Trình bày những nhân tốchính của cơcấu tổchức và sơ
đồtổchức; khái niệm vềcơcấu cơgiới và cơcấu hữu cơ.
Các loại chuyên môn hoá các bộphận trong tổchức và
các nguyên tắc cơbản của sựphối hợp trong tổchức.
Cơcấu quyền hành của tổchức; quan hệquyền hành
trực tuyến và tham mưu.
Những nhân tốảnh hưởng đến sựtập trung và phân
quyền trong quản trị.
Những nhân tốảnh hưởng đến việc thiết kếtổchức và
các loại hình cơcấu tổchức
37 trang |
Chia sẻ: nyanko | Lượt xem: 1516 | Lượt tải: 1
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Bài giảng Chương 6: Tổ chức, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
1KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƯƠNG VI
TỔ CHỨC
2MỤC TIÊU CHƯƠNG VI
Trình bày những nhân tố chính của cơ cấu tổ chức và sơ
đồ tổ chức; khái niệm về cơ cấu cơ giới và cơ cấu hữu cơ.
Các loại chuyên môn hoá các bộ phận trong tổ chức và
các nguyên tắc cơ bản của sự phối hợp trong tổ chức.
Cơ cấu quyền hành của tổ chức; quan hệ quyền hành
trực tuyến và tham mưu.
Những nhân tố ảnh hưởng đến sự tập trung và phân
quyền trong quản trị.
Những nhân tố ảnh hưởng đến việc thiết kế tổ chức và
các loại hình cơ cấu tổ chức.
3CƠ CẤU TỔ CHỨC
Cơ cấu tổ chức là một hệ thống chính thức
về các mối quan hệ vừa độc lập vừa phụ thuộc trong tổ
chức,
thể hiện những nhiệm vụ rõ ràng: ai làm, làm cái gì và
liên kết với các nhiệm vụ khác trong tổ chức như thế nào
nhằm tạo ra một sự hợp tác nhịp nhàng để ứng mục tiêu
của tổ chức.
4CƠ CẤU TỔ CHỨC
Cơ cấu tổ chức giúp cho nhân viên làm việc cùng
nhau một cách hiệu quả nhờ
Phân chia con người và các nguồn lực khác cho các hoạt
động trong tổ chức.
Phân định rõ trách nhiệm của các nhân viên và sự nỗ lực
hợp tác của họ.
Cho phép nhân viên biết được những điều gì đang kỳ
vọng ở họ thông qua các quy tắc, các thủ tục hoạt động
và tiêu chuẩn công việc.
Thiết kế các tiến trình để thu thập và đánh giá thông tin
giúp các nhà quản trị đưa ra các quyết định và giải quyết
vấn đề.
5NHỮNG NHÂN TỐ CỦA
CƠ CẤU TỔ CHỨC
Chuyên môn hóa
Xác định những nhiệm vụ cụ thể
Phân chia cho các cá nhân hoặc tập thể đã được đào tạo
để thực hiện nhiệm vụ
Tiêu chuẩn hóa
Các thủ tục ổn định và đồng nhất mà các nhân viên phải
làm trong quá trình thực hiện công việc của họ
Phối hợp
Những thủ tục chính thức hoặc không chính thức hợp
nhất những hoạt động của những cá nhân, các bộ phận
khác nhau trong tổ chức
Quyền hành
Quyền ra quyết định và hành động
6CHUYÊN MÔN HÓA TRONG TỔ CHỨC
Chuyên môn hóa trong tổ chức:
Chuyên môn hóa:
Chia nhỏ công việc thành các nhiệm vụ
Phân công chúng cho các nhóm chuyên môn hóa trong tổ chức
Tiêu chuẩn hóa
Thiết lập các tiêu chuẩn cho việc thực hiện các nhiệm vụ
Chuyên môn hóa
Theo chức năng
Theo khu vực
Theo sản phẩm
Theo khách hàng
7CHUYÊN MÔN HÓA THEO CHỨC NĂNG
Nhóm gộp các bộ phận theo những lĩnh vực chức
năng riêng biệt như marketing, sản xuất, tài chính
Giám đốc
Sản xuất Marketing Tài chính Nguồn nhân lực
.
.
.
.
.
.
.
.
8CHUYÊN MÔN HÓA THEO CHỨC NĂNG
Thuận lợi Khó khăn
Thúc đẩy chuyên môn hoá các kỹ
năng
Giảm thiểu các nguồn lực và gia
tăng sự hợp tác trong cùng lĩnh vực
chức năng
Thúc đẩy sự phát triển nghề nghiệp
và đào tạo
Cho phép các nhà quản trị và cấp
dưới chia sẻ kinh nghiệm nghề nghiệp
của nhau
Thúc đẩy giải quyết vấn đề kỹ thuật
chất lượng cao
Ra quyết định tập trung
Nhấn mạnh vào những nhiệm vụ
thường xuyên
Hạn chế sự liên kết giữa các bộ
phận trong tổ chức
Tạo ra sự xung đột giữa các bộ
phận
Có thể tạo ra thủ tục liên kết khó
khăn
Tập trung vào các bộ phận chức
năng mà không vì những vấn đề và
mục tiêu của tổ chức
Phát triển các nhà quản trị chuyên
gia trong từng lĩnh vực riêng biệt
9CHUYÊN MÔN HÓA THEO ĐỊA LÝ
Nhóm gộp tất cả các chức năng trong một khu vực
địa lý dưới sự giám sát của một nhà quản trị
Giám đốc
Khu vực 1 Khu vực 2 Khu vực 3 Khu vực 4
Sản xuất
Marketing
Sản xuất
Marketing
Sản xuất
Marketing
Sản xuất
Marketing
10
CHUYÊN MÔN HÓA THEO ĐỊA LÝ
Thuận lợi Khó khăn
Các thiết bị sản xuất sản phẩm
được đặt ởmột vị trí địa lý, tiết kiệm
thời gian và chi phí
Có cơ hội để đào tạo các nhà quản
trị tổng quát
Nắm bắt được những vấn đề của
khách hàng
Phương thức này phù hợp với các
tổ chức hạn chế phát triển các tuyến
sản phẩm nhưng mở rộng theo khu
vực địa lý
Sự trùng lắp về chức năng ở các bộ
phận tổ chức theo khu vực địa lý.
Có thể gây ra sự xung đột giữa mục
tiêu về phạm vi địa lý và mục tiêu của
công ty
Cần những quy tắc và quy định
chung để hợp tác giữa các bộ phận
trong các phạm vi địa lý khác nhau.
11
CHUYÊN MÔN HÓA THEO SẢN PHẨM
Phân chia tổ chức thành các đơn vị, mà mỗi đơn vị
có khả năng thực hiện việc thiết kế, sản xuất và
marketing các sản phẩm và dịch vụ của nó.
Giám đốc
Sản phẩm A Sản phẩm B Sản phẩm C Sản phẩm D
Sản xuất
Marketing
Sản xuất
Marketing
Sản xuất
Marketing
Sản xuất
Marketing
12
CHUYÊN MÔN HÓA THEO SẢN PHẨM
Thuận lợi Khó khăn
Phù hợp với những thay đổi nhanh
chóng đối với một sản phẩm
Cho phép đánh giá kết quả cụ thể
từng tuyến sản phẩm
Khuyến khích quan tâm đến nhu
cầu của khách hàng
Xác định trách nhiệm một cách rõ
ràng
Phát triển những nhà quản trị tổng
quát
Không thể sử dụng các kỹ năng và
các nguồn lực một cách hiệu quả
Không tạo sự hợp tác của những
tuyến sản phẩm khác nhau
Phân chia các nguồn lực
Giới hạn việc giải quyết vấn đề theo
một tuyến sản phẩm đơn nhất
Khó điều động các nguồn nhân lực
thuộc các tuyến sản phẩm
13
CHUYÊN MÔN HÓA
THEO KHÁCH HÀNG
Liên quan đến việc nhóm gộp các bộ phận theo loại
khách hàng được phục vụ.
Thuận lợi Khó khăn
Cho phép tập trung vào khách
hàng
Nhận diện được những khách
hàng chủ yếu; hiểu được những
nhu cầu của khách hàng
Phát triển những nhà quản trị
định hướng hoạt động theo khách
hàng
Không khuyến khích việc liên
kết các khách hàng
Phân phối các nguồn lực
Nhân viên cảm thấy áp lực từ
khách hàng để nhận được những
quyền lợi của họ
Chỉ giải quyết vấn đề cho từng
loại khách hàng riêng biệt
14
LỰA CHỌN CƠ CẤU CHO TỔ CHỨC
Đặc điểm tổ chức Loại cơ cấu
Quy mô nhỏ Æ Chức năng
Toàn cầu Æ Vị trí địa lý
Phụ thuộc vào nhu cầu của khách hàng Æ Khách hàng
Sử dụng các nguồn lực hạn chế Æ Khách hàng
Khách hàng tiềm năng là đa dạng Æ Sản phẩm
Khách hàng tiềm năng là ổn định Æ Chức năng và khách hàng
Để sử dụng chuyên môn hoá thiết bị Æ Sản phẩm
Cần chuyên môn hoá các kỹ năng Æ Chức năng
Chi phí vận chuyển nguyên vât liệu cao Æ Địa lý và khách hàng
15
SỰ PHỐI HỢP TRONG TỔ CHỨC
Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh
Cấp dưới chỉ nhận lệnh từ một cấp trên trực tiếp và duy
nhất
Giảm thiểu lộn xộn về mệnh lệnh trong tổ chức
Nguyên tắc chuỗi mệnh lệch
Xác định một chuỗi mệnh lệnh rõ ràng từ cấp cao nhất
đến cấp thấp nhất
Nguyên tắc tầm hạn quản trị
Giới hạn số lượng nhân viên có mối quan hệ báo cáo trực
tiếp với một nhà quản trị
Tầm hạn quản trị rộng
Tầm hạn quản trị hẹp
16
TẦM HẠN QUẢN TRỊ
Tầm hạn quản trị rộng
Mối quan hệ báo cáo với
cấp trên nhiều
Số cấp quản trị ít
Tầm hạn quản trị hẹp
Mối quan hệ báo cáo với
cấp trên ít
Số cấp quản trị nhiều
17
NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN
TẦM HẠN QUẢN TRỊ
Năng lực của nhà quản trị và nhân viên
Những nhiệm vụ giống nhau hoặc khác nhau
Nhiệm vụ giống nhau Æ tầm hạn rộng
Phạm vi rõ ràng của các tiêu chuẩn và quy tắc
Tốc độ thay đổi.
Các kỹ thuật thông tin.
Số lần tiếp xúc cá nhân cần thiết
...
18
QUYỀN HÀNH
Quyền hành:
Quyền đưa ra các quyết định và hành động
Quyền hành được sử dụng khi ban giám đốc giao cho cấp
dưới nhiệm vụ gắn liền với trách nhiệm để gia tăng năng
lực thực hiện công việc
“Vùng không quan tâm” (Chester Barnard)
Lí thuyết chấp nhận quyền hành Æ nhân viên sẽ phân
tích, đánh giá quyết định của nhà quản trị cấp trên trực
tiếp trước khi chấp nhận hay không chấp nhận thực thi
quyết định
Quản trị viên cần ra quyết định nằm trong “vùng không
quan tâm”
19
QUYỀN HÀNH và QUYỀN LỰC
Quyền hành:
Gắn liền với một chức vụ hợp pháp trong tổ chức, gắn
liền với công việc
Trách nhiệm và trách nhiệm giải trình
Quyền lực
Liên quan đến khả năng của một cá nhân ảnh hưởng đến
các quyết định
Không nhất thiết có quyền hạn (quyền hành) để tạo ra
quyền lực
Ví dụ: Trợ lí giám đốc (quyền lực nhiều, có thể có ít quyền hành)
20
QUYỀN HÀNH và QUYỀN LỰC
Quyền hành: gắn liền với chức vụ hợp pháp trong
tổ chức, gắn liền với công việc.
Giám đốc
Sản xuất Marketing Tài chính Kế toán
. . . . . . . .
21
QUYỀN HÀNH và QUYỀN LỰC
Quyền lực liên quan đến khả năng của một cá nhân
ảnh hưởng đến các quyết định.
Cấp bậc
quyền
hànhTrung tâm
quyền lực
N. nhân lựcKế toán
Marketing
Tài chính
Sản xuất R & D
Chức năng
22
CÁC LOẠI QUYỀN LỰC
Quyền lực ép buộc Quyền lực dựa trên sự sợ hãi
Quyền lực tưởng
thưởng
Quyền lực dựa trên khả năng phân phát
điều gì đó có giá trị với người khác
Quyền lực chính
thống
Quyền lực dựa trên vị trí của một người
trong hệ thống cấp bậc chính thức
Quyền lực chuyên gia Quyền lực dựa trên chuyên môn, kỹ năng đặc biệt hoặc kiến thức
Quyền lực liên quan
Quyền lực dựa trên sự gắn bó chặt chẽ
với một người, người có quyền lực hoặc
đặc điểm cá nhân mong muốn
23
TRÁCH NHIỆM VÀ
TRÁCH NHIỆM GIẢI TRÌNH
Trách nhiệm:
Là điều bắt bược nhân viên thực hiện những nhiêm vụ
đã được phân công
Trách nhiệm giải trình
Là điều kì vọng nhân viên sẽ chấp nhận trách nhiệm về
những kết quả họat động của mình (cả những thành
công hoặc thất bại)
Trách nhiệm giải trình là điểm mà tại đó quyền
hành và trách nhiệm phù hợp
Lái xe và việc tuân thủ an toàn giao thông
24
TẬP TRUNG và PHÂN CHIA
QUYỀN HÀNH
Tập trung hóa quyền hành
Tập trung quyền ra quyết định ở cấp cao trong tổ chức
Phân chia quyền hành (phân quyền)
Nhà quản trị phân cho cấp dưới quyền ra các quyết định
và hoạt động trong một số hoàn cảnh
Người được phần quyền
Lĩnh vực phân quyền
Tính chính thức của việc phân quyền
Phân quyền xuất hiện cùng với sự phân chia trách nhiệm
Xác định mục tiêu
Phân chia nhiệm vụ
Trách nhiệm giải trình ...
25
LỢI ÍCH CỦA PHÂN QUYỀN
Cho phép nhà quản trị cấp cao có nhiều thời
gian hơn cho các công việc quan trọng
Phát triển khả năng tự quản lý của các nhà
quản trị cấp dưới
Tăng hiệu lực ra quyết định của cấp dưới
Phân tán quyền lực giúp tăng cường việc
định hướng mục tiêu và tạo lập không khí
lành mạnh trong tổ chức
26
THỰC HiỆN PHÂN QUYỀN HỮU HiỆU
Thiết lập các mục tiêu và tiêu chuẩn
Xác định quyền hành và trách nhiệm
Quan tâm đến cấp dưới
Yêu cầu một công việc toàn diên
Cung cấp sự huấn luyện
Thiết lập sự kiểm soát tương ứng
27
NHỮNG TRỞ NGẠI ĐỐI VỚI
ViỆC PHÂN QUYỀN
Nhân viên thiếu kinh nghiệm.
Tốn nhiều thời gian để giải thích công việc hơn là
tự mình làm nó.
Lỗi mà nhân viên mắc phải có thể xem như là một
loại chi phí.
Nhân viên đã quá bận rộn.
Phân quyền có thể làm cho cấp dưới biết nhiều
công việc của cấp trên, nên làm cho nhà quản trị
cấp trên lo lắng.
28
NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN
MỨC ĐỘ TẬP TRUNG VÀ PHÂN QUYỀN
Giá trị của quyết định
Sự đồng nhất của các chính sách
Văn hóa tổ chức
Năng lực của các nhà quản trị
Cơ chế kiểm soát
Ảnh hưởng của môi trường
29
QUYỀN HÀNH
TRỰC TUYẾN VÀ THAM MƯU
Quyền hành trực
tuyến
Giao quyền cho nhà
quản trị giám sát,
điều khiển công việc
của một nhân viên.
Mối quan hệ quyền
hành tồn tại từ vị trí
cao nhất đến vị trí
thấp nhất của tổ
chức theo chuỗi
mệnh lệnh
Tổng giám
đốc điều
hành
Chủ
tịch
Phó chủ
tịch điều
hành
Phó chủ
tịch điều
hành
Phó
chủ
tịch
Vùng
3
Quận
D
Phó
chủ
tịch
Phó
chủ
tịch
Phó
chủ
tịch
Phó
chủ
tịch
Vùng
4
Vùng
5
Vùng
2
Vùng
1
Quận
E
Quận
G
Quận
C
Quận
F
30
Trực tuyến: đóng góp trực tiếp vào mục tiêu (sản
xuất, bán hàng)
Tham mưu: gián tiếp (thu mua, nhân lực)
QUYỀN HÀNH
TRỰC TUYẾN VÀ THAM MƯU
Giám đốc điều
hành
Nhà quản trị
đơn vị 1
Giám đốc sản
xuất
Nhà quản trị
đơn vị 2
Trợ lý giám đốc
điều hành
Thu mua Thu muaKhác
Nguồn
nhân lực
Sản xuất Khác
Giám đốc nguồn
nhân lực
Giám đốc thu
mua
Giám đốc khác
Nguồn
nhân lực
Quyền hạn trực tuyến
Quyền hạn tham mưu
Sản xuất
31
THIẾT KẾ TỔ CHỨC
Tổ chức cơ giới
Mối quan hệ cấp bậc
cứng nhắc
Nhiệm vụ cố định
Nhiều quy tắc
Kênh truyền thông chính
thức
Quyền hành quyết định
tập trung
Cơ cấu tổ chức cao hơn
CƠ GIỚI
32
THIẾT KẾ TỔ CHỨC
Tổ chức hữu cơ
Sự cộng tác (cả chiều dọc
và chiều ngang)
Nhiệm vụ thích ứng
Một vài quy tắc
Truyền thông phi chính
thức
Quyền hành quyết định
phi tập trung
Cơ cấu tổ chức phẳng
hơn
HỮU CƠ
33
CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN
THIẾT KẾ TỔ CHỨC
CẤU
TRÚC
TỔ
CHỨC
Chiến lược
Quy mô
Công nghệ
Môi trường
34
CÁC KiỂU CẤU TRÚC TỔ CHỨC
Cấu trúc giản đơn: doanh nghiệp nhỏ
Cấu trúc theo chức năng
Tăng chuyên môn hóa
Lợi thế nhờ quy mô
Giám đốc
nhà máy
Trưởng bộ
phận, kỹ sư
Trưởng bộ
phận kế toán
Trưởng bộ
phận, hệ thống
thông tin
Trưởng bộ
phận nguồn
nhân lực
Trưởng bộ
phận thu
mua
35
CÁC KiỂU CẤU TRÚC TỔ CHỨC
Cấu trúc theo sản phẩm
Giám đốc
nhà máy
Marketing
Hoạch định và kinh tế
Cung cấp và phân phối
Sản xuất
Marketing
Hoạch định và kinh tế
Cung cấp và phân phối
Sản xuất
Phó chủ tịch,
hoá chất
Phó chủ tịch, dầu
nhờn và chất sáp
Phó chủ tịch,
nhiên liệu
Marketing
Hoạch định và kinh tế
Cung cấp và phân phối
Sản xuất
36
CÁC KiỂU CẤU TRÚC TỔ CHỨC
Cấu trúc ma trận
Kế toánCông việc
thiết kế
Nhóm
thiết kế
Nhóm
thiết kế
Nhóm
thiết kế
Nhóm
thiết kế
Dự án
Alpha
Dự án
Beta
Dự án
Gamma
Dự án
Omega
Sản xuất
Nhóm sản
xuất
Nhóm sản
xuất
Nhóm sản
xuất
Nhóm sản
xuất
Quản lý hợp
đồng
Nhóm hợp
đồng
Nhóm hợp
đồng
Nhóm hợp
đồng
Nhóm hợp
đồng
Thu mua
Nhóm thu
mua
Nhóm thu
mua
Nhóm thu
mua
Nhóm thu
mua
Nhóm kế
toán
Nhóm kế
toán
Nhóm kế
toán
Nhóm kế
toán
Nguồn
nhân lực
Nhóm N.
nhân lực
Nhóm N.
nhân lực
Nhóm N.
nhân lực
Nhóm N.
nhân lực
37
CÁC KiỂU CẤU TRÚC TỔ CHỨC
Cấu trúc nền tảng nhóm
Toàn thể tổ chức bao gồm những nhóm hoặc đội thực
hiện công việc của tổ chức
Không có chuỗi mệnh lệch
Sự dịch chuyển sang tổ chức không ranh giới
Nhu cầu toàn cầu hóa
Tổ chức modul hoặc tổ chức ảo (Amazon.com)