Sau khi học xong chương này, ngườihọccó
thể:
–Giảithíchđượcsựcầnthiếtcủaviệcđánh giá trách
nhiệm trong tổchứcphânquyền.
– Trình bày khái niệmkếtoán trách nhiệm
–Giải thích cáchđánh giá trách nhiệm trong các loại
trung tâm trách nhiệm khác nhau.
–Giải thích cách lập và phân tích báo cáo bộphận
– Trình bày các phương pháp tính giá chuyểnnhượng
nộibộ
27 trang |
Chia sẻ: nyanko | Lượt xem: 3100 | Lượt tải: 2
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Bài giảng Chương 5: Đánh giá trách nhiệm quản lý, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
Vũ Hữu Đức
Đánh giá trách nhiệm quản lý
2
Mục tiêu
• Sau khi học xong chương này, người học có
thể:
– Giải thích được sự cần thiết của việc đánh giá trách
nhiệm trong tổ chức phân quyền.
– Trình bày khái niệm kế toán trách nhiệm
– Giải thích cách đánh giá trách nhiệm trong các loại
trung tâm trách nhiệm khác nhau.
– Giải thích cách lập và phân tích báo cáo bộ phận
– Trình bày các phương pháp tính giá chuyển nhượng
nội bộ
3
Nội dung
• Tổng quan
• Đánh giá thành quả quản lý
• Giá chuyển giao nội bộ
• Báo cáo bộ phận
4
Tổng quan
• Tại sao phải đánh giá trách nhiệm quản lý?
1
Tích tụ
tư bản Phân quyền
Đánh giá
trách nhiệm
Kế toán
trách nhiệm
Chương 5: Đánh giá trách nhiệm quản lý
Vũ Hữu Đức 2011 1
5Phân quyền theo chức năng
Giám đốc
Bộ phận
Kinh doanh
Bộ phận
Sản xuất
Bộ phận
Tài chính
6
Phân quyền theo sản phẩm
Sản phẩm B
Bộ phận
Kinh doanh
Bộ phận
Sản xuất
Bộ phận
Tài chính
Giám đốc
Sản phẩm A Sản phẩm C
7
Phân quyền theo khu vực địa lý
Giám đốc
Nước ngoài Nội địa
Hoa Kỳ EU ASIAN Miền Bắc Miền Nam
8
Ưu điểm của phân quyền
• Chuyên biệt hóa thông tin.
• Ra quyết định kịp thời hơn.
• Tiết kiệm thời gian cho các nhà quản lý cấp cao.
• Giảm sự phức tạp trong tính toán các phương án
• Đào tạo cán bộ.
• Khuyến khích sự năng động sáng tạo của các nhà
quản lý cấp thấp.
Chương 5: Đánh giá trách nhiệm quản lý
Vũ Hữu Đức 2011 2
9Nhược điểm của phân quyền
• Các nhà quản lý cấp thấp không thấy được tổng
thể
• Các nhà quản lý cấp thấp có mục tiêu không
nhất quán với mục tiêu của toàn tổ chức
• Thiếu sự phối hợp giữa các quản lý được giao
quyền chủ động
Cần thiết một hệ thống kế toán trách nhiệm để
phục vụ việc đánh giá trách nhiệm quản lý
10
Kế toán trách nhiệm
• Hệ thống kế toán trách nhiệm giúp liên
kết các nhà quản trị các cấp được giao
quyền quyết định với kết quả của các
quyết định của họ.
Quyền ra
quyết định
Kết quả của
quyết định
11
Kế toán trách nhiệm
• Hệ thống kế toán trách nhiệm được thiết
lập cho một cơ cấu tổ chức sao cho doanh
thu và chi phí được tập hợp và báo cáo
bởi các trung tâm trách nhiệm trong tổ
chức.
• Mỗi trung tâm trách nhiệm trong tô ̉ chức
chỉ được tính thu nhập và chi phí trong
phạm vi mà nó chịu trách nhiệm và vê ̀
những gì mà nó có thê ̉ kiểm soát được.
Higgis, 1952 12
Cơ cấu tổ chức và trung tâm trách nhiệm
Cöûa haøng B
Phaân xöôûng A
Khoái saûn xuaát
Phoøng keá toaùn Phoøng kinh doanh
Khoái phoøng ban
Nhaø maùy A
Khu vöïc
Mieàn Baéc
Khu vöïc
Mieàn Trung
Khu vöïc
Mieàn Nam
Toång coâng ty
Chương 5: Đánh giá trách nhiệm quản lý
Vũ Hữu Đức 2011 3
13
Có thể kiểm soát
Quản đốc phân xưởng Giám đốc nhà máy
14
Phân loại trung tâm trách nhiệm
• Trung tâm chi phí
• Trung tâm doanh thu
• Trung tâm lợi nhuận
• Trung tâm đầu tư
15
Cơ sở phân loại
THỰC HIỆN
CÔNG VIỆC
Đầu vào Đầu ra
Sử dụng các
nguồn lực, đo
bằng chi phí
Sản phẩm,
dịch vụ cung
cấp
16
Trung tâm chi phí
• Là trung tâm trách nhiệm trong đó đầu
vào được lượng hóa bằng tiền nhưng đầu
ra không thể lượng hóa bằng tiền được.
Bao gồm:
– Trung tâm chi phí định mức
– Trung tâm chi phí linh hoạt (trung tâm chi
tiêu)
Chương 5: Đánh giá trách nhiệm quản lý
Vũ Hữu Đức 2011 4
17
Trung tâm chi phí định mức
• Trung tâm chi phí
định mức là trung
tâm chi phí mà đầu
ra có thê ̉ xác định và
lượng hóa bằng tiền
được trên cơ sở đã
biết lượng đầu vào
cần thiết cho một
đơn vị sản phẩm ở
đầu ra.
18
Trung tâm chi phí linh hoạt
• Trung tâm chi phí
linh hoạt là trung
tâm mà đầu ra
không thể lượng
hóa bằng tiền hoặc
hầu như không có
mối quan hệ chặt
chẽ̃ giữa đầu vào và
đầu ra.
19
Trung tâm doanh thu
• Trung tâm doanh thu được hình thành nhằm
tổ chức và thực hiện hoạt động tiêu thụ của
đơn vị. Trong đó, người quản lý chịu trách
nhiệm vê ̀ giá bán và khối lượng sản phẩm
tiêu thụ, nhưng không chịu trách nhiệm vê ̀
giá thành hay giá vốn sản phẩm
• Đầu ra có thể lượng hóa bằng tiền nhưng
đầu vào không thể lượng hóa được.
20
Trung tâm lợi nhuận
• Trung tâm lợi nhuận là trung tâm mà cả đầu vào
và đầu ra đều có thể lượng hóa bằng tiền và so
sánh với nhau để xác định hiệu quả hoạt động.
• Người quản ly ́ trung tâm lợi nhuận có quyền và
trách nhiệm trong việc quyết định về nguồn
cung cấp và lựa chọn thị trường, nhưng không
có trách nhiệm và không kiểm soát về vấn đề
đầu tư.
Chương 5: Đánh giá trách nhiệm quản lý
Vũ Hữu Đức 2011 5
21
Trung tâm đầu tư
• Trung tâm đầu tư là một trung tâm trách nhiệm
mà người quản ly ́ được trao một sự linh hoạt tối
đa trong việc đưa ra các quyết định; không chỉ
là những quyết định hoạt động ngắn hạn (cơ cấu
sản phẩm, giá bán, phương thức sản xuất) mà
còn là những quyết định về đầu tư.
22
Xác định loại trung tâm trách nhiệm
Cöûa haøng B
Phaân xöôûng A
Khoái saûn xuaát
Phoøng keá toaùn Phoøng kinh doanh
Khoái phoøng ban
Nhaø maùy A
Khu vöïc
Mieàn Baéc
Khu vöïc
Mieàn Trung
Khu vöïc
Mieàn Nam
Toång coâng ty
23
Bạn có biết?
• Một nghiên cứu do James S. Reece và William
R. Cool tiến hành trên 620 công ty sản xuất tại
Mỹ (công bố trên Fortune 1000 năm 1976),
trong đó chỉ có 26 công ty là không sử dụng cả
trung tâm lợi nhuận và trung tâm đầu tư. Trong
594 công ty còn lại, có 135 công ty chỉ có trung
tâm lợi nhuận và 459 công ty có ít nhất 2 trung
tâm đầu tư.
24
Bạn có biết?
• Năm 2003, công ty Tyco International đã dính
vào hàng loạt vụ scandal lớn, trong đó có vụ 2
tỷ USD sai lệch về kế toán.
• Lý do là Kozlowski, CEO của Tyco đã thúc đẩy
sự tăng trưởng thông qua một chế độ khen
thưởng rất lớn dựa trên lợi nhuận. Điều này
thúc đẩy các nhà quản lý cấp dưới “chế biến” số
liệu để được hưởng các khoản thưởng khổng lồ
trên lợi nhuận.
Chương 5: Đánh giá trách nhiệm quản lý
Vũ Hữu Đức 2011 6
25
Đánh giá thành quả quản lý
• Đánh giá thành quả quản lý là xác định thành
quả của nhà quản lý ở các cấp khác nhau trên
phương diện hữu hiệu và hiệu quả.
• Các trung tâm trách nhiệm khác nhau sẽ được
đánh giá khác nhau dựa trên những gì mà họ có
thể kiểm soát được.
• Cần đánh giá thêm bằng các chỉ tiêu phi tài
chính
2
26
Đánh giá trung tâm chi phí định mức
• Về hiệu quả, trung tâm chi phí định mức
được đánh giá dựa trên so sánh giữa chi
phí thực tế và chi phí dự toán.
Phân xưởng
sản xuất
CP NVLTT
CP NCTT
CP SXC
?
27
Đánh giá trung tâm chi phí định mức
• Các chi phí không thuộc phạm vi kiểm
soát của người quản lý cũng được loại ra
không tính.
Tôi đâu có chịu
trách nhiệm về chi
phí khấu hao
28
Lập dự toán
Dự toán bán hàng
Dự toán sản xuất
Dự toán chi phí
NVL trực tiếp
Dự toán chi phí
NC trực tiếp
Dự toán chi phí
SX chung
Chỉ tính các chi phí trong phạm vi kiểm soát
Chương 5: Đánh giá trách nhiệm quản lý
Vũ Hữu Đức 2011 7
29
Lập dự toán
Cộng
5.000 Tiền điện, nước sinh hoạt
1.500 Chi phí hành chính
Định phí sản xuất chung
1.000 2 Vật liệu phụ
1.000 5 Tiền điện chạy máy
Biến phí SX chung
1.000 10 Chi phí NVCTT
1.000 20 Chi phí NVLTT
Chi phí dự
toán
Sản
lượng
Định mức
chi phí
Chi phí có thể kiểm soát
(ngàn đồng)
Dự toán chi phí sản xuất tháng 2.20x0
Phân xưởng Hoá chất
30
Đánh giá trung tâm chi phí định mức
• Chi phí dự toán cần được điều chỉnh để loại trừ
ảnh hưởng của sản lượng (không thuộc phạm vi
kiểm soát của người quản lý trung tâm)
Tôi sản xuất theo
yêu cầu của bộ phận
bán hàng nên đâu có
chịu trách nhiệm về
việc quý vị bán hàng
như thế nào?
31
Đánh giá trung tâm chi phí định mức
Phân xưởng Hoá chất
Chi phí sản xuất thực tế tháng 2.20x0
50.200 Cộng
4.800 Tiền điện, nước sinh hoạt
1.400 Chi phí hành chính
Định phí sản xuất chung
2.500 Vật liệu phụ
6.500 Tiền điện chạy máy
Biến phí SX chung
13.000 Chi phí NVCTT
22.000 Chi phí NVLTT
Số tiềnChi phí có thể kiểm soát (ngàn đồng)
Sản lượng thực tế: 1200 32
Đánh giá trung tâm chi phí định mức
43.500 50.200 Cộng
5.000 4.800 Điện, nước sinh hoạt
1.500 1.400 Chi phí hành chính
-Định phí SX chung
2.000 2.500 Vật liệu phụ
5.000 6.500 Tiền điện chạy máy
-Biến phí SX chung
10.000 13.000 Chi phí NVCTT
20.000 22.000 Chi phí NVLTT
Dự toán
chưa điều
chỉnh
Chênh
lệch do
sản
lượng
Dự toán
điều
chỉnh
Chênh
lệch với dự
toán điều
chỉnh
Thực tế
Dự toán chi phí sản xuất tháng 2.20x0
Phân xưởng Hoá chất
Chương 5: Đánh giá trách nhiệm quản lý
Vũ Hữu Đức 2011 8
33
Đánh giá trung tâm chi phí định mức
34
Các chỉ tiêu phi tài chính
• Phản ảnh tính hữu hiệu
– Chất lượng sản phẩm
– Tiến độ giao hàng
– Các vấn đề khác
35
Đánh giá trung tâm chi phí linh hoạt
• Trung tâm chi phí linh hoạt có đầu ra không thể
lượng hóa bằng tiền hoặc hầu như không có
mối quan hệ chặt chẽ giữa đầu vào và đầu ra.
Phòng hành chính quản trị Phòng nghiên cứu phát triển 36
Đánh giá trung tâm chi phí linh hoạt
• Việc đánh giá các trung tâm chi phí linh
hoạt chủ yếu dựa vào đối chiếu giữa ngân
sách và chi phí thực tê ́.
• Người đánh giá phải dựa nhiều vào sự xét
đoán theo kinh nghiệm và hiểu biết của
mình.
Chương 5: Đánh giá trách nhiệm quản lý
Vũ Hữu Đức 2011 9
37
Đánh giá trung tâm chi phí linh hoạt
Management By Objectives
Mục tiêu
Kết quả
Dự toán
Thực tế
38
Đánh giá trung tâm doanh thu
• Việc đánh giá trung tâm doanh thu dựa
trên hai mặt hoạt động riêng của nó :
– Vê ̀ mặt doanh thu, so sánh giữa doanh thu
thực tế và doanh thu dự toán.
– Vê ̀ mặt chi phí, đánh giá giống như một
trung tâm chi phí linh hoạt.
39
Lập dự toán
Dự toán bán hàng
Dự toán sản xuất
Dự toán chi phí
NVL trực tiếp
Dự toán chi phí
NC trực tiếp
Dự toán chi phí
SX chung
Chỉ tính
các chi phí
trong phạm vi
kiểm soát
Dự toán CP bán hàng
40
Lập dự toán
300Cộng
2001002B
1001001A
Thành tiềnSô ́ lượngĐơn giá
Dự toán
Sản phẩm
Dự toán bán hàng tháng 2.20x0
Phòng kinh doanh
Chương 5: Đánh giá trách nhiệm quản lý
Vũ Hữu Đức 2011 10
41
Lập dự toán
Không thể kiểm soát
Thị trường
Đối thủ cạnh tranh
Có thể kiểm soát
Chính sách giá
Quảng cáo
Nhân viên
42
Đánh giá trung tâm doanh thu
• Phân tích biến động trên 2 phương diện:
– Giá bán
– Sản lượng
• Đối với biến động sản lượng có thể phân
tích thành 2 nhân tố riêng là mức tiêu thụ
và cơ cấu mặt hàng.
43
Đánh giá trung tâm doanh thu
• Cần chú ý đến cơ cấu mặt hàng, lý do là người
quản lý trung tâm doanh thu có thể đẩy mạnh
những mặt hàng có giá cao để dễ dàng hoàn
thành kế hoạch về doanh thu
Khuyến mãi
mạnh cho mặt
hàng B nhé
44
Mô hình
• Ảnh hưởng của giá
= Biến động giá x Sản lượng dự toán
• Ảnh hưởng của sản lượng
= Biến động lượng x Giá dự toán
Tách ảnh hưởng của mức tiêu thụ
= [SLTT (CCDT) – SLDT(CCDT)] x GDT
Tách ảnh hưởng của cơ cấu
= [SLTT (CCTT) – SLTT (CCDT)] x GDT
Chương 5: Đánh giá trách nhiệm quản lý
Vũ Hữu Đức 2011 11
45
Đánh giá trung tâm doanh thu
240540300Cộng
2204202002,12001002B
201201001,21001001A
Thành
tiền
Số
lượng
Đơn
giá
Thành
tiền
Sô ́
lượng
Đơn
giá
Biến
động
Thực tếDự toán
Sản
phẩm
Tình hình bán hàng tháng 2.20x0
Phòng kinh doanh
46
Đánh giá trung tâm doanh thu
Cộng
B
A
Biến độngSố lượngthực tế
Chênh
lệch
Đơn giá
dự toán
Đơn giá
thực tếSản phẩm
Phân tích biến động đơn giá tháng 2-20x0
Phòng kinh doanh
47
Đánh giá trung tâm doanh thu
Cộng
B
A
Biến động
Đơn giá
dự toán
Chênh
lệch
Số lượng
dự toán
Số lượng
thực tếSản phẩm
Phân tích biến động sản lượng tháng 2-20x0
Phòng kinh doanh
48
Đánh giá trung tâm doanh thu
Cộng
B
A
Biến động
Đơn giá
dự toán
Chênh
lệch
Số lượng
dự toán -
Cơ cấu dự
toán
Số lượng
thực tế -
Cơ cấu dự
toán
Sản phẩm
Phân tích biến động mức tiêu thụ tháng 2-20x0
Phòng kinh doanh
Chương 5: Đánh giá trách nhiệm quản lý
Vũ Hữu Đức 2011 12
49
Đánh giá trung tâm doanh thu
Cộng
B
A
Biến động
Đơn giá
dự toán
Chênh
lệch
Số lượng
thực tế -
Cơ cấu dự
toán
Số lượng
thực tế -
Cơ cấu
thực tế
Sản phẩm
Phân tích biến động cơ cấu tháng 2-20x0
Phòng kinh doanh
Biến động cơ cấu
Biến động mức tiêu thụ
Biến động giá
Phân tích các biến động
Tổng doanh thu (triệu đồng)
Doanh thu (triệu đồng)
Đơn giá (triệu đồng)
Sản lượng (đv)
Sản phẩm B
Doanh thu (triệu đồng)
Đơn giá (triệu đồng)
Sản lượng (đv)
Sản phẩm A
Biến độngDự toánThực tế
Báo cáo kết quả hoạt động tháng 2-20x0
Phòng kinh doanh
51
Đánh giá trung tâm doanh thu
52
Đánh giá trung tâm doanh thu
• Các vấn đề khác
– Mức độ giao quyền
– Thị phần
– Lãi gộp
– Chi phí bán hàng
Chương 5: Đánh giá trách nhiệm quản lý
Vũ Hữu Đức 2011 13
53
Đánh giá trung tâm lợi nhuận
• Trung tâm lợi nhuận được đánh giá bằng
chỉ tiêu lợi nhuận, nghĩa là chênh lệch
giữa doanh thu và chi phí.
• Cần loại bỏ các chi phí không thuộc
phạm vi kiểm soát của người quản lý.
54
Lập dự toán
Dự toán bán hàng
Dự toán sản xuất
Dự toán
NVLTT
Dự toán
NCTT
Dự toán
CPSXC
Dự toán
CP ngoài SX
Dự toán GT-GVHG-TP
Dự toán kết quả hoạt động kinh doanh
Lưu ý:
Chỉ tính
chi phí có
thể kiểm soát
55
Lập dự toán
140010014Nước tương
Thành tiền
(triệu đồng)
Sô ́ lượng
(1000 chai)
Đơn giá
(triệu đồng)
Dự toán
Sản phẩm
Dự toán bán hàng tháng 2.20x0
Nhà máy Tường Hải
56
Lập dự toán
500 Cộng định phí
200 Bán hàng và quản lý
300 Sản xuất
Định phí
7 Cộng biến phí đơn vị
100 2 Bán hàng và quản lý
100 5 Sản xuất
Biến phí đơn vị (1000 chai)
CP dự toán
(triệu đồng)
Sản lượng
(1000 chai)
Định mức CP
(triệu đồng)
Dự toán chi phí tháng 2.20x0
Nhà máy Tường Hải
Giả sử không có sản phẩm dở dang và thành phẩm cuối kỳ và đầu kỳ)
Chương 5: Đánh giá trách nhiệm quản lý
Vũ Hữu Đức 2011 14
57
Lập dự toán
Lợi nhuận bộ phận
Cộng định phí
Bán hàng và quản lý
Sản xuất
Định phí
Số dư đảm phí
Cộng biến phí
Bán hàng và quản lý
Sản xuất
Biến phí
Doanh thu
Sản lượng (1000 chai)
Dự toán(triệu đồng)
Dự toán kết quả kinh doanh tháng 2.20x0
Nhà máy Tường Hải
58
Đánh giá trung tâm lợi nhuận
• Vì người quản lý trung tâm lợi nhuận có
quyền quyết định cả về đầu vào (chi phí)
cả về đầu ra (giá bán, sản lượng); nên
đánh giá trung tâm lợi nhuận bao gồm cả
hai phương diện:
– Biến động về sản lượng
– Biến động về giá bán và chi phí
59
200 255 Lợi nhuận bộ phận
500 525 Cộng tổng định phí
200 220 Bán hàng và quản lý
300 305 Sản xuất
Tổng định phí
700780 Số dư đảm phí
700 840 Cộng biến phí
200 260 Bán hàng và quản lý
500 580 Sản xuất
Biến phí
1.400 1.620 Doanh thu
100 120 Sản lượng
Dự toán
chưa điều
chỉnh
Chênh
lệch do
sản
lượng
Dự toán
điều chỉnh
Chênh
lệch thực
tế với dự
toán điều
chỉnh
Thực tế
Báo cáo kết quả kinh doanh tháng 2.20x0
Nhà máy Tường Hải
60
Đánh giá trung tâm lợi nhuận
Chương 5: Đánh giá trách nhiệm quản lý
Vũ Hữu Đức 2011 15
61
Đánh giá trung tâm lợi nhuận
• Lợi nhuận trong báo cáo chỉ là lợi nhuận
bộ phận (chưa tính các chi phí ngoài
phạm vi kiểm soát)
• Các vấn đề cần chú ý
– Giá chuyển giao nội bộ
– Các khoản doanh thu chung
– Các khoản chi phí chung
62
Đánh giá trung tâm đầu tư
• Trong trung tâm đầu tư người quản lý được
trao một sự linh hoạt tối đa trong việc đưa ra
các quyết định; không chỉ là những quyết định
hoạt động ngắn hạn (cơ cấu sản phẩm, giá bán,
phương thức sản xuất) mà còn là những
quyết định về đầu tư.
• Trung tâm đầu tư là sự mở rộng của trung tâm
lợi nhuận, trong đó lợi nhuận được đánh giá
bằng cách so sánh với tài sản hay giá trị đầu tư
vào trung tâm.
63
Đánh giá trung tâm đầu tư
• Tỷ lê ̣ hoàn vốn đầu tư (viết tắt ROI -
Return on Investment) thường được dùng
để đánh giá trung tâm đầu tư.
• ROI bằng lợi nhuận hoạt động bộ phận
chia cho giá trị tài sản đầu tư cho bộ
phận.
64
ROI
TRUNG TÂM
ĐẦU TƯ
Đầu vào Đầu ra
Tài sản đầu tư cho
hoạt động
Lợi nhuận hoạt
động bộ phận
Tiền, hàng tồn kho, nợ
phải thu, tài sản cố
định
Lợi nhuận trước
thuế và chi phí lãi
vay
Chương 5: Đánh giá trách nhiệm quản lý
Vũ Hữu Đức 2011 16
65
ROI
• Ưu điểm của ROI :
– ROI rất thuận lợi cho việc so sánh.
– ROI có kết cấu tương đồng với chi phí vốn.
– ROI phù hợp với cách đánh giá của người
bên ngoài công ty khi xem xét hoạt động của
toàn bộ công ty.
66
ROI
14%ROI
12500Tài sản đầu tư
1780Lợi nhuận hoạt động
Tập đoàn ABC
Kết quả hoạt động 20x0
20%ROI
2000Tài sản đầu tư
400Lợi nhuận hoạt động
Công ty A
Kết quả hoạt động 20x0
16%ROI
500Tài sản đầu tư
80Lợi nhuận hoạt động
Công ty B
Kết quả hoạt động 20x0
13%ROI
10000Tài sản đầu tư
1300Lợi nhuận hoạt động
Công ty C
Kết quả hoạt động 20x0
67
ROI
ROI
Lợi nhuận hoạt động
Tài sản đầu tư
ROS
Lợi nhuận hoạt động
Doanh thu
Số vòng quay TS
Doanh thu
Tài sản đầu tư
68
ROI
• Nhược điểm của ROI
– Một số vấn đề về kỹ thuật
– Có khuynh hướng chú trọng đến lợi nhuận
ngắn hạn
– Không phù hợp với mô hình dòng tiền
– Có thể không hoàn toàn thuộc về phạm vi
điều hành của nhà quản lý trung tâm đầu tư
– Nhà quản trị trung tâm đầu tư không thực
hiện những dự án có ROI thấp
Chương 5: Đánh giá trách nhiệm quản lý
Vũ Hữu Đức 2011 17
69
Faster và ROI
• Bộ phận kinh doanh thức ăn
nhanh Faster là 1 trung tâm
đầu tư thuộc tập đoàn Vifood
đang có mức ROI là 12%.
• Faster có tài sản đầu tư là
4000 triệu và lợi nhuận hoạt
động là 800 triệu. Có một dự
án mua một cửa hàng mới
với chi phí đầu tư 1000 triệu
và lợi nhuận sẽ tăng thêm
160 triệu đồng.
• Nhà quản lý Faster có thực
hiện dự án không?
70
Đánh giá trung tâm đầu tư
• Lợi nhuận còn lại (Residual Income -
viết tắt RI). Lợi nhuận còn lại là số tiền
còn lại sau khi trừ lợi nhuận cho chi phí
vốn ước tính. Chi phí vốn ước tính là kết
quả của gia ́ trị tài sản sử dụng với tỷ lê ̣ lợi
nhuận mong đợi tối thiểu.
71
RI
• Nhà máy Hải Hưng thuộc tập đoàn bánh
kẹo Hải Dương là một trung tâm đầu tư
có tài sản đầu tư là 12.000 triệu đồng và
lợi nhuận hoạt động là 2.000 triệu đồng.
Tỷ suất lợi nhuận mong muốn mà tập
đoàn đề ra cho các nhà máy là 15%.
• Tính RI của Hải Hưng.
72
RI
• Ưu điểm của RI:
– RI hạn chế xu hướng thu hẹp hoặc giữ
nguyên quy mô hoạt động để gia tăng hoặc
bảo vệ ROI.
– RI giúp sự thống nhất giữa lợi ích của công
ty và bộ phận.
– RI có thể xác định linh hoạt trên cơ sở điều
chỉnh tỷ lệ lãi suất phù hợp cho từng bô ̣ phận
hay từ̀ng thời kỳ.
Chương 5: Đánh giá trách nhiệm quản lý
Vũ Hữu Đức 2011 18
73
Faster và RI
• Tính RI của Faster
trong hai trường hợp
nhận và không nhận
triển khai dự án mua
cửa hàng mới.
74
RI
• Nhược điểm của RI:
– RI là chỉ tiêu tuyệt đối nên không thể dùng
so sánh giữa các bộ phận với nhau.
• Các công ty thường không khuyến khích
trung tâm đầu tư gia tăng RI càng cao
càng tốt, mà họ chỉ đề ra RI dự toán và
đánh giá kết quả trên cơ sở so sánh giữa
thực tê ́ và dự toán.
75
Đánh giá trung tâm đầu tư
• Trung tâm đầu tư lập dự toán và báo cáo
tương tự trung tâm lợi nhuận.
• Tuy nhiên, việc phân tích báo cáo của
trung tâm đầu tư không đi sâu vào các
yếu tố doanh thu và chi phí mà đánh giá
trên tổng thể hiệu quả đầu tư.
76
Những vấn đề trong đánh giá
• Trong tổ chức phân quyền, các kỹ thuật đánh
giá đã nghiên cứu có những vấn đề phức tạp về
con người bên cạnh những yếu tố kỹ thuật:
– Tính thống nhất của mục tiêu
– Quan hệ tương tác giữa các bộ phận
– Chi phí quá mức
– Sự thúc đẩy các hành vi gian lận
– Khuynh hướng chú ý đến ngắn hạn
– Khuynh hướng tập trung vào thành quả về tài chính
Chương 5: Đánh giá trách nhiệm quản lý
Vũ Hữu Đức 2011 19
77
Balanced scorecard
Mong muốn
và chiến lược
Tài chính
Khách hàng Quy trìnhKinh doanh
Học tập &
Phát triển
78
Định giá chuyển giao
• Tại sao phải đặt vấn đề về định giá
chuyển giao?
3
Bộ phận A Bộ phận B
Sản phẩm Nguyênliệu
Lợi ích của A Lợi ích của B
Lợi ích của công ty
79
Định giá chuyển giao
• Các phương pháp:
– Định giá theo giá thị trường
– Định giá theo thỏa thuận
– Định giá theo chi phí
80
Định giá theo thị trường
• Hai bên định giá dựa trên giá thị trường
có điều chỉnh (thí dụ trừ bớt đi chi phí
bán hàng như hoa hồng hay vận
chuyển)
• Hai bên có t