Bài giảng Chương 5: Tổ chức (tiếp)

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN KHOA KHOA HỌC QUẢN LÝ QUẢN TRỊ HỌC CHƯƠNG V TỔ CHỨC CHỨC NĂNG TỔ CHỨC là một khái niệm hết sức gần gũi ! 5 Cấu trúc của chƣơng I. TỔ CHỨC & CƠ CẤU TỔ CHỨC 1. Tổ chức 2. Cơ cấu tổ chức II. CÁC THUỘC TÍNH CƠ BẢN CỦA CƠ CẤU TỔ CHỨC 1. Chuyên môn hóa công việc 2. Hình thành các bộ phận 3. Cấp quản lý & tầm quản lý 4. Quyền hạn & trách nhiệm trong tổ chức 5. Tập trung & phi tập trung trong quản lý I. TỔ CHỨC & CƠ CẤU TỔ CHỨC 1. Tổ chức  DANH TỪ: Tổ chức là một hệ thống gồm nhiều người cùng làm việc vì mục đích chung.  ĐỘNG TỪ: Với tư cách là một chức năng của quá trình quản lý, tổ chức là quá trình sắp xếp nguồn lực con người và gắn liền với con người là các nguồn lực khác nhằm thực hiện thành công kế hoạch. 6 7 ĐN: Tổ chức là phân chia công việc, sắp xếp các nguồn lực và phối hợp các hoạt động nhằm đạt được các mục tiêu chung. Tổ chức Sáng tạo các loại hình cơ cấu  Phân chia công việc  Sắp xếp nguồn lực  Phối hợp hoạt động Lãnh đạo Khơi dậy nỗ lực Kiểm tra Đảm bảo kết quả Lập kế hoạch Thiết lập định hướng 8 I. TỔ CHỨC & CƠ CẤU TỔ CHỨC 2. Cơ cấu tổ chức Quá trình tổ chức làm hình thành cơ cấu tổ chức – khuôn khổ trong đó các hoạt động của tổ chức được phân chia, các nguồn lực được sắp xếp, con người và các bộ phận được phối hợp nhằm thực hiện các mục tiêu kế hoạch. 2.1. Cơ cấu tổ chức chính thức & phi chính thức 2.2. Cơ cấu tổ chức bền vững & tạm thời 9 2.1. Cơ cấu TC chính thức & phi chính thức Cơ cấu chính thức của một tổ chức là tập hợp các bộ phận và cá nhân có mối quan hệ tương tác, phối hợp với nhau, được chuyên môn hoá, có nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định, được bố trí theo những cấp khác nhau, thực hiện các hoạt động của tổ chức nhằm tiến tới các mục tiêu kế hoạch. Cơ cấu phi chính thức được tạo nên bởi các mối quan hệ phi chính thức giữa các thành viên của tổ chức. 10 2.2. Cơ cấu TC bền vững & tạm thời Cơ cấu tổ chức bền vững là cơ cấu tổ chức tồn tại trong một thời gian dài, gắn liền với giai đoạn chiến lược của tổ chức. Cơ cấu tổ chức tạm thời được hình thành nhằm triển khai các kế hoạch tác nghiệp của tổ chức. 11 II. CÁC THUỘC TÍNH CƠ BẢN CỦA CƠ CẤU TỔ CHỨC 1. Chuyên môn hóa công việc 2. Hình thành các bộ phận 3. Cấp quản lý và tầm quản lý 4. Quyền hạn và trách nhiệm trong tổ chức 5. Tập trung và phi tập trung trong quản lý 12 1. Chuyên môn hóa công việc  thể hiện mức độ phân chia nhiệm vụ thành các công việc mang tính độc lập tương đối để trao cho các cá nhân, chuyên môn hóa công việc (còn được gọi là phân chia lao động) có lợi thế cơ bản là làm tăng năng suất lao động của cả nhóm. 13 14 15 16 - Chuyên môn hóa công việc sẽ tạo nên những nhiệm vụ đơn giản, dễ đào tạo để thực hiện. - Chuyên môn hóa tạo ra vô vàn công việc khác nhau, mỗi người có thể lựa chọn cho mình những công việc và vị trí phù hợp với tài năng và lợi ích của họ. TẠI SAO CHUYÊN MÔN HÓA CÓ THỂ LÀM TĂNG NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG ??? - Khả năng sáng tạo giảm sút, công việc dễ nhàm chán. - Tình trạng xa lạ, đối địch giữa những người lao động có thể sẽ gia tăng. 2. Hình thành các bộ phận  sự phân chia tổ chức thành các bộ phận mang tính độc lập tương đối để thực hiện những hoạt động nhất định. 2.1. MHTC THEO CHỨC NĂNG 2.2. MHTC THEO SP/KH.HÀNG/ĐỊA DƢ 2.3. MHTC MA TRẬN 2.4. MHTC THEO NHÓM 2.5. MHTC MẠNG LƢỚI 17 18 CHỨC NĂNG MHTC theo CHỨC NĂNG KHÁCH HÀNG MHTC theo KHÁCH HÀNG 2.1. MHTC THEO CHỨC NĂNG (Functional Structures) Tổ chức theo chức năng là hình thức tạo nên bộ phận trong đó các cá nhân hoạt động trong cùng một chức năng được hợp nhóm trong cùng một đơn vị cơ cấu. A functional structure groups together people with similar skills who perform similar tasks. 19 20 21 TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC TỰ NHIÊN PGS.TS Bùi Duy Cam TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN GS.TS Nguyễn Văn Khánh TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI NGỮ GS.TS Nguyễn Hòa TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ PGS.TS Nguyễn Ngọc Bình TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ PGS.TS Nguyễn Hồng Sơn TRƯỜNG ĐẠI HỌC GIÁO DỤC PGS.TS Lê Kim Long PGS.TS Phùng Xuân Nhạ 22 Sony Group Organizational Chart Summary (as of August 1st, 2012) 23 22/12/1960 President&CEO, Sony Corporation KAZUO HIRAI ??? 24 TÌNH HUỐNG: Tại một công ty TNHHNN MTV làm về lĩnh vực giao nhận-kho vận-ngoại thương áp dụng mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng, mỗi một phòng ban hoạt động như một công ty con (trưởng phòng-kế toán-các nhân viên). Các phòng mới thành lập năng “chào hàng” với khách hàng. Các phòng lâu năm có lượng khách hàng quen ổn định. Thu nhập chênh lệch giữa các phòng ban, hoạt động trùng lắp, Tái cơ cấu: sáp nhập + thành lập phòng mới (phòng MARKETING). 2.2. MHTC THEO Sp/KH/Địa dư Tổ chức theo sản phẩm / khách hàng / địa dƣ là một hình thức tạo nên các bộ phận của tổ chức. Trong mỗi bộ phận, các cá nhân cùng thực hiện các hoạt động nhằm tạo ra một loại sản phẩm, phục vụ một nhóm khách hàng mục tiêu, trên một khu vực địa lý. A divisional structure groups together people working on the same product, in the same area, or with similar customers. 25 2.2. MHTC THEO Sp/KH/Địa dư Phương thức hợp nhóm các hoạt động và đội ngũ nhân lực theo sản phẩm, khách hàng, hoặc địa bàn hoạt động từ lâu đã được các tổ chức lớn, đa sản phẩm, phục vụ nhiều nhóm khách hàng, hoạt động trên nhiều thị trường sử dụng để làm tăng khả năng thích nghi của các tổ chức với môi trường. 26 27 THEO SẢN PHẨM 28 NEC Corporation là một tập đoàn đa quốc gia của Nhật Bản. - Cung cấp các sản phẩm và dịch vụ về công nghệ thông tin. - Trụ sở chính của NEC đặt tại Minato, Tokyo, Nhật Bản. - Đối tượng khách hàng chính: Doanh nghiệp, các nhà cung cấp dịch vụ công nghệ thông tin và các cơ quan Chính phủ. ??? 29 LVMH là một tập đoàn đa quốc gia của Pháp. - Cung cấp các sản phẩm thời trang siêu xa xỉ. - Trụ sở chính: Paris, France. 30 31 Với cơ cấu tổ chức theo sản phẩm, các đơn vị thực hiện tất cả hay phần lớn các hoạt động cần thiết để phát triển, sản xuất và phân phối một sản phẩm, dịch vụ hay nhóm sản phẩm, dịch vụ tương đồng. 32 Những nhu cầu mang đặc trưng riêng của khách hàng đối với các sản phẩm và dịch vụ đã dẫn nhiều tổ chức đến với cơ cấu theo khách hàng – hình thức tạo nên bộ phận trong đó các cá nhân phục vụ một nhóm khách hàng mục tiêu được họp nhóm trong một đơn vị cơ cấu. VD: - Một tổ chức từ thiện hình thành bộ phận theo những nhóm người cần giúp đỡ. - Một doanh nghiệp kinh tế quốc phòng có thể có phân hệ cung cấp sản phẩm phục vụ quốc phòng và phân hệ cung cấp sản phẩm phục vụ khách hàng dân sự. 33 NEC THEO KHÁCH HÀNG 34 “Made in Japan” and “High Quality” deliver to the world 35 “Made in Japan” and “High Quality” deliver to the world - Tên công ty: Tập đoàn Toshiba Carrier - Trụ sở chính: Tokyo, Nhật Bản - Vốn: 144,000,000 USD - Cổ phần: Toshiba 60%/Carrier 40% - Chủ tịch&CEO: Akira Inoue - Nhóm công ty: 17 (Nhật Bản 8, nước ngoài 9) 36 TOSHIBA – Global Operation 37 Tổ chức theo địa dƣ - Việc hình thành bộ phận dựa vào lãnh thổ là một phương thức khá phổ biến ở các tổ chức hoạt động trên phạm vi địa lý rộng. - Các tổ chức thường sử dụng mô hình tổ chức bộ phận theo địa dư khi cần tiến hành các hoạt động giống nhau ở các khu vực địa lý khác nhau. - Nhiều cơ quan nhà nước như cơ quan thuế, tòa án, bưu điện, áp dụng hình thức tổ chức này nhằm cung cấp những dịch vụ giống nhau, đồng thời ở mọi nơi trong cả nước. 38 VD: Tổ chức bộ máy của Cục hải quan Thành phố Hà Nội (12 chi cục) 1. Chi cục Hải quan cửa khẩu Sân bay quốc tế Nội Bài. 2. Chi cục Hải quan Bưu điện TP Hà Nội. 3. Chi cục Hải quan Bắc Hà Nội. 4. Chi cục Hải quan quản lý hàng đầu tư, gia công. 5. Chi cục Hải quan Gia Lâm. 6. Chi cục Hải quan Gia Thụy. 7. Chi cục Hải quan ga Đường sắt quốc tế Yên Viên. 8. Chi cục Hải quan Khu công nghiệp Bắc Thăng Long. 9. Chi cục Hải quan Hà Tây. Và chi cục Hải quan ở các tỉnh lân cận. 2.3. MHTC MA TRẬN (Matrix Structures)  Là cơ cấu tổ chức kết hợp của hai hay nhiều mô hình tổ chức bộ phận khác nhau. Ưu: (1) định hướng các hoạt động theo kết quả cuối cùng (2) tập trung nguồn lực vào khâu xung yếu (3) kết hợp được năng lực của nhiều nhà quản lý và chuyên gia (4) tạo đk đáp ứng nhanh chóng với những thay đổi của môi trường Nhược: (1) hiện tượng song trùng lãnh đạo dẫn đến sự không thống nhất mệnh lệnh (2) quyền hạn và trách nhiệm của các nhà quản lý có thể trùng lắp tạo ra các xung đột (3) cơ cấu phức tạp và không bền vững (4) có thể gây tốn kém 39 40 41 42 2.4. MHTC THEO NHÓM Lợi ích của cơ cấu làm việc theo nhóm Loại trừ được khó khăn trong truyền thông và ra quyết định do sự tách biệt giữa các bộ phận. Mọi người trong các bộ phận khác nhau của tổ chức có thể hòa nhập. Thành viên nhóm thường được lôi cuốn và được quan tâm chú ý, giúp nâng cao sự tận tâm trong công việc. Tốc độ và chất lượng ra quyết định. Bất lợi của cơ cấu làm việc theo nhóm Lòng trung thành của một người đối với nhóm. Các cuộc họp nhóm ko có kết quả, tốn thời gian. Các thành viên của nhóm làm việc cùng nhau tốt đến đâu còn phụ thuộc vào mối quan hệ giữa các cá nhân, động lực và sự quản lý nhóm. 43 2.5. MHTC MẠNG LƯỚI * Cơ cấu mạng lưới cho phép các cá nhân, bộ phận liên kết với nhau. * Cho phép tổ chức liên kết với khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối, đối thủ cạnh tranh, nhằm tăng cường sức mạnh tổng hợp vì mục đích chung hay khuyến khích sự phối hợp trong điều kiện môi trường có độ bất định cao. 44 2.5. MHTC MẠNG LƯỚI * Trong một tổ chức, cơ cấu mạng lưới đề cao phương thức hoạt động theo nhóm với các thành viên đến từ các bộ phận hay tổ chức khác nhau. * Ở cấp độ tổ chức, cơ cấu mạng lưới hoạt động với một hạt nhân trung tâm được kết nối với các nhà cung cấp sản phẩm, dịch vụ bên ngoài. Mô hình kiểu cũ là tổ chức thực hiện tất cả các hoạt động. Với mô hình kiểu mới, tổ chức chỉ thực hiện các hoạt động có năng lực vượt trội và sử dụng hợp tác chiến lược (strategic alliances) và thuê ngoài (outsourcing) để bù đắp cho những thiếu hụt. 45 Mô hình tổ chức mạng lƣới tại 1 công ty kinh doanh đồ gỗ qua mạng 46 Trung tâm kinh doanh Công ty kinh doanh đồ gỗ qua mạng Công ty phân phối Công nghệ thông tin Công ty quản lý tài chính kế toán Các công ty kinh doanh hàng qua mạng khác Công ty thiết kế đồ gỗ Công ty sản xuất đồ gỗ Hợp đồng thuê ngoài Liên minh chiến lược 47 * Điểm mạnh: Chiến lược thuê ngoài giúp tổ chức rút lui khỏi những chức năng chuyên môn không có thế mạnh. CNTT giúp cho sự quản lý hợp đồng và cộng tác được dễ dàng hơn. * Điểm yếu: - Công việc và nhiệm vụ của tổ chức càng phức tạp thì việc sắp xếp, điều khiển mạng hợp đồng và liên kết càng khó khăn hơn. - Nếu một phần của hệ thống mạng lưới sụp đổ hoặc không truyền tải được thì toàn bộ hệ thống sẽ bị ảnh hưởng nghiêm trọng. - Ngoài ra, còn có nguy cơ mất kiểm soát trước các hoạt động thuê ngoài, và chứng kiến sự không đáng tin cậy của các nhà thầu khoán, những người mà ta chỉ sử dụng trong thời gian ngắn. - Sự thuê ngoài có thể gây nguy hiểm cho tổ chức, đặc biệt là đối với các hoạt động có tính quyết định như tài chính, hậu cần, và quản lý nguồn nhân lực. 48 3. Cấp quản lý và tầm quản lý 3.1. Mối quan hệ giữa cấp quản lý và tầm quản lý 3.2. Các mô hình cơ cấu tổ chức xét theo số cấp quản lý 49 3. Cấp quản lý và tầm quản lý 3.1. Mqh giữa cấp quản lý và tầm quản lý Tầm quản lý/tầm kiểm soát là số thuộc cấp báo cáo trực tiếp với một nhà quản lý nhất định (Span of control is the number of persons directly reporting to a manager) Nguyên nhân có các cấp quản lý trong tổ chức là do giới hạn của tầm quản lý (hay tầm kiểm soát). 50 3. Cấp quản lý và tầm quản lý 3.1. Mqh giữa cấp quản lý và tầm quản lý  Tầm quản lý rộng sẽ cần ít cấp quản lý, còn tầm quản lý hẹp dẫn đến nhiều cấp.  Tầm quản lý và năng lực của các nhà quản lý cùng cấp có quan hệ tỷ lệ thuận.  Tính phức tạp của hoạt động quản lý và tầm quản lý có quan hệ tỷ lệ nghịch. Nếu công việc quản lý ổn định, không phức tạp thì tầm quản lý có thể lớn và ngược lại nếu công việc quản lý thay đổi thường xuyên, giàu tính sáng tạo thì tầm quản lý lại nhỏ. 51 3. Cấp quản lý và tầm quản lý 3.1. Mqh giữa cấp quản lý và tầm quản lý  Năng lực và ý thức tôn trọng, tuân thủ mệnh lệnh của cấp dưới với tầm quản lý có quan hệ tỷ lệ thuận.  Tầm quản lý và sự rõ ràng trong xác định nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm đối với công việc có quan hệ tỉ lệ thuận. 52 53 LEVEL (MAX) SC (MIN) LEVEL (MIN) SC (MAX) LEVEL (giảm) SC (tăng) 3. Cấp quản lý và tầm quản lý 3.2. Các mô hình cơ cấu tổ chức xét theo số cấp quản lý a. Cơ cấu tổ chức hình tháp (TALL STRUCTURE) b. Cơ cấu tổ chức nằm ngang (FLAT STRUCTURE) 54 55 TẦM QUẢN LÝ HẸP NHIỀU CẤP QUẢN LÝ TẦM QUẢN LÝ RỘNG MỘT VÀI CẤP QUẢN LÝ Cơ cấu tổ chức hình tháp  loại cơ cấu có tầm quản lý hẹp và nhiều cấp quản lý. 56 Cơ cấu tổ chức hình tháp 57 * Thường sử dụng phương thức quản lý “trên - dưới” hay “ra lệnh - kiểm tra”, trong đó các nhà quản lý ra các mệnh lệnh hành chính và kiểm soát gắt gao việc thực hiện mệnh lệnh. * Dựa trên cơ sở chuyên môn hoá lao động theo chức năng, với sự phân chia tổ chức thành các bộ phận mang tính độc lập cao, tạo nên biên giới cứng nhắc giữa các công việc và đơn vị. * Sự phát triển của nhân viên chỉ nằm trong phạm vi của một chức năng. Ưu và nhược điểm: Được sử dụng đầu tiên trong các tổ chức quân sự, công an và các cơ quan hành chính nhà nước, cơ cấu tổ chức hình tháp có thể hoạt động có hiệu quả trong môi trường ổn định và có thể dự báo được. Trong môi trường năng động, cơ cấu này tỏ ra ít có hiệu quả. Cơ cấu tổ chức nằm ngang  loại cơ cấu có tầm quản lý rộng và một vài cấp quản lý. 58 Cơ cấu tổ chức nằm ngang Ưu điểm: Đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của người tiêu dùng và thích ứng nhanh chóng với những thay đổi của môi trường. Làm giảm chi phí cho các nhà quản lý cấp trung và làm tăng tốc độ của quá trình quyết định. Làm tăng khả năng phối hợp. Sự ngăn cách giữa con người trong tổ chức giảm do các nhân viên thường làm việc theo nhóm. Họ có thể di chuyển theo chiều ngang giữa các chức năng hoạt động. Biên giới ngăn cách nhân viên với những nhà quản lý cũng được xoá bỏ. Nhược điểm: Các nhà quản lý phải có trách nhiệm lớn và có thể bị quá tải, còn thuộc cấp có thể nhận được quá ít sự chỉ dẫn và kiểm soát. 59 60 Khi Robert McDonald lên làm CEO của Procter&Gamble, ông đã tuyên bố sẽ tạo nên một tổ chức "đơn giản hơn, ít cấp quản lý hơn và hoạt động nhanh gọn hơn" vì "sự đơn giản hóa giúp giảm chi phí, cải thiện năng suất và làm hài lòng người lao động". Ông đã cắt giảm số cấp quản lý của P&G từ 9 cấp xuống còn 7 cấp. 4. Quyền hạn và trách nhiệm trong tổ chức 4.1. Khái niệm a.Quyền hạn b.Trách nhiệm 4.2. Các loại quyền hạn trong tổ chức a.Quyền hạn trực tuyến b.Quyền hạn tham mưu c.Quyền hạn chức năng 61 QUYỀN HẠN * Quyền hạn là quyền tự chủ trong hành động, trong quá trình quyết định và đòi hỏi sự tuân thủ quyết định gắn liền với một vị trí (hay chức vụ) quản lý nhất định trong tổ chức. * Quyền hạn của một vị trí quản lý sẽ được giao phó cho người nào nắm giữ vị trí đó và như vậy, quyền hạn không liên quan với phẩm chất cá nhân của nhà quản lý. Khi một người rời khỏi chức vụ, quyền hạn không đi theo anh ta mà ở lại với vị trí quản lý và thuộc về người thay thế. 62 TRÁCH NHIỆM Khi các nhà quản lý được trao quyền hạn, họ sẽ phải chịu trách nhiệm. Trách nhiệm là bổn phận phải hoàn thành những hoạt động được phân công và đạt được mục tiêu xác định. Quyền hạn không gắn liền với trách nhiệm tương ứng sẽ tạo cơ hội cho sự lạm dụng và ngược lại cũng không thể để một nhà quản lý phải chịu trách nhiệm về một việc nào đó nếu anh ta không có đủ quyền hạn để thực hiện nó. 63 Quyền hạn trực tuyến - Là quyền hạn cho phép nhà quản lý ra quyết định và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới. - Đó là mối quan hệ quyền hạn giữa cấp trên và các cấp dưới trực tiếp trải dài từ cấp cao nhất xuống tới cấp thấp nhất trong tổ chức. - Là một mắt xích trong chuỗi chỉ huy, mỗi nhà quản lý với quyền hạn trực tuyến có quyền ra quyết định cho cấp dưới trực tiếp và nhận sự báo cáo từ họ. 64 Quyền hạn tham mưu - Là quyền cung cấp lời khuyên và dịch vụ cho các nhà quản lý khác (bản chất của mqh tham mưu là cố vấn). - Chức năng của các tham mưu (hay bộ phận tham mưu) là điều tra, khảo sát, phân tích và đưa ra ý kiến tư vấn cho những nhà quản lý mà họ có trách nhiệm phải quan hệ. - Sản phẩm lao động của người hay bộ phận tham mưu là lời khuyên chứ không phải là các quyết định cuối cùng. - Tham mưu còn thực hiện sự trợ giúp trong triển khai chính sách, giám sát và đánh giá; trong các vấn đề pháp lý và tài chính; trong thiết kế và vận hành hệ thống dữ liệu, v.v. 65 Minh họa quyền hạn trực tuyến và tham mưu 66 Qhạn trực tuyến Qhạn tham mưu Quyền hạn chức năng Là quyền trao cho một cá nhân hay bộ phận được ra quyết định và kiểm soát những hoạt động nhất định của các bộ phận khác (trong nhiều trường hợp, do sự hạn chế về kiến thức chuyên môn, thiếu khả năng giám sát quá trình hoặc vì 1 lý do gì đó, người phụ trách chung trao cho một tham mưu hay một nhà quản lý một bộ phận nào khác quyền kiểm soát các hoạt động). •Vi phạm chế độ 1 thủ trưởng  cần hạn chế phạm vi quyền hạn chức năng. •Người lãnh đạo cần đảm bảo rằng phạm vi quyền hạn chức năng được chỉ rõ cho người được ủy quyền và cả những người chịu sự tác động của quyền hạn này. 67 5. Tập trung & phi tập trung trong quản lý 5.1. Khái niệm a.Tập trung - centralization b.Phi tập trung – decentralization - Ủy quyền (delegation) - Trao quyền (empowerment) 5.2. Ưu/Nhược điểm của tập trung/phi tập trung 68 69 Alan Mulally Cựu CEO Boeing CEO Ford “airplane guy” kẻ ngoại đạo Rời Boeing, vực dậy Ford khi nước Mỹ rơi vào khủng hoảng  hãng ôtô lớn duy nhất của Mỹ không cần đến gói cứu trợ của Chính phủ ! Mulally đã khắc phục được những vấn đề trong bộ máy cồng kềnh của Ford (đây cũng là vấn đề chung của những tập đoàn lớn) - Văn hóa làm việc của Ford: các nhà quản lý cùng thảo luận với nhau về những ý kiến sẽ trình lên CEO  Mulally đã thay đổi điều đó - Ông nhắm vào sự minh bạch trong thông tin và các quyết định, thúc đẩy sự hợp tác giữa các bộ phận của Ford TẬP TRUNG PHI TẬP TRUNG TẬP TRUNG & PHI TẬP TRUNG a. Tập trung là phương thức tổ chức trong đó phần lớn quyền ra quyết định được tập trung vào cấp quản lý cao nhất của tổ chức. b. Phi tập trung là phương thức tổ chức trong đó các nhà quản lý cấp cao trao cho cấp dưới quyền ra quyết định, hành động và tự chịu trách nhiệm trong những phạm vi nhất định. Có 2 dạng phi tập trung trong quản lý tổ chức là: ủy quyền và trao quyền * Uỷ quyền là hành vi của cấp trên trao cho cấp dưới một số quyền hạn để họ nhân danh mình thực hiện những công việc nhất định. * Trao quyền là hành vi của cấp trên cho phép cấp dưới thực hiện công việc nhất định một cách độc lập. 70 Phân biệt ủy quyền/trao quyền Ủy quyền: người ủy quyền cho phép người được ủy quyền nhân danh mình thực hiện công việc nhất định, trao cho họ đủ quyền hạn để thực hiện công việc đó, người được uỷ quyền có trách nhiệm báo cáo lên người uỷ quyền không chỉ kết quả thực hiện mà cả tiến trình thực hiện công việc và