân khúc quá hấp dẫn sẽ thu hút sự chú ý của các đối thủ 4.2.5 Chiến lược chi phí thấp – sự khác biệt Chiến lược chi phí thấp – sự khác biệt nhắm đến các người mua tìm kiếm các sản phẩm, dịch vụ từ tốt đến rất tốt tại một mức giá tiết kiệm, kết hợp chiến lược chi phí thấp và chiến lược sự khác biệt để làm ra sản phẩm tốt hơn tại mức chi phí thấp hơn, cung cấp cho khách hàng nhiều giá trị hơn so với tiền bỏ ra, cung cấp giá trị tốt hơn bằng cách đáp ứng mong muốn người mua về thuộc tính sản phẩm và thoả mãn mong muốn về giá của khách hàng. Yêu cầu để chiến lược chi phí thấp – sự khác biệt: tạo ra chuỗi giá trị tốt hơn bằng cách loại trừ các hoạt động không thêm vào giá trị, hiệu suất rất cao trong quản lý chuỗi giá trị, có các thế mạnh nguồn lực và các năng lực cốt lõi cho phép công ty kết hợp các thuộc tính khác biệt tại mức chi phí thấp. Chiến lược chi phí thấp – sự khác biệt được sử dụng khi người mua đa dạng với các sở thích khác nhau, người mua nhạy cảm với giá và giá trị. 33 Các rủi ro của chiến lược chi phí thấp – sự khác biệt: doanh nghiệp bị siết chặt bởi các công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp và chiến lược khác biệt, người dẫn đầu chi phí có thể lấy khách hàng bằng cách cung cấp với giá thấp hơn và người theo đuổi chiến lược khác biệt có thể đánh cắp khách hàng với các thuộc tính sản phẩm, dịch vụ khác biệt hơn CÂU HỎI 1. Mục tiêu dài hạn là gì? Trình bày các lĩnh vực của mục tiêu dài hạn? 2. Trình bày 5 chiến lược giúp doanh nghiệp tạo ra lơi thế cạnh tranh? 34 CHƯƠNG 6: CHIẾN LƯỢC CÔNG TY: HỘI NHẬP, ĐA DẠNG HÓA, LIÊN MINH Mục tiêu học - Nắm được khái niệm chiến lược cấp công ty - Liệt kê, mô tả, đánh giá và cung cấp ví dụ của 14 loại chiến lược cấp công ty 6.1 Khái niệm chiến lược cấp công ty – Chiến lược chính (Grand strategies) Chiến lược chính là một kế hoạch dài hạn cung cấp sự hướng dẫn cơ bản cho các hoạt động chính để hướng đến đạt được các mục tiêu dài hạn. Các Chiến Lược Chính (Grand Strategies) bao gồm: Tăng trưởng tập trung, phát triển sản phẩm, phát triển thị trường, đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa kết hợp, đổi mới, thôn tính theo chiều ngang, thôn tính theo chiều dọc, cắt giảm, trừ bỏ, bán tài sản, phá sản, liên doanh, mua lại, hợp nhất, liên minh chiến lược 1. Chiến lược tăng trưởng tập trung (A Concentrated Growth) Chiến lược tăng trưởng tập trung liên quan đến việc tập trung nguồn lực vào việc tăng trưởng có lợi nhuận một sản phẩm đơn lẻ, trong một thị trường riêng lẻ, với một kỹ thuật nổi trội. Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tăng trưởng tập trung có thể phát triển và khai thác sự tinh thông trong môi trường cạnh tranh đã định rõ ranh giới  Các yếu tố quyết định thành công của DN trong thị trường cạnh tranh Một doanh nghiệp muốn thành công trong thị trường phải có khả năng đánh giá nhu cầu thị trường, sự hiểu biết (kiến thức) về hành vi người mua, sự nhạy cảm của khách hàng về giá, hiệu quả của khuyến mãi  Các Điều Kiện Ủng Hộ Chiến Lược Tăng Trưởng Tập Trung Công ty nên theo đuổi chiến lược tăng trưởng tập trung khi ngành công nghiệp mà công ty đang tham gia chịu đựng được các tiến