Bài giảng Chương 5 : Chức năng hoạch định (tiếp)
1. Hoạchđịnh là một quá trình ấn định nhữngmụctiêu vànó xácđịnh biệnpháptốt nhất để thực hiện nhữngmụctiêuđó.
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Bài giảng Chương 5 : Chức năng hoạch định (tiếp), để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
Chương 5 :
CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH
I. Khái niệm :
• 1. Hoạch định là một
quá trình ấn định
những mục tiêu và nó
xác định biện pháp tốt
nhất để thực hiện
những mục tiêu đó .
2. Tác dụng của hoạch định
a. Cho sự hướng dẫn
b. Giảm bớt hậu quả của những thay đổi
c. Giảm thiểu những lãng phí lặp lại
d. Đặt ra những tiêu chuẩn để kiểm soát được
dễ dàng
Vạch ra những tác động quản trị nhằm đối phó
với biến đổi :
Những lợi ích chính của hoạch
định
Tư duy có hệ thống để tiên liệu các tình huống QT
Phối hợp mọi nỗ lực của DN hữu hiệu hơn
Tập trung vào mục tiêu và chính sách của DN
Nắm vững các nhiệm vụ cơ bản của tổ chức quản trị trong
quan hệ hợp tác và phối hợ với các quản trị viên khác trong tổ
chức .
Sẵng sàng ứng phó và đối phó với những thay đổi cua môi
trường bên ngoài
Phát triển hữu hiệu các tiêu chuẩn kiểm tra nhằm làm cho các
hoạt động đó đúng mục tiêu
3. Các loại hoạch định
Hoạch định định chiến lược
Hoạch định tác nghiệp
CÁC LOẠI
HOẠCH ĐỊNH
Kế hoạch thường trực
Chính sách
Thủ tục
Qui định
Kế hoạch đơn dụng
Ngân sách
Chương trình
Dự án
KH chiến lược
KH tác nghiệp
Mục tiêu
II. Mục tiêu – nền tảng của hoạch
định :
• Mục tiêu là nền tảng của hoạch định .
•Mục tiêu là gì ?
1. Khái niệm :
• Mục tiêu qủan trị là những trạng thái
mong đợi có thể có và cần phải có của hệ
thống bị quản trị tại một thời điểm hoặc
sau một thời gian nhất định
Người ta thường phân ra các mục tiêu
Định tính
Định lượng
2. Vai trò
• Mặt tĩnh tại :xác định cụ thể các mục tiêu
mà tổ chức theo đuổi, đặt chúng làm nền
tảng của hoạch định
• Mặt động : các mục tiêu quản trị không phải
là những điểm mốc cố định, mà là linh hoạt
phát triển với những kết quả mong đợi
3. Các yêu cầu của mục tiêu
Đảm bảo tính liên tục và kế thừa
Phải rõ ràng và mang tính định lượng
Phải tiên tiến để thực hiện được sự phấn đấu
của các thành viên
Xác định rõ ràng thời gian thực hiện
Có các kết quả cụ thể
4. Đặt mục tiêu theo lối truyền
thống
• Vai trò truyền thống của mục tiêu là kiểm soát, áp đặt
bởi quản trị cấp cao cho tổ chức
Mục tiêu đã được đặt từ trên đỉnh rồi chia thành những
mục tiêu nhỏ hơn cho mỗi cấp của tổ chức
Mục tiêu không rõ ràng và thiếu thống nhất
Cấp cao nhất nó chỉ có tính hướng dẫn
Cấp duới sẽ tuỳ theo sự giải thích của riêng minh cùng
với những thiên kiến mà làm cho nó có tính hiện thực hơn
5. Qủan trị bằng mục tiêu( MBO )
• MBO : Management By Objectives
Ban đầu MBO là phương pháp đánh giá sự hoàn
thành nhiệm vụ
Là phương tiên thúc đẩy cá nhân làm việc tốt, hợp
tác trong lao động
Là công cụ xây dựng kế hoạch chiến lược
Trong tiến trình quản trị, các hoạt động quản trị
đều gắn liền với MBO như hình với bóng
Bốn yếu tố căn bản của chương trình MBO
hiện nay là :
i. Sự cam kết của quản trị viên cao cấp
ii. Sự hợp tác của các thành viên trong tổ chức
iii. Sự tự nguyện tự giác với tinh thần tự quản
iv. Tổ chức kiểm soát định kỳ việc thực hiện kế
hoạch
5.1.Qúa trình MBO :
• Bao gồm 4 yếu tố :
i. Đặt mục tiêu
ii. Hoạch định hành động
iii. Tự kiểm soát
iv. Duyệt lại theo kỳ hạn
5.2. MBO có hiệu quả không
• Ba biến cố ngẫu nhiên có thể
• quyết định sự thành bại :
i. Văn hoá của tổ chức
ii. Sự đảm nhận của quản lý cấp cao
iii. Loại tổ chức
Qúa trình MBO
1. Trình bày những mục tiêu
và chiến lược dài
2. Thể hiện những mục tiêu toàn
bộ xác định của tổ chức
3. Thiết lập mục tiêu của ngành
4. Đặt những mục tiêu của những công
việc cá thể
5.Trình bày những kế hoạch hành
động
6. Thực hiện và tiến hành sữa chữa
7. Duyệt và tiến tới mục tiêu
8. Đánh giá toàn bộ việc thực hiện
và tăng cuờng huấn luyện, bổ
sung
Đặt
mục tiêu
Thiết kế
Hành động
Tự
Kiểm soát
Duyệt xét
Định kỳ
III. QUÁ TRÌNH CƠ BẢN CỦA
HOẠCH ĐỊNH
1. Những yếu tố ngẫu nhiên
trong hoạch định
Kế hoạch chiến thuật phần lớn ở quản trị
cấp dưới
Cấp quản trị cao , việc hoạch dịnh càng có
xu huớng chiến lược
1.1. Chu kỳ đời sống của một
tổ chức :
• Một chu kỳ đời sống lần lượt trải qua các
giai đoạn : thành hình, phát triển, truởng
thành và có thể suy thoái
Hình
thành
Phát
triển
Trưởng
thành
Suy
thoái
1.2. Mức độ bất trắc của hoàn
cảnh
Sự bất trắc của hoàn cảnh càng lớn thì
càng cần phải dùng những kế hoạch
hướng dẫn và ngắn hạn
Khi độ bất trắc cao, những kế hoạch xác
định phải được sữa lại cho phù hợp với
biến đổi, làm tốn kém và giảm hiệu suất
.
1.3. Độ lâu dài của những ràng
buộc
o Một yếu tố ngẫu niên cuối cùng liên quan
tới khung thời gian của những kế hoạch
o Những kế hoạch hiện thời càng tác động
sâu vào những ràng buộc tương lai, thì
khung thời gian mà quản lý phải hoạch
định càng phải lâu hơn .
2. Qúa trình cơ bản của họach
định
• Áp dụng cho mọi
hoạt động hoạch
định và cho mọi
cấp qủan trị .
Bao gồm 5 buớc chính
Bước 1 : Xác định mục tiêu
• Nếu không xác định rõ ràng các mục tiêu, tổ
chức sẽ phân tán tài nguyên trên một diện
rộng và không tập trung để thành đạt những
điều cụ thể .
Bước 2 : Xác định tình thế hiện
tại của tổ chức
i. Chỉ có sau khi phân tích và hiểu rõ tình
hình, nàh quản trị mới có thể hoạch định
những bước kế tiếp để làm kế hoạch
ii. Việc trao đổi thông tin trong nội bộ với
bên ngoài, đặc biệt là các dữ kiện tài chín,
thống kê là rất quan trọng
Bước 3 : Xác định các thuận lợi và khó
khăn của việc hoàn thành mục tiêu
Những yếu tố nào giúp tổ chức thành đạt mục
tiêu
Những yếu tố nào có thể tạo ra vấn đề
Giai đoạn này nhà quản trị nên cố gắng dự báo
các tình huống tuơng lai
Bước 4 : Xây dựng kế hoạch, hoặc
hệ thống những hoạt động để đạt
mục tiêu
Tìm ra những giải pháp hành động khác nhau để
hoàn thành mục tiêu, lượng giá các giải pháp hành
động khác nhau để hoàn thành mục tiêu
Đây là giai đoạn mà nhà quản trị phải làm những
quyết định hành động cho tương lai
Bước 5 : Thực hiện kế hoạch
Kế hoạch phải được thực hiện
Trong tiến trình thực hiện và được kiểm tra,
kế hoạch có thể cần phải điều chỉnh để tránh
thiệt hại, hoặc làm những việc vô ích
Làm đi làm lại kế hoạch, đôi khi lại là yếu tố
cơ bản để đạt đến thành quả cuối cùng
3. Hoạch định chiến lược
• 3.1. Hoạch định chiến lược
• Bao gồm bốn loại chiến lược như sau
Ổn định
Phát triển
Cắt giảm để tiết kiệm
Phối hợp những chiến lược trên
Chiến lược ổn định
• Qủan lý sẽ theo đưổi sự ổn định khi họ
thấy thành tích của tổ chức là thoả đáng,
môi trường có vẻ không thay đổi
Chiến lược phát triển :
• Phát triển có nghĩa là
tăng thêm mức hoạt
động của tổ chức, tức là
tăng thêm thu nhập,
thêm nhân viên và thêm
phần tham gia thị trường
Chiến lược cắt giảm
để tiết kiệm
Khi không còn những tài nguyên thiên
nhiên và nhân lực rẻ, những tín dụng lãi
suất thấp, và khi có sự cạnh tranh mạnh mẽ
của đối thủ
Chiến lược này có nghĩa là giảm bớt kích
thước hay tính đa dạng của những hoạt
động của tổ chức
Chiến lược phối hợp
Là sự theo đuổi hai hay nhiều chiến
lược kể trên cùng một lúc
Không có gì lạ khi một tổ chức đa
dạng hoá theo đuổi những chiến lược
khác nhau trong những chi nhánh khác
nhau
3.2. Chiến lược trong những
doanh nghiệp nhỏ
Trong một hãng nhỏ, quá trình hoạch định
không có tính chính thức và tinh vi, nhưng
vẫn có thể thực hiện mỗi bước của quá
trình
Những dữ kiện cơ bản chỉ có thể thu thập
ở mức tối thiểu vì tốn kém
Ở hãng nhỏ, người ta chỉ cần ít nhân viên
và phòng để thu thập tin
4. Hoạch định tác nghiệp
1. Nội dung chủ yếu của hoạch định tác
nghiệp là định ra chương trình hoạt động
ngắn, sử dụng các nguồn lực đã được phân
bổ để hoàn thành các nhiệm vụ đã được
giao
2. Nhà quản trị làm các kế hoạch đơn dụng để
hoàn thành những mục tiêu cụ thể và chấm
dứt khi mục tiêu đã hoàn thành
4.1. Các kế hoạch đơn dụng
Các loại kế hoạch đơn dụng chủ yếu
Chương trình ( program )
Dự án ( project )
Ngân sách ( budget )
Chương trình :
Gồm một loạt khá nhiều các hoạt động :
1. Những bước hành động chính để đạt
đến mục tiêu
2. Đơn vị hay cá nhân chịu trách nhiệm
cho mỗi bước hành động
3. Thứ tự và thời gian của mỗi bước hành
động
Dự án
• Các dự án thường có phạm vi hẹp và có
những chỉ dẫn cụ thể về công việc và thời
gian và thường được giao cho từng người cụ
thể phụ trách
Ngân sách
Là bản tường trình tài nguyên tiền bạc được
dành cho những hoạt động cụ thể trong thời
gian nhất định
Đây là công cụ chủ yếu để kiểm tra hoạt
động của một xí nghiệp và cũng là phần
quan trọng trong các chương trình đào tạo
4.2. Các kế hoạch thường trực
Với các kế hoạch thường trực, nàhquản trị có
thể tiết kiệm được khá nhiều thì giờ làm quyết
định đối với những tình huống giống nhau .
Việc quyết định nhờ vậy mà sẽ nhanh chóng,
tiết kiệm được công sức và thì giơ
Các loại kế hoạch thường trực chủ yếu :
Chính sách (policy)
Thủ tục (procedure)
Qui định (rule)
Chính sách
Là những hướng dẫn tổng quát về việc
làm quyết định, hướng dẫn tư duy của
nhân viên vào mục tiêu
Chính sách thường do cấp quản trị tối cao
trong xí nghiệp qui định, xuất phát từ nhu
cầu gia tăng hiệu quả hoạt động, phản ánh
hệ thống giá trị, giải quyết mâu thuẫn
Thủ tục
Thủ tục điều hành ( Standard Operating
Procedures – SOP) là những qui định chi
tiết để thực hiện chính sách.
Cung cấp những hướng dẫn chi tiết để xử
lý những sự việc thường xảy ra
Qui định (qui tắc)
Là những xác định rằng những việc nào
phải làm hay không được làm trong một
hoàn cảnh nhất định
Các qui định không nhằm hướng dẫn tư
duy hay cách thức quyết định, mà chỉ ấn
định những việc cụ thể phải làm hay
không được làm
IV. Những công cụ hoạch
định chiến lược trong những
doanh nghiệp lớn
• Đó là những đơn vị kinh doanh được tổ
chức quanh một sản phẩm hay một
nhóm sản phẩm, bán cho cùng một bộ
những khách hàng, và chống tới cùng
những tổ chức cạnh tranh
1. Ma trận BCG
(Boston Consulting Group )
STAR QUESTION
MARKS
CASH COW DOGS
Suất
tăng
trưởng
của thị
trường
Phần phân chia của thị trường tương đối
10%
1X
Ô dấu hỏi
( question marks )
• Các đơn vị nằm trong ô này đòi hỏi rất
nhiều vốn vì cần phải đầu tư phát triển
cho phù hợp với đòi hỏi của sự phát
triển .
Ô ngôi sao (stars)
• Thông thường trong ô này sức cạnh
tranh của các đối thủ là mạnh mẽ
nhất
Ô bò tiền
( Cash cow )
• Khi suất tăng truởng của thị trường giảm
xuống dưới 10% thì các đơn vị ở ô Star
sẽ trở thành các cash cow nếu nó vẫn
còn duy trì được thành phần tham gia thị
trường cao
Ô con chó ( dogs )
• Là các đơn vị có phần tham gia thị
trường thấp và ở trong một thị trường
có suất tăng truởng yếu
4 mục tiêu từ
ma trận BCG
XÂY DỰNG (BUILD)
DUY TRÌ (HOLD)
GẶT HÁI (HARVEST)
LOẠI BỎ (HARVEST)
Sai lầm của các nhà quản trị trong các
trường hợp sau:
1. Duy trì quá nhiều SBU trong ô dấu hỏi làm
công ty luôn bị động về vốn
2. Không thanh lý nhanh chóng các SBU đã
quá già cỗi làm ứ đọng vốn và không có
hướng phát triển
3. Không có chính sách bảo vệ thị phần đúng
đắn làm các đơn vị không chịu đựng được
cường độ cạnh tranh của đối thủ làm cho
công ty mất đi vị thế cạnh tranh .
2. Những khuôn mẫu chu kỳ đời
sống
• Hãng tư vấn Arthur D.Little Inc đã tìm ra
những khuôn mẫu chu kỳ đời sống cho việc
hoạch định chiến lược, có 4 giai đoạn chu
kỳ đời sống
Phôi
thai
Truởng
thành
Phát
triển
Suy
thoái
3. Những chiến lược tổng loại
1. Dẫn đầu về giá
2. Chiến lược vượt trội
3. Chiến lược tập trung
4. Ma trận BCG mới
(New BCG matrix)
1. Công ty phải đạt thắng lợi trong cạnh tranh
thì mới có lời
2. Độ lớn của thắng lợi thay đổi theo từng
nghành sản xuất
3. Sự phát triển của sản xuất làm thay đổi tầm
cỡ và bản chất thắng lợi
Ma trận New BCG
SAÛN XUAÁT
MANH MUÙN
SAÛN XUAÁT
CHUYEÂN
MOÂN HOAÙ
SAÛN XUAÁT
BÍ LOÁI
SAÛN XUAÁT
KHOÁI
LÖÔÏNG LÔÙN
Kích thước thắng lợi
Nhỏ Lớn
Đuờng
lối đạt
thắng
lợi
Nhiều
Ít
4 loại xu hướng chiến lược
1. Bí lối :không có nhiều đường lối thắng lợi,
kích thướng thắng lợi nhỏ
2. Khối lượng lớn :có ít đường lối nhưng lại
có thể sản xúât khối lượng lớn
3. Chuyên môn hoá :nhiều đường lối và kích
thước thắng lợi nhỏ
4. Manh mún :có nhiều đường lối nhưng
thắng lợi lại nhỏ