Bài giảng Chương 5: Chiến lược cấp công ty (corporate-Level strategy)

Chương 5:CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY (Corporate-level Strategy)6 | *8 | *I. Các hình thức phát triển chiến lược cấp công ty 1. Khái niệm Chiến lược cấp công ty có phạm vi trên toàn bộ công ty, nhằm giải quyết các vấn đề:Xác định các ngành kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia cạnh tranh.Quản lý các ngành kinh doanh để tăng cường vị trí tổng thể của doanh nghiệp8 | *I. Các hình thức phát triển chiến lược cấp công ty 2. Các hình thức phát triểnCHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂNCHIẾN LƯỢC ỔN ĐỊNHCHIẾN LƯỢC ỔN ĐỊNHCHIẾN LƯỢC SUY GIẢMTình trạng DNTình trạng môi trườngĐiểm mạnh cơ bảnĐiểm yếu cơ bảnCơ hội từ môi trườngĐe dọa từ môi trường8 | *I. Các hình thức phát triển chiến lược cấp công ty 2. Các hình thức phát triển2.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung (concentrated growth strategy)ĐN: Công ty tập trung vào một lĩnh vực, một ngành kinh doanh để thực hiện mục tiêu tăng trưởngCác dạng chiến lượcChiến lược xâm nhập thị trường: doanh nghiệp tìm cách mở rộng qui mô, thị phần ở những thị trường hiện tại với sản phẩm hiện tại.Chiến lược phát triển thị trường: DN tìm cách phát triển những thị trường mới trên cơ sở các sản phẩm hiện tại của mình.Chiến lược phát triển sản phẩm: DN tìm cách cải tiến hoặc đưa ra các sản phẩm mới cho thị trường hiện tại của mình. 8 | *I. Các hình thức phát triển chiến lược cấp công ty 2. Các hình thức phát triển2.2 Chiến lược hội nhập dọc (vertical integration strategy)ĐN: Hội nhập dọc là việc DN tự đảm nhiệm các yếu tố đầu vào hoặc đảm bảo khâu tiêu thụ các sản phẩm đầu ra nhằm củng cố vị thế cạnh tranh của hoạt động chính Nguyªn liÖuSX chÕ t¹oL¾p r¸pPh©n phèiB¸n lÎ8 | *I. Các hình thức phát triển chiến lược cấp công ty 2. Các hình thức phát triển 2.2 Chiến lược hội nhập dọcb. Các hình thức hội nhập dọc Hội nhập dọc ngược chiều (backward integration): DN tự đảm bảo việc cung cấp các yếu tố đầu vào cần thiết cho hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Hội nhập dọc xuôi chiều (forward integration): DN tự đảm nhận việc tiêu thụ các sản phẩm từ hoạt động sản xuất kinh doanh của mình c. Mức độ hội nhập dọc Hội nhập dọc toàn phần (full integration): DN tự sản xuất các yếu tố đầu vào đặc biệt cần thiết cho quá trình sản xuất hoặc tự đảm đương đầu ra thông qua các kênh phân phối riêng. Hội nhập dọc từng phần (taper integration): DN chủ động tham gia một phần nào đó trong quá trình đảm bảo các yếu tố đầu vào hoặc tiêu thụ các sản phẩm đầu ra8 | *I. Các hình thức phát triển chiến lược cấp công ty 2. Các hình thức phát triển 2.2 Chiến lược hội nhập dọcd. Ưu, nhược điểm của chiến lược Ưu điểm - Tiết kiệm được chi phí: Chi phí sản xuất và Chi phí thương mại - Kiểm soát chất lượng tốt hơn - Đảm bảo tính bảo mật trong công nghệ sản xuất - Tạo ra rào cản nhập ngành cao. - Giảm hoặc tránh được áp lự từ nhà cung cấp hay khách hàng8 | *I. Các hình thức phát triển chiến lược cấp công ty 2. Các hình thức phát triển 2.2 Chiến lược hội nhập dọcd. Ưu, nhược điểm của chiến lược Nhược điểm - Hàm chứa bất lợi về chi phí - Công tác quản lý phức tạp - DN gặp khó khăn trước những biến động của môi trường (công nghệ, nhu cầu thay đổi.)8 | *I. Các hình thức phát triển chiến lược cấp công ty 2. Các hình thức phát triển2.3 Chiến lược đa dạng hóa (diversification strategy)ĐN: Đa dạng hoá là việc DN mở rộng hoạt động sang các lĩnh vực mới 8 | *I. Các hình thức phát triển chiến lược cấp công ty 2. Các hình thức phát triển 2.3 Chiến lược đa dạng hóab. Các hình thức đa dạng hóa Đa dạng hoá không liên kết (unrelated diversification): Là việc DN mở rộng sang lĩnh vực hoạt động mới không có liên hệ gì đến các hoạt động chính của DN Đa dạng hoá có liên kết (related diversification): Là việc DN mở rộng sang các lĩnh vực mới nhưng các lĩnh vực hoạt động này vẫn liên quan đến hoạt động sản xuất chính về một số khâu như sản xuất, marketing, phân phối, công nghệ, hay nhãn hiệu. SBU 1SBU 2- ChuyÓn giao kü n¨ng (tiÕp thÞ, s¶n xuÊt...)- Chia sÎ nguån lùc (c«ng nghÖ, kªnh ph©n phèi)8 | *I. Các hình thức phát triển chiến lược cấp công ty 2. Các hình thức phát triển 2.3 Chiến lược đa dạng hóaĐiều kiện để thực hiện đa dạng hoá có liên kết: - Có sự tương đồng đáng kể giữa các lĩnh vực kinh doanh - Chi phí thực hiện không vượt quá lợi ích do chia sẻ nguồn lực hoặc chuyển giao kỹ năng đem lại8 | *I. Các hình thức phát triển chiến lược cấp công ty 2. Các hình thức phát triển 2.3 Chiến lược đa dạng hóac. Ưu, nhược điểm của chiến lược Ưu điểm - Phân tán rủi ro - Khai thác được lợi thế kinh tế theo qui mô - Cho phép DN sử dụng các nguồn lực dư thừa và đạt được các mục tiêu tăng trưởng cao8 | *I. Các hình thức phát triển chiến lược cấp công ty 2. Các hình thức phát triển 2.2 Chiến lược đa dạng hóa c. Ưu, nhược điểm của chiến lược Nhược điểm - Khó khăn trong quản lý và điều hành các hoạt động - DN phải phân tán nguồn lực -> DN gặp khó khăn trong mọi hoạt động (nếu quản lý không hiệu quả) 8 | *Mạng lưới chiến lược cấp công ty của Sony8 | *I. Các hình thức phát triển chiến lược cấp công ty 2. Các hình thức phát triển 2.3. Cách thức thiết lập hoạt động kinh doanh mới - Mua lại - Liên kết, liên doanh - Tự đầu tư mới 8 | *I. Các hình thức phát triển chiến lược cấp công ty 3. Xu hướng phát triển chiến lược Tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh và gắn với thị trường trong nướcHội nhập dọc hoặc mở rộng thị trường ra bên ngoài, toàn cầu hóa hoạt độngMở rộng hoạt động sang những lĩnh vực kinh doanh mớiCắt giảm và thay đổi (áp dụng trong trường hợp hội nhập và đa dạng hóa thất bại)8 | *II. Các mô hình quản lý danh mục các hoạt động  của DN 1. Sự cần thiết phải phân tích danh mục các hoạt động của DNDN có thể phân bổ nguồn lực 1 cách hợp lýDN xác định được SBU cần duy trì và phát triển, SBU cần từ bỏ, SBU mới cần tham gia Nhằm để tạo ra một tổ hợp kinh doanh có sự cân đối8 | *II. Các mô hình quản lý danh mục các hoạt động của DN 2. Các mô hình phân tích 2.1. Ma trận BCG (Bostol Consulting Group) Bước 1: Xác định các SBU và đánh giá triển vọng của các SBU đó Xác định các SBU Đánh giá các SBU dựa trên 2 tiêu thức: thị phần tương đối và tốc độ tăng trưởng của ngành8 | *II. Các mô hình quản lý danh mục các hoạt động của DN 2. Các mô hình phân tích 2.1 Ma trận BCG Bước 1: Xác định các SBU và đánh giá triển vọng của các SBU đó Các giả định:Lợi thế theo quy mô là quan trọng và quyết định vị thế của SBU.Ngành có tốc độ tăng trưởng thị trường cao sẽ tạo ra môi trường cạnh tranh thuận lợi.Thị phần tương đối: tỷ lệ giữa thị phần của SBU với thị phần của ĐTCT lớn nhất -> cơ sở đánh giá vị thế cạnh tranh của SBU - Thị phần tương đối > 1: vị thế cạnh tranh mạnh - Thị phần tương đối xác định điều kiện thuận lợi và khó khăn - Tốc độ tăng trưởng  10%: ngành tăng trưởng cao - Tốc độ tăng trưởng thay đổi tuỳ theo ngành Bước 2: Xác định tập trọng số cho mỗi yếu tố dựa trên sự đánh giá chủ quan của DN. Tổng các trọng số bằng 1 Bước 3: Đánh giá và cho điểm từng yếu tố với thang điểm từ 1 đến 5 (từ thấp đến cao) Bước 4: Tính tổng điểm (theo trọng số) của tất cả các yếu tố và đưa ra kết luận chung về sức hấp dẫn của ngành đó 3 điểm: ngành có mức hấp dẫn trung bình > 3 điểm: ngành có mức hấp dẫn trên trung bình thay đổi tùy theo ngành Bước 2: Xác định tập trọng số cho mỗi yếu tố dựa trên sự đánh giá chủ quan của DN. Tổng các trọng số bằng 1 Bước 3: Đánh giá và cho điểm từng yếu tố với thang điểm từ 1 đến 5 (từ thấp đến cao) Bước 4: Tính tổng điểm (theo trọng số) của tất cả các yếu tố và đưa ra kết luận chung về vị thế cạnh tranh của SBU đó 3 điểm: SBU có vị thế cạnh tranh trung bình > 3 điểm: SBU có vị thế cạnh tranh mạnh DN có thể đánh giá đầy đủ và chính xác hơn tiềm năng phát triển của các SBU Nhược điểm: - Việc xác định trọng số, và cho điểm mang tính chủ quan - Phương pháp này chưa quan tâm đến chu kỳ phát triển của ngànhCopyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.10 | *“Tăng trưởng không phải lúc nào cũng dẫn đến một công ty thành công. Tăng trưởng thường dẫn một công ty thành công thành một công ty lớn tầm thường.” - Richard Branson“Chiến lược cấp công ty của hầu hết các công ty đang làm hao mòn thay vì tạo ra giá trị cho các cổ đông.” - Michael Porter