Bài giảng Chương 6: Triển khai thực hiện và kiểm soát chiến lược

1-2008 Chương 6 Triển khai thực hiện và kiểm soát chiến lược 1-2008 Nội dung chính  Xác định mục tiêu hàng năm  Phân bổ nguồn lực  Thiết kế cơ cấu tổ chức  Kiểm soát chiến lược 1-2008 I- Xác định mục tiêu hàng năm Mục tiêu hàng năm: - Là quá trình cụ thể hoá mục tiêu chiến lược: phân chia mục tiêu tổng quát thành mục tiêu bộ phận - được giao cho các bộ phận chức năng và đơn vị trực thuộc - thường được xác định bằng các chỉ tiêu định lượng như lợi nhuận,thị phần, mức tăng trưởng 1-2008 I- Xác định mục tiêu hàng năm Vai trò của việc thiết lập mục tiêu hàng năm: - Là cơ sở để phân phối các nguồn lực trong quá trình thực hiện chiến lược - Là cơ sở để đánh giá mức độ hoàn thành công việc của các bộ phận - Là công cụ để kiểm soát tiến trình thực hiện chiến lược 1-2008 III- Phân bổ nguồn lực 1- Nguồn lực và cấp độ phân bổ Nguồn lực cần phân bổ: Nhân sự Công nghệ Tài chính 1-2008 III- Phân bổ nguồn lực 1- Nguồn lực và cấp độ phân bổ Các cấp độ phân bổ: + Cấp công ty: cân đối phân bổ các nguồn lực như thế nào giữa các đơn vị, bộ phận chức năng - các nguồn lực phải được phân bổ theo mức độ ưu tiên tuỳ thuộc vào mục tiêu chiến lược và mục tiêu hàng năm đã thông qua - việc phân bổ phải được xem xét trong bối cảnh các bộ phận khác nhau hỗ trợ và ảnh hưởng đến chiến lược chung như thế nào + Cấp chức năng: mỗi nguồn lực sẽ được bố trí như thế nào trong mỗi chức năng để đảm bảo chiến lược được thực hiện 1-2008 III- Phân bổ nguồn lực 2- Đánh giá nguồn lực - Để thực hiện chiến lược cần có những nguồn lực nào và bao nhiêu - Phân tích nội bộ doanh nghiêp nhằm xác định nguồn lực hiện có và khả năng cung cấp các nguồn lực cần thiết cho việc thực hiện chiến lược 1-2008 III- Phân bổ nguồn lực 3- Điều chỉnh nguồn lực - Xem xét sự phù hợp giữa các nguồn lực sẵn có với chiến lược đang thực hiện - đảm bảo huy động đủ các nguồn lực về số lượng và chất lượng - do lãnh đạo các cấp tiến hành: ví dụ: đào tạo nâng cao tay nghề, tuyển nhân viên, huy động thêm vốn 1-2008 III- Phân bổ nguồn lực 4- Các phương thức phân bổ nguồn lực - Theo công thức - Theo đánh giá chủ quan của ban lãnh đạo - Theo nhu cầu của từng bộ phận - Theo sự thoả thuận giữa ban lãnh đạo và bộ phận 1-2008 III- Phân bổ nguồn lực 5- Phân bổ nguồn lực tài chính - Phân bổ nguồn lực thông qua ngân sách hoạt động: Ngân sách hoạt động: - là báo cáo tổng hợp về những nguồn lực được đòi hỏi để đạt đến mục tiêu - được thể hiện theo năm, quí, tháng - được phân thành các cấp khác nhau: toàn công ty đến từng bộ phận, phòng, ban - Dự kiến các loại chi phí, dự kiến các khoản thu, dự kiến ngân quỹ tiền măt, vốn 1-2008 IV-Thiết kế cơ cấu tổ chức  Khái niệm  Xây dựng cơ cấu tổ chức  Các kiểu cơ cấu tổ chức  Cơ cấu tổ chức và chiến lược 1-2008 IV-Thiết kế cơ cấu tổ chức 1- Khái quát về cơ cấu tổ chức 1.1 Khái niệm: cơ cấu tổ chức là cách thức phân chia và phối hợp các hoạt động của doanh nghiệp 1.2 Đặc tính của cơ cấu tổ chức - Tính chuyên môn hoá: là phương thức và mức độ phân chia công việc trong doanh nghiệp - Tính phối hợp: cách thức hợp tác giữa các bộ phận khác nhau, mối liên hệ giữa các bộ phận này là gì - Tự điều chỉnh (mutual adjustment) - Chỉ đạo trực tiếp (direct supervision) - Chuẩn hoá qui trình (process standardization) - Chuẩn hoá đầu ra (result standardization) - Chuẩn hoá năng lực (competences standardization) 1-2008 IV-Thiết kế cơ cấu tổ chức 2- Xây dựng cơ cấu tổ chức  phân chia công việc (division of work)  nhóm các công việc một cách lô gíc và hiệu quả (departmentalization)  xác định các quan hệ quyền lực (hierachy)  xây dựng cơ chế phối hợp (coordination) 1-2008 IV-Thiết kế cơ cấu tổ chức 3- Một số kiểu cơ cấu tổ chức  Cơ cấu tổ chức giản đơn  Cơ cấu theo chức năng (functional structure): các nhân viên được nhóm lại trên cơ sở kiến thức và kinh nghiệm và phương tiện làm việc  Cơ cấu theo bộ phận (divisionalized structure)  Cơ cấu kiểu ma trận (Matrix structure) 1-2008 3.1. Cơ cấu theo chức năng BAN GIÁM ĐỐC Tài chính Sản xuất Marketing Hành chính 1-2008 3.1. Cơ cấu theo chức năng BAN GIÁM ĐỐC Tài chính Sản xuất Marketing Hành chính nhà máy A nhà máy B vùng 1 vùng 2 1-2008 3.1. Cơ cấu theo chức năng  ưu điểm Tạo sự hợp tác và cộng hưởng trong công việc Chuyên môn hoá cao, nâng cao hiệu quả hoạt động Nhược điểm tập trung quá nhiều quyền lực vào Ban lãnh đạo không linh hoạt trách nhiệm của cá nhân đối với kết quả chung của công việc không rõ ràng Khó đánh giá được sự đóng góp của từng bộ phận đến kết quả chung 1-2008 3.2. Cơ cấu theo bộ phận Chủ tịch Phó CT Sản xuất Phó CT Tài chính Mỹ phẩmThiết bị y tếDược phẩm Phó CT MarketingPhó CT R&D 1-2008 3.2. Cơ cấu theo bộ phận Chủ tịch Phó CT Sản xuất Phó CT Tài chính ASEANKV Bắc MỹEU Phó CT MarketingPhó CT R&D 1-2008 3.2. Cơ cấu theo bộ phận Điểm mạnh cho phép đánh giá vị thế của doanh nghiệp tại mỗi thị trường (trên cơ sở các SBU) : xây dựng theo đơn vị lợi nhuận (profit center) đánh giá độc lập về mặt tài chính và trách nhiệm cán bộ phụ trách đa năng cho phép : xây dựng chiến lược cho mỗi SBU Điểm yếu Không tận dụng lợi thế qui mô mục tiêu tối ưu hoá ở cấp độ các bộ phận Khó chuyên giao năng lực công nghệ các chuyên gia bị phân tán 1-2008 3.3. Cơ cấu ma trận Chủ tịch Sản xuất Matrix form Tài chính Marketing Dự án C Dự án B Dự án A 1-2008 3.3. Cơ cấu ma trận - Ưu điểm: linh hoạt - Nhược điểm: khó khăn trong quản lý (một nhân viên có nhiều thủ trưởng trực tiếp) 1-2008 IV-Thiết kế cơ cấu tổ chức 4- Cơ cấu tổ chức và chiến lược - Tổ chức doanh nghiệp quyết định cách thức doanh nghiệp phối hợp các bộ phận không đồng nhất và có lợi ích khác nhau hướng tới mục tiêu chung - Cách thức phối hợp quyết định hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp và khả năng thực hiện mục tiêu chiến lựợc - Thay đổi chiến lược dẫn đến sự thay đổi trong cơ cấu tổ chức - Cơ cấu tổ chức sẽ tác động đến sự lựa chọn chiến lược - Không có cơ cấu tổ chức tốt nhất cho môt chiến lược cụ thể hay một loại công ty cụ thể. 1-2008 V-Kiểm soát chiến lược 1- Sự cần thiết của kiểm soát chiến lược - Kiểm soát chiến lược là quá trình kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh các mục tiêu chiến lược - Kiểm soát để đảm bảo thực hiện được các mục tiêu chiến lược đã định - Cho phép các nhà lãnh đạo - có cái nhìn tức thời về tình hình hiện tại và khả năng thực hiện mục tiêu - Xác định sự sai lệch, chiều hướng và mức độ sai lệch - Xác định nguyên nhân sai lệch - Dự kiến các biện pháp để điều chỉnh hoạt động. 1-2008 V-Kiểm soát chiến lược 1- Sự cần thiết của kiểm soát chiến lược Yêu cầu đối với công việc kiểm tra và đánh giá chiến lược - tiến hành phù hợp với các giai đoạn khác của quản trị CL -  mỗi giai đoạn phát triển thì mức độ tác động của các yếu tố môi trường khác nhau phải có các chỉ tiêu và và phương pháp kiểm tra thích hợp - Phải đảm bảo tính linh hoạt - Linh hoạt giùp công việc điều chỉnh chiến lược kip thời, uyển chuyển - Phải kết hợp hai hình thức kiểm tra: định kỳ và bất thường - định kỳ: kiểm tra theo kế hoạch - Bất thường: khi có những thay đổi lớn - Phải đảm bảo tính dự phòng - Là cơ sở để xác định mục tiêu, điều chỉnh chiến lược cho phù hợp với biến động môi trường và điều kiện kinh doanh ở kỳ sau - Phải tập trung vào nội dung chủ yếu - tập trung nỗ lực kiểm tra những vấn đề quan trọng nhất, tác động mạnh nhât dến CL 1-2008 V-Kiểm soát chiến lược 1- Sự cần thiết của kiểm soát chiến lược Mục tiêu Kết quảPhương tiện - Dựa vào mục tiêu DN huy động phương tiện - Kết hợp phương tiện tạo ra kết quả - Kiểm soát kết quả  kiểm soát quá trình thực hiện chiến lược 1-2008 V-Kiểm soát chiến lược 2- Qui trình kiểm soát chiến lược Thiết lập tiêu chuẩn và chỉ tiêu Xây dựng thước đo và hệ thống giám sát So sánh thực tế với mục tiêu Đánh giá kết quả và điều chỉnh nếu cần 1-2008 IV-Kiểm soát chiến lược 2- Qui trình kiểm soát chiến lược 2.1Thiết lập các tiêu chuẩn chỉ tiêu - xây dựng các tiêu chuẩn và chỉ tiêu dựa trên chiến lược lựa chọn - hai loại tiêu chuẩn chính: - T/chuẩn định tính: không đo lường được bằng số đo vật lý hoặc tiền tệ - T/chuẩn định lượng: có thể đo lường, đối chiếu được 1-2008 V-Kiểm soát chiến lược 2- Qui trình kiểm soát chiến lược 2.1Thiết lập các tiêu chuẩn chỉ tiêu Ví dụ: chiến lược chi phí thấp mục tiêu: giảm thiểu giá thành Tiêu chuẩn:Tiết kiệm chi phí Chỉ tiêu: - Tỷ suất phí - Chi phí biến đổi, chi phí cố định - Năng suất lao động - Số lượng sản phẩm sản xuất 1-2008 V-Kiểm soát chiến lược 2- Qui trình kiểm soát chiến lược 2.2 Xây dựng các thước đo và hệ thống giám sát - Lựa chọn các thước đo phù hợp với từng chỉ tiêu - dễ đo lường các chỉ tiêu định lượng được ví dụ: số sản Phẩm sản xuất trong một quí, doanh thu đạt được trong 6 tháng -khó đo lường các chỉ tiêu định tính: ví dụ: đánh giá tác động của R&D - Hệ thống giám sát: cung cấp thông tin để đo lường các chỉ tiêu ví dụ: hệ thống thông tin kế toán, khách hàng, nhân sự 1-2008 V-Kiểm soát chiến lược 2- Qui trình kiểm soát chiến lược 2.3 So sánh các kết quả thực tế với mục tiêu đã xây dựng - đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu - xem xét hoạt động của doanh nghiệp có đi chệch với mục tiêu không và sai lệch đến mức nào - Nếu kết quả> mục tiêu: mục tiêu quá thấp so với năng lực  nâng cao mục tiêu kỳ tới - Nếu kết quả < mục tiêu: - mục tiêu ấn định quá cao - môi trường thay đổi - hiệu quả hoạt động của DN thấp hơn năng lực của DN 1-2008 V-Kiểm soát chiến lược 2- Qui trình kiểm soát chiến lược 2.4. Đánh giá kết quả và thực hiện các điều chỉnh cần thiết - đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu - điều chỉnh hoạt động của doanh nghiệp đi đúng hướng mục tiêu - Nếu do hiệu quả hoạt động thấp không thực hiện được mục tiêu: thay đổi hệ thống đo lường, giám sát, đánh giá kết qủa -Nếu do mục tiêu ấn định không phù hợp với phương tiện: điều chỉnh lại mục tiêu cho phù hợp với năng lực 1-2008 V-Kiểm soát chiến lược 3- Các cấp kiểm soát chiến lược -Chiến lược được cụ thể hoá bằng các mục tiêu chung, bộ phận, cá nhân các cấp kiểm soát chiến lược phải phù hợp với các cấp mục tiêu 1-2008 V-Kiểm soát chiến lược 3- Các cấp kiểm soát chiến lược 3.1 cấp cá nhân Chủ yếu kiểm soát thông qua hệ thống các chỉ tiêu định lượng phù hợp với công việc từng cá nhân  đánh giá kết quả của từng nhân viên 3.2 cấp chức năng hay SBU Hệ thống chỉ tiêu phải đo lường được kết quả của cấo chức năng hay SBU Các mục tiêu ở mỗi cấp độ không được ảnh hưởng đến nhau 3.3 cấp doanh nghiệp Hệ thống chỉ tiêu liên quan đến thước đo kết quả tổng thể: DT, LN, CF