Bài giảng Chương 6: Nhà quản trị

Giáo án điện tử môn Quản trị kinh doanh, D3Giảng viên: DƯƠNG CÔNG DOANHLiên hệ: 0982273187 Email: doanhdoanh.qtkd.neu@gmail.comTÀI LIỆU THAM KHẢO1. Giáo trình Quản trị kinh doanh, Chủ biên: PGS.TS Nguyễn Ngọc Huyền. NXB Đại học kinh tế quốc dân, 20132. Bài tập hướng dẫn thực hành Quản trị kinh doanh, Chủ biên: PGS.TS Nguyễn Ngọc Huyền. NXB Đại học kinh tế quốc dân, 2011DÊ ĐEN VÀ DÊ TRẮNGMột gia đình nông dân nọ có nuôi một đàn dê, trong đó có một chú dê đen. Các con dê trắng rất kiêu ngạo, vì bộ lông trắng phau như tuyết, và thường tỏ ra coi thường chú dê đen, với mô tả về dê đen “giống như một tên nghèo hèn với chiếc áo bẩn thỉu”.Ngay cả người nông dân cũng coi thường chú dê đen, ông ta cũng chỉ cho cậu ăn những loại cỏ kém chất lượng, thỉnh thoảng còn đánh đập dê đen vì tranh ăn với dê trắng. Chú dê đen rất đau lòng khi phải sống những ngày tháng bị mọi người phân biệt đối xử.Một ngày đầu xuân, cả đàn dê cùng ra ngoài ăn cỏ, chúng đi rất xa. Đột nhiên trời đổ một trận mưa tuyết lớn, cả đàn đành nấp vào một bụi cây. Một lúc sau, xung quanh bụi cây đã phủ đầy tuyết trắng. Do tuyết dầy nên cả đàn dê không sao ra được, chỉ còn cách ngồi chờ người nông dân đến cứu.Người nông dân lên núi tìm đàn dê của mình, nhưng vì xung quanh toàn tuyết trắng, nên ông không sao phát hiện ra đàn dê ở đâu. May mắn thay, ông nhìn thấy từ xa, có một đốm đen. Khi chạy tới, quả nhiên cả đàn dê đang bị kẹt ở đó, và đốm đen kia chính là chú dê đen.Người nông dân ôm lấy chú dê đen và thốt lên “May mà nhờ có mày, nếu không cả đàn đã chết cóng vì tuyết rồi”. Các chú dê trắng cũng ôm lấy chú dê đen và cảm ơn rối rít..BÀI HỌC TRONG KINH DOANH“Mười ngón tay có ngón ngắn ngón dài”. Trong một tổ chức, sẽ có nhiều loại nhân viên. Nhà quản lý không nên đánh giá nhân viên dựa trên một góc độ, mà phải có cái nhìn toàn diện, và dùng người đúng sở trường, và cố gắng phát huy hết khả năng của họ.Hãy để những người vô kỷ luật (nhưng có đầu óc tìm tòi, khám phá) làm các công việc phát triển thị trường, sản phẩm. Để cho người thiếu sáng tạo (nhưng biết chấp hành nghiêm ngặt các nguyên tắc) làm công việc giám sát. Nếu như vậy, trong tổ chức sẽ không có nhân viên nào bất tài.TÌNH HUỐNG THẢO LUẬNĐặng Lê Nguyên Vũ- Tôi chiến đấu vì thuơng hiệu ViệtXuất thân là một sinh viên y khoa nhưng Đặng Lê Nguyên Vũ khoái cà phê hơn cầm dao mổ. Năm 1996, Vũ tự làm ra những gói cà phê và tự bán. Tám năm sau, Vũ tự tạo ra việc làm cho gần 15.000 nhân công.Vượt qua nhiều ứng viên khác trong nước, Đặng Lê Nguyên Vũ được Hiệp hội Các nhà doanh nghiệp trẻ Asean chọn là nhà doanh nghiệp trẻ xuất sắc nhất Asean. Đây là một danh hiệu được trao năm năm một lần cho những doanh nhân có thành tích kinh doanh xuất sắc, đóng góp nhiều cho xã hội. Và trên thương trường, cái tên này cũng luôn gắn với hình ảnh một nhà quản trị đầy bản lĩnh.Vào thời điểm hiện tại, Trung Nguyên đã và đang tạo cho mình một vị thế cách biệt với các hãng cà phê trong nước. Nhưng không bằng lòng với điều đó, nhà quản trị trẻ đầy bản lĩnh này còn thể hiện sự quyết tâm cạnh tranh với đối thủ nước ngoài. Trung Nguyên đã thể hiện được sức mạnh của mình trong một “cuộc chiến” với một “đại gia” nuớc ngoài vốn khuynh đảo thị phần đóng gói ở Việt Nam – một cuộc chiến mà theo Vũ là không hề giấu giếm. Và chỉ với một thời gian ngắn thôi, sản phẩm G7 của Trung Nguyên đã làm cho họ có khó khăn.Thành công của G7 ngày nay là một điều không tầm ai phủ nhận được, ấy vậy mà không mấy ai biết rằng khi bắt đầu “cuộc chiến” với những tập đoàn đa quốc gia, Đặng Lê Nguyên Vũ mời hai công ty quảng cáo tới.TÌNH HUỐNG THẢO LUẬNĐặng Lê Nguyên Vũ- Tôi chiến đấu vì thuơng hiệu ViệtKhi nghe Vũ trình bày ý định, một người nói “Gậy vông mà đòi chơi với xe tăng, thiết giáp!”Người kia kể: “ở nhà tôi có nuôi hồ cá. Thả miếng bánh vào, con cá lớn táp trước. Những mẩu bánh vụn vung vãi dành cho lũ cá nhỏ”.Nhưng Đặng Lê Nguyên Vũ không chấp nhận sự khiếp nhược đó.“Tại sao tôi không thắng một kẻ mạnh hơn tôi ngay trên đất nước mình? Mục tiêu của chúng tôi đầy tham vọng: không chỉ chiếm thị phần mà đánh bại “đại gia” đó tại Việt Nam trước đã. Đã đến lúc chủ động “chơi” chứ không đợi người ta “đánh” rồi mới loay hoay phản kích”“Đứng lên “chơi” với những tập đoàn đa quốc gia. Tại sao không?”Đúng là khí phách của một doanh nhân trẻ đất Việt- nhanh nhạy, sáng tạo và tràn đầy niềm tin chiến thắng!Câu 1: Những phẩm chất nhà quản trị nào bạn nhận thấy ở Đặng Lê Nguyên Vũ qua câu chuyện nhỏ này? Đó có phải là phẩm chất cần có hàng đầu đối với Nhà Quản Trị không?Câu 2: Theo bạn để có thể chiến thắng trong cạnh tranh sản phẩm cà phê đóng gói, Đặng Lê Nguyên Vũ cần làm gì?Câu 3: Một vài nhận xét của bạn về thê hệ “Nhà quản trị trẻ tuổi Việt Nam” hiện nay? Theo bạn, đâu là “lợi thế so sánh” của họ? Câu 4: Để trở thành “Nhà quản trị” thành công trong tương lai, bản thân  bạn  cần tích luỹ những “hành trang/yếu tố” gì?NỘI DUNG1. Khái lược về nhà quản trị2. Kỹ năng quản trị3. Phong cách quản trị4. Nghệ thuật quản trịKHÁI LƯỢC VỀ NHÀ QUẢN TRỊKhái niệmPhân loại nhà quản trịCác tiêu chuẩn cần có ở NQTKHÁI NIỆMLực lượng lao độngLao động sản xuấtLao động quản trịGián tiếpTrực tiếpCán bộNhân viênKHÁI NIỆMKhái niệm: Nhà quản trị là người thực hiện và tổ chức thực hiện các nhiệm vụ quản trịĐặc điểm:Nhà quản trị phải hoàn thành nhiệm vụ được giao với nguồn lực thấp nhất.Nhà quản trị sẽ hoạt động cùng với cấp dưới và cùng họ thực hiện nhiệm vụ của doanh nghiệp.PHÂN BIỆT LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN TRỊ(Sự phân biệt giữa quản trị và lãnh đạo rất tương đối)Là nhân viên quản trị nếu:(1) Tổ chức công việc hoặc tự thực hiện công việc quản trị(2) Có trách nhiệm tuyển dụng, đào tạo, tạo động lực cho nhân viên(3) Đánh giá công việc qua chất lượng và những điều kiện cần có thể thực hiệnLà cán bộ quản trị cần thêm 2 điều kiện(1) Là cầu nối giữa nhân viên với các nhà quản trị khác(2) Thúc đẩy nhân viên làm việc và thiết lập văn hóa của tổ chứcLà lãnh đạo nếu:Khi phối hợp thực hiện công việc với người khác, người đó có thể tạo ra sự khác biệt(2) Có thể tạo ra những giá trị mà trước đây chưa hề tồn tại(3) Có khả năng thu hút người khác(4) Rất thực tế(5) Sẵn sàng thay đổiCÁC CÁCH PHÂN LOẠI NHÀ QUẢN TRỊ1Theo tính cấp bậc của hệ thốngNQT cấp caoNQT cấp trung gianNQT cấp cơ sở2Theo tính chủ thể và khách thểNQT điều hànhNQT thực thi nhiệm vụ3Theo tính chất chuyên môn hóa công việcNQT chuyên môn hóaNQT đa năngwww.themegallery.comCÁC TIÊU CHUẨN CẦN CÓ CỦA NHÀ QUẢN TRỊ Khả năng truyền thông1Khả năng thương lượng, thỏa hiệp2Tư duy sáng tạo mang tính toàn cầu3Phản ứng linh hoạt, hành động lịch thiệp, am hiểu đa văn hóa4 KỸ NĂNG QUẢN TRỊKhái niệmCác kỹ năng quản trịMối quan hệ giữa các kỹ năngKHÁI NIỆM KỸ NĂNG QUẢN TRỊKỹ năng quản trị là những khả năng ứng dụng từ lý thuyết sang thực hiện nhằm đạt được mục tiêu đặt raKỹ năng quản trị có thể giúp cho người lao động làm việc có hiệu quả hơn. Tùy các cấp quản trị thì yêu cầu, đòi hỏi và mức độ ưu tiên với các các kỹ năng quản trị là khác nhauKỹ năng nhận thức chiến lượcKỹ năng quan hệ con ngườiKỹ năng kỹ thuậtCÁC KỸ NĂNG QUẢN TRỊKỸ NĂNG KỸ THUẬTLà những hiểu biết và thực hành theo quy trình xác định ở một lĩnh vực chuyên môn cụ thể nào đó.Kỹ năng kỹ thuật chỉ có thể được hình thành thông qua học tập tại các trường QTKD và được phát triển trong quá trình thực hành nhiệm vụ quản trị cụ thể.Ví dụ như: kĩ năng tổ chức hoạt động marketing, kỹ năng tổ chức lao độngCụ thể hơn: kỹ năng trả lương,KỸ NĂNG QUAN HỆ VỚI CON NGƯỜILà khả năng làm việc cùng, hiểu và khuyến khích người khác trong quá trình hoạt động, xây dựng các mối quan hệ tốt giữa người với người trong quá trình thực hiện công việc. Kỹ năng này đóng vai trò quan trọng đối với kết quả hoạt động của doanh nghiệp.Kỹ năng quan hệ với con người chứa đựng yếu tố bẩm sinh, chịu ảnh hưởng nhiều bởi nghệ thuật giao tiếp, ứng xử của Nhà quản trị.Ví dụ như: kỹ năng khen ngợi, kỹ năng khiển trách, kỹ năng làm việc với cấp dưới, kỹ năng điều khiển nhân sự,...KỸ NĂNG NHẬN THỨC CHIẾN LƯỢCLà kỹ năng phân tích, dự báo và hoạch định chiến lược với tính nhạy cảm cao.Là tầm nhìn, tính nhạy cảm và bản lĩnh chiến lược của Nhà quản trị, chỉ có thể được hình thành từ tri thức, nghệ thuật và bản lĩnh được hun đúc trong quá trình thực hiện nhiệm vụ quản trị của Nhà quản trị.Ví dụ như: kĩ năng tư duy hệ thống, biết phân tích mối liên hệ giữa các vấn đề một cách logic... Kỹ năng này bao gồm khả năng bao quát doanh nghiệp như một tổng thể. MỐI QUAN HỆ GIỮA CÁC KỸ NĂNGNhà quản trị cấp cao cần được ưu tiên kĩ năng nhận thức chiến lược, nhà quản trị cấp trung gian cần được ưu tiên kĩ năng quan hệ với con người và nhà quản trị cấp cơ sở cần được ưu tiên kĩ năng kỹ thuật.Những nhà quản trị thành công không nhất thiết phải là bẩm sinh, họ có thể được phát triển mà thànhPHONG CÁCH QUẢN TRỊKhái niệm và các nhân tố ảnh hưởngCác phong cách quản trị chủ yếuKHÁI NIỆM VÀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNGKhái niệm: Phong cách quản trị là tổng thể các phương thức ứng xử như : Cử chỉ, lời nói, thái độ, hành động mang tính chất ổn định của chủ thể quản trị trong quá trình thực hiện các nhiệm vụ quản trị của mình.Thực chất phong cách quản trị biểu hiện cá tính của mỗi nhà quản trị trong một môi trường cụ thểCác nhân tố ảnh hưởng:Chuẩn mực xã hội: đạo đức, lễ giáo, phong tục, tập quán...Trình độ văn hóa: học thức của nhà quản trịKinh nghiệm sốngKhí chất, tính cách cá nhânTrạng thái tâm lý cá nhânCÁC PHONG CÁCH QUẢN TRỊ CHỦ YẾU1) Phong cách dân chủ2) Phong cách thực tế3) Phong cách tổ chức4) Phong cách mạnh dạn5) Phong cách chủ nghĩa cực đại6) Phong cách tập trung chỉ huyPHONG CÁCH DÂN CHỦQuan hệ đối nội Không có sự phân biệt rõ ràng trong quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới;Luôn có sự bình đẳng và tôn trọng lẫn nhau trong mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới;Nhà quản trị thể hiện vai trò ở chỗ biết đưa ra lời khuyên và giúp đỡ mọi người khi cần thiết.;Nếu có bất hòa: Nhà quản trị thường tìm nguyên nhân gắn với môi trường bên ngoài.Quan hệ đối ngoạiNhà quản trị mang phong cách dân chủ tỏ ra bình đẳng, tôn trọng đối tác;Nhà quản trị có thiên hướng chủ động gặp gỡ đối tác về các biện pháp cần thiết trong quá trình thực hiện các hoạt động liên quan đến doanh nghiệp.PHONG CÁCH DÂN CHỦNếu dân chủ thái quá sẽ dễ chuyển sang phong cách mị dân.Biểu hiện:Nhà quản trị dễ có xu hướng thỏa mãn với ê kíp của mình, chủ quan với những nhận thức của mình và sẽ ít chú ý đến thực trạng diễn biến của thực tế.Nhà quản trị vừa không dám ảnh hưởng đến người khác,lại vừa sợ bị ảnh hưởng của nhân viên dưới quyền nên dễ bị một số người trong tập thể lợi dụng hoặc giật dây mà không biết.PHONG CÁCH THỰC TẾQuan hệ đối nội Mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới dựa trên cơ sở lòng tin và sự tôn trọng lẫn nhau.Nhà quản trị thường xuyên có mối quan hệ chặt chẽ với cấp dưới và thường xuyên tìm cách tiếp cận với cấp dưới.Nhà quản trị luôn tham khảo ý kiến của cấp dưới và tạo điều kiện để cấp dưới hoàn thành nhiệm vụ.Khi có bất đồng xảy ra, Nhà quản trị sẽ chủ động thương lượng, tìm hiểu nguyên nhân để tìm cách giải quyết.Quan hệ đối ngoạiNhà quản trị thận trọng trong đánh giá khả năng và các điều kiện cụ thể của đối tác để có thái độ ứng xử đúng đắn.PHONG CÁCH THỰC TẾNếu thực tế thái quá sẽ dẫn đến phong cách cơ hộiBiểu hiện:Nhà quản trị quá chú trọng đến địa vị, quyền lực.Nhà quản trị mất quá nhiều thời gian, tâm trí vào việc tạo ra và chớp thời cơ, giành quyền lực nên không có thời gian, tâm trí để thực hiện các nhiệm vụ thuộc chức năng của mình.PHONG CÁCH TỔ CHỨCQuan hệ đối nội Có sự phân cấp rõ ràng giữa cấp trên và cấp dưới. Trong mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới, cấp trên luôn thận trọng đối với cấp dưới.Nhà quản trị chú trọng việc dự kiến các tình huống có thể xảy ra và chuẩn bị chu đáo trước khi tiến hành.Khi có bất đồng xảy ra, Nhà quản trị luôn tìm hiểu rõ nguyên nhân để có cách giải quyết triệt để.Quan hệ đối ngoạiNhà quản trị luôn tìm hiểu kỹ và dự kiến trước các tình huống để có cách ứng xử với đối tác.PHONG CÁCH TỔ CHỨCNếu thái quá dễ dẫn đến phong cách quan liêu.Biểu hiệnNhà quản trị dễ xa rời nhân viên dưới quyền, xa rời các diễn biến cụ thể trong công tác QTKD.Sự “ổn định” của tổ chức chỉ mang tính hình thức.PHONG CÁCH MẠNH DẠNQuan hệ đối nội Nhà quản trị trực tiếp lãnh đạo, chỉ đạo đối với nhân viên dưới quyền;Xác lập mối quan hệ cấp bậc, trên dưới rõ ràng;Nhà quản trị theo phong cách này thường ham thích quyền lực, không sợ xung khắc, thích mọi sự phải rõ ràng.Quan hệ đối ngoạiÍt tin tưởng vào đối tác, muốn can thiệp sâu vào các biện pháp mà đối tác đưa ra;Chú trọng đến việc kiểm tra các hoạt động của đối tác.PHONG CÁCH MẠNH DẠNPhong cách này rất gần với phong cách độc đoán, chuyên quyền.Biểu hiệnNhà quản trị quá cứng rắn trong việc thực hiện các quyết định, không tin tưởng vào khả năng giải quyết công việc của nhân viên dưới quyền, và do đó thường quá quan tâm đến ảnh hưởng của mình tới từng người dưới quyền.Nhà quản trị sẵn sàng gạt bỏ những ai không nhất trí hoặc đi chệch khỏi đường lối của anh ta.Ngoài quan hệ công việc, cấp trên và cấp dưới ít tiếp xúc với nhau.PHONG CÁCH CHỦ NGHĨA CỰC ĐẠIQuan hệ đối nội Quan tâm nhiều đến kết quả mà cá nhân đạt được.Nhà quản trị sử dụng và chú trọng đến quyền lực.Không sợ bất đồng, và khi có bất đồng Nhà quản trị thường tìm nguyên nhân thực tế để giải quyết bất đồng đó.Quan hệ đối ngoạiNhà quản trị thường đòi hỏi rất cao ở phía đối tác. PHONG CÁCH CHỦ NGHĨA CỰC ĐẠIPhong cách này thường rất gần với phong cách không tưởng.Biểu hiện:Quá tin tưởng vào mối quan hệ trên dưới trong tập thể nên dễ bị một số người trong tập thể lợi dụng.Nhà quản trị cho rằng phải tự do công khai giải quyết bất đồng, mọi người phải nói ra suy nghĩ của mình nên dễ dẫn đến xung khắc về quan điểm và đôi khi dẫn đến tình trạng vô chính phủ.PHONG CÁCH CHỦ NGHĨA CỰC ĐẠIQuan hệ đối nội Nhà quản trị tập trung quyền lực vào tay mình.Nhà quản trị có phong cách này thường sát sao, cẩn thận, có năng lực trong việc ra quyết định.Nhà quản trị cương quyết, mệnh lệnh đưa ra rõ ràng, cẩn thậnQuan hệ đối ngoạiNhà quản trị có khả năng thuyết phục người khác theo ý kiến của mình. Phong cách này nếu thái quá sẽ dẫn đến chuyên quyềnNGHỆ THUẬT QUẢN TRỊKhái quátCác nghệ thuật QT chủ yếuKHÁI QUÁTKhái niệm: Nghệ thuật quản trị là tính linh hoạt, mềm dẻo trong việc sử dụng các nguyên tắc, công cụ, phương pháp kinh doanh; tính nhạy cảm trong việc phát hiện và tận dụng các cơ hội kinh doanh một cách khôn khéo và tài tình nhằm đạt được mục tiêu đã định với hiệu quả cao nhất.Cách tiếp cận: Đi từ nghệ thuật tự quản trị đến nghệ thuật quản trị người khá; đi từ nghệ thuật ứng xử bên trong đến nghệ thuật ứng xử trong các mối quan hệ bên ngoàiMỘT SỐ NGHỆ THUẬT QUẢN TRỊ CHỦ YẾUNghệ thuật giao tiếp đối ngoạiNghệ thuật ứng xử với cấp dướiNghệ thuật tự quản trị321NGHỆ THUẬT TỰ QUẢN TRỊSỰ CẦN THIẾTNhà quản trị trước hết phải biết tự quản trị bản thân mình thì mới có thể quản trị được người khác. Làm chủ bản thân mình bao giờ cũng là khó khăn nhất.Để đạt được thành công trong kinh doanh, nhà quản trị phải không ngừng rèn luyện. NHỮNG THÓI QUEN CẦN RÈN LUYỆNHình thành thói quen dám chịu trách nhiệmSự cần thiết Nếu không có thói quen này, Nhà quản trị rất khó thành công, vì trong tư tưởng, anh ta đã là người kém ý chí, luôn trốn tránh trách nhiệm, đổ trách nhiệm cho người khác.Biểu hiệnThói quen này thể hiện ở khả năng cam kết và giữ lời hứa;Thói quen này còn biểu hiện phải có tính độc lập trong suy nghĩ và quyết định.Cách rèn luyệnCam kết và giữ đúng cam kết; hứa và giữ lời hứa;Rèn luyện tính độc lập trong suy nghĩ và trong quyết định, không sợ dư luận nếu đã khẳng định quyết định của mình là đúng.Hình thành thói quen suy nghĩ chín chắn trước khi bắt đầu công việc Sự cần thiếtMọi diễn biến của quá trình kinh doanh chỉ có thể đạt kết quả như mong muốn nếu chúng được định hình trước khi xảy ra.Trong doanh nghiệp, chức năng định hướng bao giờ cũng là chức năng của người lãnh đạo.Với mọi Nhà quản trị, định hướng cũng là điều kiện để thực hiện các công việc một cách có hiệu quả.Hình thành thói quen suy nghĩ chín chắn trước khi bắt đầu công việcBiểu hiệnTự xây dựng và hoàn chỉnh bản triết lý sống của cá nhân;Trước khi nói phải “uốn lưỡi bảy lần” để tranh nói sai; còn trước khi làm sẽ phải hình dung rất rõ nét công việc đó phải diễn ra như thế nào, cần điền kiện gì để thực hiệnCách rèn luyện Rèn luyện thói quen chỉ bắt đầu hành động khi đã kết thúc trong suy nghĩ. Hình thành triết lý sống cho cá nhân;Nên xem xét cẩn thận giữa lợi ích, quyền lợi và nghĩa vụ, xem xét tính khả thi của công việc đối với cá nhân;Phải xem xét công việc và xem xét đối tác một cách cẩn thận.Hình thành mong muốn, niềm tin, và tính kiên trì Sự cần thiết Mọi người đều có ước mơ nhưng không phải mọi ước mơ đó đều có thể thành sự thật ; mà chỉ những ước mơ, mong muốn cụ thể, có cơ sở mới có giá trị;Mong muốn là khởi đầu của sự thành công vì nó là tiền đề để biến ý chí thành hiện thực;Niềm tin là chất xúc tác, là động lực tạo nên mọi sức mạnh, mọi năng lực của con người. Hình thành mong muốn, niềm tin, và tính kiên trì Biểu hiện :Nhà quản trị không mong muốn chung chung mà mong muốn rất rõ ràng, cụ thể, có cơ sở;Nhà quản trị không bao giờ được thiếu niềm tin và ý chí. Khi gặp bất trắc thì Nhà quản trị phải có ý chí để vượt qua.Cách rèn luyện:Tính kiên nhẫn, sự say mê với công việc;Phải biết tạo ra niềm tin và duy trì niềm tin đó;Biết ước mong, ước mong đó không nên chung chung, dài hạn mà nên cụ thể, ngắn hạn.Hình thành thói quen đưa việc quan trọng nhất lên trước Sự cần thiếtMẫu số chung cho mọi Nhà quản trị thành đạt là biết đưa cái quan trọng lên trước;Nhà quản trị biết tổ chức công việc theo thứ tự ưu tiên, biết xây dựng ma trận ưu tiên cho công việc sẽ:Không bỏ sót công việc quan trọng;Giải phóng NQT khỏi đống công việc bừa bộn; Giải phóng NQT khỏi sự căng thẳng về thời gian;Giúp NQT luôn làm chủ được tình thế.KHẨN CẤP (1)KHÔNG KHẨN CẤP (2)QUAN TRỌNG(A)1. Diễn biến thị trường ngoài dự kiến;2. Những mất cân đối mới phát sinh;3. Các hợp đồng sắp đến hạn thanh lý1. Xem xét các cơ hội kinh doanh mới;2. Thiết lập quan hệ bạn hàng;3. Lập kế hoạch (chiến lược);4. Dự phòng hoạt động;5. Nghiên cứu kiểu dáng mới của sản phẩm KHÔNG QUAN TRỌNG(B)1. Họp hành không liên quan trực tiếp đến kinh doanh;2. Đọc một vài bản báo cáo không liên quan đến kinh doanh;3. Tiếp khách không là khách hàng1. Tổ chức hoặc tham gia vào các hoạt động giải trí;2. Vài cú điện thoại;3. Lập các báo cáo không phải là KD;4. Các việc sự vụ, lặt vặtVÍ DỤHình thành thói quen tự đánh giá năng lực bản thân  Sự cần thiếtĐây là tư chất cần thiết để thành công;Trên cơ sở đánh giá đúng năng lực bản thân Nhà quản trị mới thấy được điểm mạnh, yếu của mình để có thể tiếp tục rèn luyện;Ngoài ra còn giúp Nhà quản trị lựa chọn được phương pháp và phong cách quản trị thích hợp.Cách rèn luyện:Rèn luyện yếu tố khoa học trong công việc;Nhìn nhận những người xung quanh một cách khách quan;Nhìn thẳng vào sự thật.NGHỆ THUẬT ỨNG XỬ VỚI CẤP DƯỚIQuan tâm đến người dưới quyền2) Hiểu người3) Nghệ thuật thưởng phạtBiết quan tâm tới người dưới quyềnNhà quản trị cần nhận thức: Quan tâm đến người dưới quyền là một điều tất yếu;Nhà quản trị phải rèn luyện tác phong lịch sự, và thể hiện sự ân cần với cấp dưới, giữ cam kết với người dưới quyền;Không nên ép buộc người dưới quyền làm công việc mà họ không muốn.Lưu ý: Việc quan tâm đến người dưới quyền nếu đúng mức thì sẽ có tác dụng tích cực; nhưng nếu thái quá thì sẽ phản tác dụng;Phải tránh thể hiện việc yêu, ghét đối với người lao động bởi sẽ tạo ra sự đố kị trong người lao động; Không được thất hứa.Hiểu ngườiSự cần thiết:Hiểu người là điều kiện hen chốt để có thái độ cư xử đúng đắn với họ.Không hiểu người thì không thể quản trị họ có hiệu quả Để có thể hiểu người:Muốn hiểu cấp dưới, Nhà quản trị phải quan tâm tới họ, chia sẻ với họ trong công việc và cả cuộc sống thường ngàyNghệ thuật thưởng phạtSự cần thiết:Tính háo danh là đặc biệt quan trọng nên trong quan hệ với cấp dưới Nhà quản trị phải biết thưởng phạt công minh.Để có nghệ thuật thưởng phạt:Xem xét từng người lao động: phải công minh;Thưởng phải có tác dụng kích thích sự nỗ lực của người lao đ