Bài giảng Chương 7: Ra quyết định quản trị kinh doanh

LOGO RA QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ KINH DOANH Chương 7 KẾT CẤU CHƯƠNG 7.1. Khái lược về ra quyết định trong QTKD 7.2. Phân loại quyết định 7.3. Căn cứ và quy trình ra quyết định 7.4. Một số phương pháp ra quyết định 7.1. Khái lược về ra quyết định trong QTKD MỘT SỐ KHÁI NIỆM Là hành vi sáng tạo của chủ thể QT nhằm XĐ các mtiêu, ctrình, t/c HĐ của TC để gquyết một vđề đã chín muồi trên cơ sở vận động của các QL kquan và ptích t.tin về TC và môi trường Là việc ấn định hay tuyên bố một lựa chọn của chủ thể QT về 1/1 số PA để t.hiện những cviệc cụ thể trong những ĐK nhất định nhằm đạt được mtiêu của TC 7.1. Khái lược về ra quyết định trong QTKD MỘT SỐ KHÁI NIỆM → Mỗi QĐQT trả lời các câu hỏi sau:  Cần phải làm gì (What)?  Khi nào thì làm (When)?  Làm tại đâu (Where)?  Tại sao phải làm (Why)?  Ai làm (Who)?  Làm như thế nào (How)? 7.1. Khái lược về ra quyết định trong QTKD MỘT SỐ KHÁI NIỆM Lưu ý:  MọI NQT đều phải ra QĐ gắn với HĐKD và QT  QĐ có qhệ với thông tin  QĐ trong ĐK chắc chắn  QĐ mang tính XS  QĐ mang tính may rủi 7.1. Khái lược về ra quyết định trong QTKD YÊU CẦU ĐỐI VỚI VIỆC RA QUYẾT ĐỊNH  Tính hợp pháp  Tính khoa học  Tính hệ thống  Tính tối ưu  Tính linh hoạt  Tính cụ thể  Tính định hướng  Tính cô đọng 7.1. Khái lược về ra quyết định trong QTKD YÊU CẦU Tính hợp pháp  Đúng thẩm quyền  Phù hợp với các quy định của tổ chức, DN  Phải phù hợp với các qui định PL Tính khoa học  Phù hợp với  Định hướng và mục tiêu của DN  Các QL khách quan  Các ĐK môi trường  Khả năng thực hiện của đối tượng  SD các công cụ khoa học để ra QĐ 7.1. Khái lược về ra quyết định trong QTKD YÊU CẦU Tính hệ thống  Xem xét trong chỉnh thể thống nhất  Không mâu thuẫn, không phủ định nhau Tính tối ưu  Trên cơ sở tiêu chuẩn tối ưu XĐ trước và đúng  Phù hợp với phương pháp ra QĐ:  Nếu ra nhiều PA → chọn PA TƯ: đưa ra càng nhiều → càng tốt  Nếu ra 1 PA để chọn → chọn phương pháp đúng  Đảm bảo sự đồng thuận 7.1. Khái lược về ra quyết định trong QTKD YÊU CẦU ĐỐI VỚI VIỆC RA QUYẾT ĐỊNH Tính linh hoạt  Không rập khuôn, máy móc, giáo điều  Không cứng nhắc  Phù hợp với biến động của môi trường → dự báo tốt Tính cụ thể  Phương pháp định lượng  Phải đảm bảo tính cụ thể trên cơ sở số liệu đáng tin cậy  Phải XĐ rõ các mốc thời gian cụ thể 7.1. Khái lược về ra quyết định trong QTKD YÊU CẦU ĐỐI VỚI VIỆC RA QUYẾT ĐỊNH Tính cô đọng  Ngắn gọn, dễ hiểu  Dùng ngôn từ phù hợp với đối tượng ra quyết định Tính định hướng  Định hướng dài hạn  Mục tiêu XĐ theo hướng dài hạn 7.2. Phân loại quyết định CÁC CÁCH PHÂN LOẠI  Theo tính chất quan trọng của quyết định  Theo thời gian  Căn cứ vào thời gian và tính chất ra quyết định  Theo tính chất ổn định  Theo chủ thể ra quyết định  Theo cấp ban hành quyết định  Theo đối tượng quyết định  Theo hình thức ban hành quyết định  Theo cách thức tác động tới đối tượng thực hiện  Theo tính chất đúng đắn của quyết định 7.2. Phân loại quyết định CÁC CÁCH Theo tính chất quan trọng  QĐ quan trọng:  Có tầm quan trọng đối với HĐKD  Do NQT cấp cao ban hành  QĐ không quan trọng  Tác động không lớn đến HĐKD  Do các NQT cấp trung hoặc cơ sở ban hành 7.2. Phân loại quyết định CÁC CÁCH Theo thời gian  QĐ dài hạn  Chi phối trong tgian dài  Độ dài tùy thuộc từng ngành KD  QĐ trung hạn  Chi phối trong tgian vừa phải  Ngắn hơn dài hạn, dài hơn ngắn hạn  QĐ ngắn hạn  Chi phối trong tgian ngắn  Thường dưới 1 năm 7.2. Phân loại quyết định CÁC CÁCH Căn cứ vào tgian và t/c tấn công hay thích ứng  QĐCL  QĐ trên cơ sở tư duy CL  Thường  Động đến mọi bộ phận của DN  Tấn công vào môi trường  Gắn với thời kỳ dài hơn  QĐ chiến thuật (tác nghiệp)  QĐ triển khai thực hiện CL  Giải quyết các vấn đề cụ thể  Gắn với thời kỳ ngắn hơn 7.2. Phân loại quyết định CÁC CÁCH Theo t/c trọn vẹn của n/v hay thời kỳ  QĐ chương trình hóa:  Trọn vẹn n/v  Không đề cập toàn bộ  QĐKH  Trọn vẹn thời gian  Giải quyết tổng thể nguồn lực của DN 7.2. Phân loại quyết định CÁC CÁCH Theo t/c chủ thể ra QĐ  QĐ cá nhân  Do một cá nhân ban hành  Trách nhiệm rõ ràng  QĐ tập thể  Do tập thể ban hành  Trách nhiệm không rõ ràng 7.2. Phân loại quyết định CÁC CÁCH Theo cấp ban hành quyết định  QĐ cấp cao do các NQT cao cấp ban hành  QĐ cấp trung do các NQT cấp trung gian ban hành  QĐ cấp thấp do các NQT cấp cơ sở ban hành 7.2. Phân loại quyết định CÁC CÁCH Theo đối tượng quyết định  Xét theo lĩnh vực công tác có QĐ:  Kinh doanh  Kỹ thuật  Tổ chức  Xét theo chức năng QT có QĐ  Định hướng  Tổ chức  Điều khiển  Lãnh đạo  Kiểm soát  Xét theo nội dung QT có QĐ:  Xây dựng DN  QTNNL  QT Cnghệ - KT  Cung ứng NVL, 7.2. Phân loại quyết định CÁC CÁCH Theo hình thức ban hành QĐ  QĐ bằng văn bản  QĐ bằng lời nói Theo cách thức tác động tới đối tượng thực hiện  QĐ ủy quyền  QĐ hướng dẫn  QĐ cưỡng ép 7.2. Phân loại quyết định CÁC CÁCH Theo tình chất đúng đắn của QĐ  Tính chất tốt/xấu  QĐ tốt nếu tiếp cận tính khách quan  QĐ xấu nếu mang tính chủ quan  Tính chất chắc chắn  QĐ chắc chắn  QĐ mang tính xác suất  QĐ mang tính rủi ro 7.3. Căn cứ và quy trình ra quyết định CĂN CỨ ĐỂ RA QUYẾT ĐỊNH  Căn cứ vào mục tiêu  Căn cứ thực trạng nguồn lực của tổ chức  Căn cứ vào điều kiện của môi trường  Căn cứ vào độ dài thời gian 7.3. Căn cứ và quy trình ra quyết định CĂN CỨ ĐỂ RA QUYẾT ĐỊNH Căn cứ vào mục tiêu  Mục tiêu của thời kỳ là căn cứ để ra bất cứ QĐ nào trong thời kỳ đó  Khi ra QĐ cần căn cứ vào  Mục tiêu cần đạt của thời kỳ  Kết quả mà các QĐ trước đó đã đạt được 7.3. Căn cứ và quy trình ra quyết định CĂN CỨ ĐỂ RA QUYẾT ĐỊNH Căn cứ vào thực trạng nguồn lực của tổ chức Khi ra quyết định cần phải căn cứ vào  Năng lực của NNL  Trình độ kỹ thuật công nghệ  Nguồn lực nguyên vật liệu  Khả năng tài chính, có liên quan 7.3. Căn cứ và quy trình ra quyết định CĂN CỨ ĐỂ RA QUYẾT ĐỊNH Căn cứ vào điều kiện của môi trường  Tính chất môi trường  Ổn định  Biến đổi  Các ĐK cụ thể của môi trường:  ĐK của môi trường vĩ mô  ĐK cụ thể của môi trường ngành  ĐK môi trường nội bộ  Phạm vi môi trường: giới hạn các nhân tố tác động đến QĐ 7.3. Căn cứ và quy trình ra quyết định CĂN CỨ ĐỂ RA QUYẾT ĐỊNH Căn cứ vào độ dài thời gian  Căn cứ vào thời gian thực hiện  Ngắn hạn  Trung hạn  Dài hạn để lựa chọn:  Căn cứ  Phương pháp  Kỹ năng 7.3. Căn cứ và quy trình ra quyết định QUY TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH  Mô hình ra quyết định 5 bước  Mô hình ra quyết định 6 bước 7.3. Căn cứ và quy trình ra quyết định QUY TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH Xác định vấn đề ra quyết định Chọn tiêu chuẩn đánh giá p.án Tìm kiếm các p.án giải quyết v.đề Đánh giá các p.án Lựa chọn p.án và ra quyết định Chưa phù hợp Chưa phù hợp Mô hình ra quyết định 5 bước 7.3. Căn cứ và quy trình ra quyết định QUY TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH  Mô hình ra quyết định 5 bước  B1: Xác định vấn đề ra quyết định – xác định những thành phần, yếu tố chủ yếu của vấn đề cần ra quyết định, lợi ích thu được và chi phí của nó.  B2: Chọn tiêu chuẩn đánh giá phương án – xác định các chuẩn mực, tiêu chí để đánh giá các phương án đặt ra. Tiêu chuẩn cần đáp ứng các yêu cầu:  Phản ánh đóng góp của phương án vào thực hiện mục tiêu quyết định  Có thể tính toán được chỉ tiêu làm tiêu chuẩn đánh giá quyết định  Số lượng tiêu chuẩn không quá nhiều 7.3. Căn cứ và quy trình ra quyết định QUY TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH  Mô hình ra quyết định 5 bước  B3: Tìm hiểu các phương án giải quyết vấn đề - tìm tất cả các phương án, xem xét trên tất cả mọi phương diện; phân tích lựa chọn các phương án thiết thực; nhóm các phương án tương tự nhau để dễ đánh giá.  B4: Đánh giá các phương án – xác định hiệu quả của từng phương án, loại các phương án không đáng giá (phân tích ở cả 2 góc độ định lượng và định tính).  B5: Lựa chọn phương án và ra quyết định – dựa trên kết quả phân tích, đánh giá lựa chọn phương án tốt nhất. 7.3. Căn cứ và quy trình ra quyết định QUY TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNHXác định nhiệm vụ cần ra quyết định Liệt kê các p.án khả năng lựa chọn L.Kê các đ.kiện k.quan, trg thái tự nhiên, biến cố Tính toán các chỉ tiêu Loại các p.án, khả năng không phù hợp Xác định và cân nhắc các trạng thái, biến cố Mô hình ra quyết định 6 bước Lựa chọn mô hình Giải bài toán, phân tích xử lý 7.4. Một số phương pháp ra quyết định PHƯƠNG PHÁP ĐỊNH TÍNH  Phương pháp độc đoán  Phương pháp kết luận cuối cùng  Phương pháp nhóm  Phương pháp cố vấn  Phương pháp quyết định đa số  Phương pháp đồng thuận 7.4. Một số phương pháp ra quyết định PHƯƠNG PHÁP ĐỊNH TÍNH  Phương pháp độc đoán  Phương pháp độc đoán là phương pháp ra quyết định được áp dụng khi nhà quản trị hoàn toàn tự ra các quyết định mà không có sự tham gia của nhân viên, đồng sự.  Phương pháp này đòi hỏi người ra quyết định phải có kinh nghiệm, có uy tín đối với nhân viên dưới quyền.  Ưu và nhược điểm:  Ưu điểm: tiết kiệm về thời gian và có thể chớp được thời cơ  Nhược điểm: dễ dẫn đến tình trạng nhân viên bất mãn, ít có quyết tâm thực hiện quyết định 7.4. Một số phương pháp ra quyết định PHƯƠNG PHÁP ĐỊNH TÍNH  Phương pháp kết luận cuối cùng  Kết luận cuối cùng là phương pháp ra quyết định khi nhà quản trị cho phép nhân viên dưới quyền thảo luận và đề ra giải pháp cho vấn đề.  Ưu và nhược điểm:  Ưu điểm: khá dân chủ; nhân viên thấy được giá trị và vai trò của họ trong tổ chức  Nhược điểm: có thể nhận được quá nhiều đề xuất, trong đó có thể có nhiều đề xuất trái chiều 7.4. Một số phương pháp ra quyết định PHƯƠNG PHÁP ĐỊNH TÍNH  Phương pháp nhóm  Phương pháp nhóm là phương pháp ra quyết định trong đó bao gồm nhà quản trị và sự tham gia của ít nhất một nhân viên khác mà không cần tham khảo ý kiến đa số.  Ưu và nhược điểm:  Ưu điểm: tiết kiệm thời gian, chi phí  Nhược điểm: nhân viên tham gia trong quá trình thực hiện quyết định có thể chưa thực sự quyết tâm/chưa có động lực tham gia 7.4. Một số phương pháp ra quyết định PHƯƠNG PHÁP ĐỊNH TÍNH  Phương pháp đồng thuận  Phương pháp đồng thuận là phương pháp ra quyết định đòi hỏi sự nhất trí cao với sự tham gia của toàn thể các thành viên trong quá trình ra quyết định.  Ưu và nhược điểm:  Ưu điểm: chất lượng ra quyết định cao  Nhược điểm: khó đạt được sự đồng thuận của toàn bộ các thành viên, chi phí tốn kém và mất nhiều thời gian để tìm kiếm sự đồng thuận 7.4. Một số phương pháp ra quyết định PHƯƠNG PHÁP ĐỊNH TÍNH  Phương pháp cố vấn  Phương pháp cố vấn đặt nhà quản trị vào vị trí người thăm dò; nhà quản trị đưa ra quyết định ban đầu, sau đó lấy ý kiến của nhóm, tập hợp ý kiến cố vấn của nhóm và cuối cùng ra quyết định quản trị.  Ưu và nhược điểm:  Ưu điểm: sử dụng được trí tuệ tập thể, tinh thần thảo luận cởi mở, có thể hình thành nhiều ý tưởng  Nhược điểm: khó khăn trong việc lựa chọn nếu có quá nhiều quyết định 7.4. Một số phương pháp ra quyết định PHƯƠNG PHÁP ĐỊNH LƯỢNG  Quyết định ở điều kiện chắc chắn  Quyết định ở trường hợp may rủi  Quyết định trong trường hợp không chắc chắn  Quyết định trong trường hợp nhận biết được hành động  Phương pháp sơ đồ cây 7.4. Một số phương pháp ra quyết định PHƯƠNG PHÁP ĐỊNH LƯỢNG Không gian tình thế Không gian phản ứng 12 30 18 25 04 20 7.4. Một số phương pháp ra quyết định PHƯƠNG PHÁP ĐỊNH LƯỢNG Không gian tình thế Không gian hành động 25 30 10 30 5 20 10 35 40 Tính chắc chắn (P) 0,1 0,6 0,3 26,5 15,5 19,0 7.4. Một số phương pháp ra quyết định PHƯƠNG PHÁP ĐỊNH LƯỢNG Không gian tình thế Không gian hành động 5 25 30 35 14 15 18 20 12 35 25 30 Giá trị lớn nhất cột 20 35 30 Giá trị nhỏ nhất dòng Giá trị lón nhất dòng 5 14 12 7.4. Một số phương pháp ra quyết định PHƯƠNG PHÁP ĐỊNH LƯỢNG Không gian tình thế KG p.ứ của dòng 5 25 30 35 14 15 18 20 12 35 25 30 Giá trị lớn nhất cột 20 35 30 Giá trị nhỏ nhất dòng Giá trị lón nhất dòng 5 14 12 7.4. Một số phương pháp ra quyết định PHƯƠNG PHÁP ĐỊNH LƯỢNG  Quyết định trong trường hợp không chắc chắn  Nguyên tắc Hurwicz (nguyên tắc hy vọng ít khả quan)  Nguyên tắc này kết hợp cả 2 nguyên tắc trên. Thông số hy vọng phản ánh nhận thức may rủi của người ra quyết định vì các số tối đa của các dòng và số tối thiểu của các dòng được nhân với xác suất.  Thông số hy vọng càng lớn thì càng có độ hy vọng cao, nếu = 1 sẽ sử dụng nguyên tắc tối đa của tối đa, nếu = 0 sẽ sử dụng nguyên tắc tối thiểu của tối đa. 7.4. Một số phương pháp ra quyết định PHƯƠNG PHÁP ĐỊNH LƯỢNG  Quyết định trong trường hợp không chắc chắn  Nguyên tắc Hurwicz (nguyên tắc hy vọng ít khả quan) Giá trị cực của dòng Không gian phản ứng 35.0,3 = 10,5 10,5+3,5=14 Tối đa của dòng 25.0,3 = 7,5 30.0,3 = 9 Tối thiểu của dòng 5.0,7 = 3,5 14.0,7 = 9,8 12.0,7 = 8,4 Tổng số 7,5+9,8=17,3 9+8,4=17,4 7.4. Một số phương pháp ra quyết định PHƯƠNG PHÁP ĐỊNH LƯỢNG  Quyết định trong trường hợp không chắc chắn  Nguyên tắc Savage-Niehans (nguyên tắc thời hạn ngắn nhất)  Ở nguyên tắc này sẽ tối thiểu hóa hạn chế có thể nhất.  Xác định giá trị tối đa cột  Xác định hiệu số giữa giá trị lớn nhất của cột với giá trị lợi thế  Xác định giá trị tối đa các dòng  Lựa chọn giá trị tối thiểu, nghĩa là phản ứng có độ rủi ro nhỏ nhất của các mức độ lớn nhất. 7.4. Một số phương pháp ra quyết định PHƯƠNG PHÁP ĐỊNH LƯỢNG Không gian tình thế Không gian phản ứng 25 5 0 0 21 20 2 0 8 Độ mạo hiểm lớn nhất 25 21 20 7.4. Một số phương pháp ra quyết định PHƯƠNG PHÁP ĐỊNH LƯỢNG  Quyết định trong trường hợp nhận biết được hành động (lý thuyết trò chơi)  Nguyên tắc tối thiểu của tối đa ít hy vọng – tối đa của các tối thiểu dòng – là tiêu thức quyết định hợp trong hoàn cảnh chơi.  Người ra quyết định lựa chọn phản ứng mà phản ứng này kết quả tối thiểu là kết quả lớn nhất có thể, đối thủ tìm kiếm dừng lại ở tổn thất lớn nhất là nhỏ nhất có thể. 7.4. Một số phương pháp ra quyết định PHƯƠNG PHÁP ĐỊNH LƯỢNG K.g p.ư của đối thủ Không gian phản ứng 7 8 16 15 5 12 10 20 10 Giá trị tối thiểu của dòng 7 5 10 Giá trị tối đa cột 20 15 16 7.4. Một số phương pháp ra quyết định PHƯƠNG PHÁP ĐỊNH LƯỢNG  Phương pháp sơ đồ cây  Sơ đồ cây ra quyết định là một biểu đồ kế hoạch, thể hiện các phương án và sự phụ thuộc của các phương án ở nhiều giai đoạn, tiến trình quyết định theo chuỗi, giống như cây được cấu trúc từ trái sang phải, dùng ô vuông biểu thị các điểm có thể kiểm soát, và các ô tròn cho các điểm sự kiện không thể kiểm soát được. Mỗi nhánh dẫn đến một kết quả trình bày các số hạng giá trị bên phải.  Sơ đồ cây phân tích từ trái sang phải bằng cách nhân các số hạng trong bảng kết quả, với các xác suất tương ứng của chúng. Giá trị kỳ vọng cao nhất sẽ xác định hướng hành động phù hợp nhất và được nhập vào điểm quyết định ban đầu. 7.4. Một số phương pháp ra quyết định PHƯƠNG PHÁP ĐỊNH LƯỢNG  Phương pháp sơ đồ cây  Trình tự sử dụng sơ đồ cây bao gồm các bước:  Liệt kê các phương án và các tình huống  Thiết lập cây quyết định  Tính các thông số theo từng tình huống và thể hiện lên cây quyết định  Lần lượt tính kỳ vọng thu nhập cho mỗi nút biến cố, lựa chọn giá trị lớn nhất cho các nút quyết định từ phải sang trái 7.4. Một số phương pháp ra quyết định PHƯƠNG PHÁP ĐỊNH LƯỢNG  Phương pháp sơ đồ cây  Thứ nhất, ra quyết định giản đơn có khả năng xảy ra sự kiện VD1: Phương án 3 đạt giá trị lớn nhất  mở rộng quy mô sản xuất lên 5000 SP/tháng. Tình huống Quyết định Khả năng xảy ra sự kiện X1 (Giữ nguyên q.mô) X2 (Mở rộng q.mô lên 3000 SP) X3 (Mở rộng q.mô lên 5000 SP) 0,5 250 300 350 0,3 220 180 140 0,2 200 150 120 231 234 241 7.4. Một số phương pháp ra quyết định PHƯƠNG PHÁP ĐỊNH LƯỢNG  Phương pháp sơ đồ cây  Ra quyết định giản đơn có khả năng xảy ra sự kiện A X1 X2 X3 EMV (X2) SƠ ĐỒ CÂY TRONG RA QUYẾT ĐỊNH 7.4. Một số phương pháp ra quyết định PHƯƠNG PHÁP ĐỊNH LƯỢNG  Phương pháp sơ đồ cây  Thứ hai, ra quyết định phức hợp với nhiều khả năng xảy ra sự kiện VD2: Công ty General Products (GPC) sản xuất giấy dán tường. Có hai loại sản phẩm: bình thường và tốt. Giá bán một cuộn giấy bình thường ở mức 5 – 6USD, một cuộn giấy tốt có thể ở mức 8 – 9USD. Có nhiều đối thủ cạnh tranh. Những đối thủ này quyết định giá bán của họ sau GPC. Bộ phận Marketing của GPC đã lập được bảng lợi nhuận tương ứng với từng cặp chiến lược và biến cố như bảng dưới. (Slide tiếp theo) 7.4. Một số phương pháp ra quyết định PHƯƠNG PHÁP ĐỊNH LƯỢNG  Phương pháp sơ đồ cây  Thứ hai, ra quyết định phức hợp với nhiều khả năng xảy ra sự kiện Các chiến lược của GPC Việc định giá của các đối thủ (biến cố) 7.4. Một số phương pháp ra quyết định PHƯƠNG PHÁP ĐỊNH LƯỢNG  Phương pháp sơ đồ cây  Thứ hai, ra quyết định phức hợp với nhiều khả năng xảy ra sự kiện Xây dựng Sơ đồ cây trong việc ra quyết định ở Ví dụ 2 7.4. Một số phương pháp ra quyết định PHƯƠNG PHÁP ĐỊNH LƯỢNG  Phương pháp sơ đồ cây  Thứ ba, ra quyết định khi có điều tra, khảo sát thông tin Được điều tra, khảo sát thông tin; không được điều tra, khảo sát thông tin  Quyết định nào có lợi hơn sẽ được lựa chọn. VD3: Một ngân hàng có thể cho các công ty vay vốn. Mỗi khoản vay là 150.000 USD với lãi suất 10%/năm. Nếu không cho vay thì ngân hàng sẽ dùng số tiền này mua công trái với lãi suất 5%/năm. Nếu ngân hàng không điều tra gì về các công ty xin vay tiền thì theo kinh nghiệm xác suất để một công ty trả được đúng hạn là 0,96. Trong trường hợp ngược lại (xác suất bằng 0,04) công ty vay tiền bị phá sản và ngân hàng xem như bị mất số tiền 150.000USD. 7.4. Một số phương pháp ra quyết định PHƯƠNG PHÁP ĐỊNH LƯỢNG  Phương pháp sơ đồ cây  Thứ tư, ra quyết định khi có nhiều chỉ tiêu phải xem xét Trong trường hợp có nhiều chỉ tiêu cần xem xét, cân nhắc và so sánh thì phải áp dụng phương pháp tính điểm có trọng số. 7.4. Một số phương pháp ra quyết định PHƯƠNG PHÁP ĐỊNH LƯỢNG  Phương pháp sơ đồ cây  Thứ tư, ra quyết định khi có nhiều chỉ tiêu phải xem xét Trình tự:  B1: Liệt kê các nhân tố, chỉ tiêu ảnh hưởng tới ra quyết định  B2: Loại bỏ các chỉ tiêu phụ, chỉ giữ lại các chỉ tiêu chính  B3: Xem mức độ quan trọng của các chỉ tiêu, xác định trọng số cho mỗi chỉ tiêu  B4: Quyết định thang điểm  B5. Tiến hành cho điểm theo từng phương án  B6: Lấy điểm số vừa cho nhân với trọng số  B7: Tính tổng điểm bình quân sau khi đã xét trọng số  B8: Ra quyết định LOGO