Bài giảng Chương 8: Cấu trúc tổ chức kinh doanh

Chương 8 CẤU TRÚC TỔ CHỨC KINH DOANH TS. Vũ Trọng Nghĩa Bộ môn Quản trị kinh doanh tổng hợp Khoa Quản trị kinh doanh - Đại học Kinh tế quốc dân KẾT CẤU CHƯƠNG 8.1. Khái lược về cơ cấu tổ chức 8.2. Các hệ thống tổ chức doanh nghiệp 8.3. Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức chính thức 8.4. Những vấn đề còn nhiều tranh cãi Khái lược về cấu trúc tổ chức – Tổ chức chính thức và tổ chức phi chính thức – Cơ cấu tổ chức chính thức – Vai trò của cấu trúc tổ chức chính thức – Các nhân tố ảnh hưởng đến cấu trúc tổ chức chính thức •  Trong khái niệm đã XĐ – Các bộ phận được giao n/v gì, CMH ở tr.độ nào? – Sắp xếp theo mô hình nào? – Tỉ trọng giữa các bộ phận cấu thành? – Mối quan hệ giữa chúng? • Chú ý – Theo mô hình truyền thống người ta hay chia thành: • Hệ thống SX hay tạo ra giá trị • Hệ thống quản trị – Trong mô hình QT theo quá trình: khó phân biệt 8.1.3. Vai trò của cấu trúc TC chính thức Thứ nhất, có mục đích và luôn hướng theo các mục tiêu đã XĐ • Tạo ra bức tranh về sxếp các NL cân đối theo mục tiêu và khối lượng n/v cụ thể • → Phải biết kết nối cấu trúc TCDN với các mục tiêu đã XĐ Thứ hai, cấu trúc TC tác động lên hành vi của các nhóm và cá nhân • Cấu trúc TC – Gồm các cá nhân và nhóm – Mỗi cá nhân, nhóm • Qhệ với các nhóm khác và cả khách hàng • Thực hiện công việc cụ thể – Đòi hỏi phối hợp công việc các nhóm, cá nhân • Sự tác động qua lại giữa các cá nhân và nhóm – Có thể tạo ra động lực cho các cá nhân hoặc ngược lại – Cũng tác động đến hành vi và thực hiện chức năng của các nhóm • Cấu trúc TC = một yếu tố tạo ra hiệu quả HĐ của TC 8.1.4. Các nhân tố ảnh hưởng 8.1.4.1. Hình thức pháp lý • Đòi hỏi phải tuân thủ các qđ nđịnh khi TC bộ máy – DN3 – CTCP – CTTNHH – Công ty hợp danh – HTX – DNTN • Thay đổi theo sự hoàn thiện của LP 8.1.4.2. Nhiệm vụ SX • Nhiệm vụ SX – Đơn ngành hay đa ngành – Nhiều hay ít loại SP/DV – SP/DV có cùng hay khác công nghệ – Kết cấu SP/DV đơn giản hay phức tạp • Các tác động – Qui mô – Nguyên tắc XD – Số cấp, số bộ phận – Sự phân bố không gian • Một nơi: gọn, nhẹ, không cồng kềnh • Địa bàn rộng: phức tạp, cồng kềnh 8.1.4.3. Trình độ đội ngũ các NQT • Kiến thức các NQT – CMH sâu hay – Vạn năng  mô hình • Trình độ QT  năng suất  số lượng NQT  qui mô 8.1.4.4. Công nghệ - thiết bị • Công nghệ thiết bị QT – Tính chất hiện đại hay không – Có phát triển cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin? • Tác động – Giúp nâng cao năng suất – Tăng chất lượng công việc – Đơn giản hóa các mối quan hệ thông tin ảnh hưởng đến: • Mô hình • Qui mô 8.1.4.5. Điều chỉnh chung và cá biệt Định nghĩa Là mệnh lệnh của QTDN nhằm tạo ra HĐ theo ý muốn Phân loại • Đchỉnh chung – Là đch XĐ một lần cho  hđ có t/c lặp đi lặp lại nhất định – Đ2: ổn định, ít phải đch – Hình thức: nội qui, qui chế HĐ của DN (từng bộ phận) – Ưu, nhược: •  tr.nhiệm ra QĐ cho  TV trong hệ thống •  KL cviệc QT • Đơn giản hoá n/v QTDN • Tạo ra tính thống nhất trong HĐQT • Nhược: cứng nhắc • Điều chỉnh cá biệt – Là đch tiến hành cho từng hđ cá biệt – Đ2: thường xuyên phải đch – Ưu, nhược: • Ưu: mềm dẻo, linh hoạt • Nhược – Làm  tính thống nhất vì quyền tự QĐ – Dễ sinh ra lạm quyền –  KL cviệc QT – Phạm vi: các HĐ đơn lẻ, không có tính QL Ý nghĩa Kết hợp hợp lý giữa đchỉnh chung với đchỉnh đặc thù  cấu trúc hợp lý 8.1.4.6. Tính chất biến động của MTKD • Môi trường bên ngoài – Các nhân tố bên ngoài DN – DN là hệ thống con, môi trường là hệ thống lớn – T/c ổn định của mtrường  qui định tìm kiếm mô hình thích hợp – Xu hướng khu vực hoá và QT hoá • Môi trường ngày càng rộng • Tính chất cạnh tranh ngày càng cao • Tăng tính không ổn định • Thay đổi quan hệ cạnh tranh và liên kết  Xu hướng thay đổi cơ cấu • Tăng cường một số chức năng bên ngoài • Tăng tính linh hoạt của mô hình • Môi trường bên trong – Các nhân tố thuộc bản thân DN – Tác động trực tiếp đến mô hình 8.2. Các kiểu cấu trúc tổ chức – Hệ thống tổ chức kiểu trực tuyến – Hệ thống tổ chức kiểu chức năng – Hệ thống tổ chức kiểu trực tuyến – tư vấn – Hệ thống tổ chức kiểu trực tuyến – chức năng Các kiểu cấu trúc tổ chức – Hệ thống tổ chức kiểu ma trận – Hệ thống tổ chức theo nhóm – Hệ thống tổ chức kiểu hình sao – Hệ thống tổ chức kiểu mạng lưới 8.2. Các kiểu cấu trúc tổ chức 8.2.1. Hệ thống trực tuyến • Cơ sở: ntắc H. Fayol • Đtrưng – Hình thành đường thẳng QT từ trên xuống – Một cấp chỉ nhận lệnh từ một cấp trên trực tiếp – Hai bộ phận cùng cấp không liên hệ trực tiếp mà qua cấp trên chung • Ưu, nhược – Ưu • Bảo đảm tính thống nhất QT • Xóa bỏ việc một điểm phải nhận nhiều lệnh  nhau – Nhược • Đòi hỏi trưởng cấp (bộ phận) phải có tr.độ tổng hợp • Đường ra QĐ dài và phức tạp hao phí LĐ cao MÔ HÌNH TRỰC TUYẾN GIÁM ĐỐC QUẢN ĐỐC TỔ TRƯỞNG 8.2.2. Hệ thống chức năng • Cơ sở: lý thuyết W.F. Taylor trong phạm vi PX – SD 8 đốc công ở 8 lĩnh vực  nhau – Mỗi đốc công có thẩm quyền trong lĩnh vực của mình – Người LĐ phải nhận lệnh từ mọi đốc công • Ưu, nhược – Ưu • SD chuyên gia • Xoá bỏ đường thẩm quyền phức tạp – Nhược • Cấp dưới nhận nhiều lệnh của nhiều cấp trênphá vỡ tính tnhất • Chồng chéo, khó tách bạch thẩm quyền và tr.n MÔ HÌNH CHỨC NĂNG CÔNG NHÂN ĐỐC CÔNG ĐỊNH MỨC ĐỐC CÔNG SỬA CHỮA ĐỐC CÔNG TÁC NGHIỆP ĐỐC CÔNG KỸ THUẬT ĐỐC CÔNG KIỂM TRA ĐỐC CÔNG KẾ TOÁN 8.2.3. Hệ thống trực tuyến-tư vấn • Đtrưng: duy trì hệ thống trực tuyến + TC tư vấn khi cần – Trực tuyến: ra lệnh – Tư vấn: chỉ tư vấn • Chuẩn bị QĐ cho thủ trưởng mà mình tư vấn • Không có quyền ra lệnh • Ưu, nhược – Ưu •  nhẹ cviệc cho NQT trực tuyến • Vừa đảm bảo tính tnhất, vừa SD được đội ngũ chuyên gia – Nhược • Tách biệt một cách cứng nhắc giữa người chuẩn bị và người ra QĐ •  không gắn tr.nhiệm người chuẩn bị QĐ vào CLg QĐ • Phát triển – Nhật – Thế giới HỆ THỐNG TỔ CHỨC KIỂU TRỰC TUYẾN – TƯ VẤN Lãnh đạo doanh nghiệp Lĩnh vực kỹ thuật Lĩnh vực kinh tế Điểm tư vấn Điểm tư vấn Điểm tư vấn Quan hệ trực tuyến Quan hệ tư vấn Điểm tư vấn 8.2.4. Hệ thống trực tuyến-chức năng • Đtrưng – Duy trì hệ thống trực tuyến+TC các bộ phận cnăng cấp DN – Quyền ra lệnh: cấp trưởng trực tuyến và chức năng • Ưu, nhược – Ưu • Gắn việc SD chuyên gia với chỉ huy trực tuyến • Có thể chia sẻ kinh nghiệm, kiến thức – Nhược • Giảm sự truyền thông giữa các bộ phận • Có thể tạo ra sự xung đột về thứ tự ưu tiên • Khó khăn trong phối hợp HĐ • Nhiều tầng, nhiều nấc, nhiều trung gian • Chi phí cho HĐQT lớn • Chỉ thích hợp với ĐKSXKD ổn định HỆ THỐNG TỔ CHỨC KIỂU TRỰC TUYẾN – CHỨC NĂNG Lãnh đạo doanh nghiệp Trưởng phòng kỹ thuậtTrưởng phòng nhân lực Quản đốc phân xưởng 1 Quản đốc phân xưởng 2 Quan hệ trực tuyến Quan hệ chức năng 8.2.5. Hệ thống TC kiểu ma trận • Ntắc: kết hợp hai cơ cấu TC theo đối tượng và theo chức năng kiểu ma trận • Đtrưng – Làm việc trực tiếp giữa PX và phòng chức năng về các vđề lquan – Mỗi PX, phòng (ban) đều có quyền ra lệnh • Ưu, nhược – Ưu • Đơn giản hoá cơ cấu • Phát huy chủ động ra QĐ, thông tin và giao tiếp • Linh hoạt điều động các nguồn lực • Thúc đẩy hợp tác • Thu hút sự quan tâm của người lđ • Đem lại kthức chuyên sâu về các loại dự án, SP HỆ THỐNG TỔ CHỨC KIỂU MA TRẬN Lãnh đạo doanh nghiệp Thiết kế Sản xuất Phát triển Nhân lực Vật tư Bán hàng 8.2.6. Hệ thống TCQT theo nhóm • Đ2 – Hthành nhóm trên cơ sở SP, nhóm SP, qt HĐ, không gian – Các nhóm có thể hạch toán độc lập – Một số lvực HĐ cùng loại được tập trung vào phòng cnăng trung tâm • Ưu, nhược – Ưu • Biến từ hệ thống lớn, phức tạp thành hệ thống đơn giản hơn • Khuyến khích qtâm tới kết quả HĐ, giới hạn trách nhiệm rõ ràng • Sự tđổi của các nhóm không dẫn đến tđổi của hệ thống – Nhược • Không thúc đẩy sự hợp tác giữa các tuyến SP (DV) • Hạn chế khả năng điều động nguồn lực ngoài tuyến SP (DV) • Có thể SD không Hq một số kỹ năng và nguồn lực trong từng tuyến HỆ THỐNG TỔ CHỨC THEO NHÓM Quản trị doanh nghiệp Các phòng trung tâm Tạo nguồn Chế biến Tiêu thụ Tạo nguồn Chế biến Tiêu thụ Nhóm A Nhóm B Hệ thống tổ chức theo nhóm – sản phẩm – Hạn chế • Đòi hỏi NQT phải có kỹ năng tổng hợp • Có thể làm nảy sinh một số thủ thuật đối lập với kỹ năng QT • Có thể làm cho NV nhận lệnh trái ngược, tạo ra tranh cãi –  Mô hình: • Thích nghi ĐK không ổn định • Phải TC tốt hệ thống t.tin trong toàn DN – Chú ý: có thể thiết kế ma trận dự án 8.2.7. Hệ thống TC hình sao Thiết lập mối qhệ lviệc từng nhóm theo hình sao: NQT chỉ huy ở vị trí trung tâm Các cá nhân đứng ở vị trí xung quanh Hai mối qhệ chủ yếu của nhóm:  Dọc được thiết kế giữa thủ trưởng và nhân viên  Ngang giữa các nhân viên với nhau Mỗi quá trình HĐ có thể được TC dưới dạng một hình sao HỆ THỐNG TỔ CHỨC HÌNH SAO Nhân viên 4 Nhân viên 3 Nhân viên 2 Đội trưởng Nhân viên 1 Nhân viên 5 Nhân viên 6 Nhân viên 7 8.2.8. Hệ thống TC mạng lưới Khi mỗi mô hình hình sao được liên kết với nhau dưới sự chỉ đạo thống nhất của ban lãnh đạo DN Mạng lưới QT ở phạm vi toàn bộ DN HỆ THỐNG TỔ CHỨC MẠNG LƯỚI Nhân viên 4 Nhân viên 3 Nhân viên 2 Đội trưởng Nhân viên 1 Nhân viên 5 Nhân viên 6 Nhân viên 7 Nhân viên 4 Nhân viên 3 Nhân viên 2 Đội trưởng Nhân viên 1 Nhân viên 5 Nhân viên 6 Nhân viên 7 Nhân viên 4 Nhân viên 3 Nhân viên 2 Đội trưởng Nhân viên 1 Nhân viên 5 Nhân viên 6 Nhân viên 7 Ban lãnh đạo DN 8.3. Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu TC chính thức Khái lược Các yêu cầu chủ yếu Các nguyên tắc tổ chức hoạt động Hình thành/thiết kế lại các nơi làm việc Xác định quyền hạn, quyền lực và trách nhiệm Xây dựng và hoàn thiện nội qui, qui chế 8.3. XD và hoàn thiện cơ cấu TC 8.3.1. Khái lược Là việc lựa chọn và thực thi các QĐ và hành động dẫn đến một cơ cấu TC được hình thành Nội dung:  QĐ chia n/v chung thành các công việc nhỏ hơn  QĐ nền tảng để nhóm các công việc riêng lẻ  QĐ quy mô nhóm thích hợp  Phân chia quyền lực, trách nhiệm giữa các bộ phận, cá nhân 8.3.2. Các yêu cầu chủ yếu • Phải đbảo tính CMHmax có thể – Đbảo tính chất cùng loại của HĐ ở trđộ nhất định – Vtrò CMH – Vì sao chỉ CMH cao nhất có thể? – Phạm vi thực hiện • Từng bộ phận • Từng cá nhân • Phải đảm bảo tiêu chuẩn hoá – Trên cơ sở TCH công việc • Nội dung • Qui trình • Chất lượng • Kiểm tra, đánh giá –  TCH lao động QT thực hiện công việc • Đbảo tính thống nhất quyền lực – Quyền lực QT phải thống nhất – Biểu hiện ở qui chế HĐ • Đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng – Phải thiết kế cân đối – Liên kết HĐ củacá nhân, bộ phận bằng qui chế HĐ – Hoà hợp giữa TC hình thức và TC phi hình thức • Đbảo tính linh hoạt cần thiết – Bộ máy QT phải thích ứng được với sự tđổi của MTKD – Tđổi một (một số) bộ phận không dẫn đến tđổi cả hệ thống 8.3.3. Các nguyên tắc tổ chức bộ máy quản trị 8.3.3.1. Nguyên tắc thống nhất • Tính tất yếu – Tính thống nhất HĐ  HĐQT phải thống nhất – Là ĐK để QT có Hq – Là yêu cầu bắt buộc cao nhất • Biểu hiện ở cơ chế QT – Qhệ giữa SH chủ và bộ máy QTDN – Người LĐ với tư cách SH chủ và với tư cách LĐ – Qhệ giữa các bộ phận, cá nhân  Phải được luật hoá • Thực tế và xu thế – Hiện nay • Thống nhất các lĩnh vực HĐ vào đầu mối QT • Giải quyết tốt qhệ trực tuyến-chức năng – Xu hướng lựa chọn kiểu cơ cấu đơn giản, ít cấp 8.3.3.2. Nguyên tắc kiểm soát được • HĐ phải được kiểm soát  Phải kiểm soát được HĐQT • Biểu hiện – Người phụ trách phải kiểm soát được HĐ của lvực – Thủ trưởng phải ksoát được HĐ của  nviên – Người được giao nhiệm vụ phải ksoát được  HĐ lquan đến n/v  Phải tính toán khi phân công n/v cho từng chức danh 8.3.3.3. Nguyên tắc hiệu quả • Hq là ptiện để DN  phải QT có Hq  Phải XD bộ máy theo ntắc hiệu quả •  Biểu hiện: – Tính CMH cao nhất có thể – SD tiết kiệm nhân lực nhất – Cơ cấu TC đơn giản nhất – Đường vận động của QĐQT ngắn nhất – Có thể điều chỉnh chung lớn nhất có thể – CPKD cho HĐQT và từng bộ phận nhỏ nhất 8.3.4. XD NLV quản trị 8.3.4.1. Lựa chọn nguyên tắc phân chia n/v thích hợp • Nguyên tắc phi tập trung – Chia nhỏ n/v và giao cho nhiều nơi theo mô hình hình tháp – ĐK • Có một số lượng lớn lao động chuyên môn các loại • Gắn n/v với tr.nhiệm, quyền hạn và quyền lợi khi chia n/v – Ưu, nhược • Ưu – Tăng tinh thần tr.nhiệm và hứng thú làm việc –  cviệc và nhân lực ở cấp QT cao • Nhược – Có thể dẫn đến thiếu sự thống nhất –  NQT cao cấp phải có nghệ thuật QT con người cao – Khó phát huy được ưu điểm hợp lý hoá • Ntắc tập trung hoá – Phân chia n/v theo hướng tập trung n/v vào một số NLV nđịnh – Ưu, nhược • Ưu: có thể TC được cả khi thiếu lực lượng lđ chuyên môn • Hạn chế – Đòi hỏi NQT cao cấp có tr.độ tổng hợp – Không phát huy tính sáng tạo của cấp dưới – Có thể dẫn đến cấp trên không ktra được hết  QĐ của họ • Ntắc kết hợp – Đtrưng: kết hợp tập trung hoá và phi tập trung hoá • TTH một số bộ phận (thống kê, kế toán, mua hàng,...) • Phi tập trung đvới các bộ phận khác – Chú ý: phi tập trung lãnh thổ không nhất thiết dẫn đến phi tập trung QT 8.3.4.2. Phân tích và tổng hợp n/v Khái quát • Khái niệm – Pt n/v là sự chia nhỏ n/v thành các n/v bphận (hành động) theo các tiêu thức nhất định – Tổng hợp n/v là sự liên kết các hành động (n/v bộ phận, n/v) đã được pt vào 1 NLV theo các ntắc nđịnh • Thực chất – Pt và tổng hợp là 2 qt diễn ra ngược chiều nhau – Vai trò: pt mới có cơ sở để tổng hợp n/v hình thành NLV Phân tích n/v • Mô tả n/v – Mđích • Tạo ra bức tranh khái quát về n/v • Làm cơ sở để pt n/v – Nội dung • Nội dung n/v • Qt hành động (chân tay, trí óc hay kết hợp cả hai) • Đối tượng của n/v (người, vật hay phi vật thể) • Công cụ lao động cần thiết • Không gian tiến hành • Thời gian tiến hành • Phân tích n/v – Pt quan hệ với mục tiêu – Pt giai đoạn – Pt tính cấp bậc – Pt đối tượng – Pt phương tiện – Pt hoạt động Tổng hợp n/v • Ndung và vai trò – Tập hợp các hành động đã phân tích  NLV • Là phần dtích mà 1 nhân viên QT SD các trang thiết bị cần thiết hoàn thành  n/v nđịnh được giao • NLV gắn với: NQT, n/v, trang thiết bị và không gian t.hiện n/v • Là tế bào cơ sở của TC – Liên kết các NLV cơ cấu TC theo ntắc nđịnh • Các bộ phận QT • Các cấp QT • Ycầu – Bđảm hoàn thành n/v hợp lý, trôi chảy và liên tục – Đbảo tính Hq  • CMH ở tr.độ nđịnh • Tính thống nhất QT • Không làm quá phức tạp qhệ QT • Giới hạn tập hợp n/v vào một NLV – Phương diện lý thuyết • Không có câu trả lời chung cho câu hỏi tập hợp bao nhiêu n/v bộ phận vào 1 NLV • Giới hạn số n/v cùng loại tập hợp vào 1 NLV là khi người phụ trách vẫn làm chủ được  phụ thuộc vào: – Tr.độ  của điều chỉnh chung – Tr.độ năng lực của NQT – T/c CMH – Tr.độ trang thiết bị QT – Đ2 của n/v: tầm qtrọng, phạm vi, nội dung,... • Tổng hợp n/v ở các cấp DN theo hình tháp – NQT cấp càng cao càng phụ trách ít người (bộ phận) dưới quyền – Đỉnh hình tháp là cơ quan đầu não QTDN – Số lvực và số cấp phụ thuộc vào tính đặc thù mỗi DN – Thực tế XĐNLV • Cho người phụ trách trừu tượng  phụ thuộc vào thị trường lao động • Ở vị trí cao dựa vào kthức t.hợp của người sẽ phụ trách • Các cách phân chia n/v cho các NLV – Phân chia theo t/c cviệc (cùng hay  loại) » Đối tượng t.hiện cùng loại  NLV t.hiện cviệc  nhau » Công việc cùng loại  NLV t.hiện n/v ở các đối tượng  nhau – Phân chia n/v QT theo chiều dọc và theo chiều ngang » Theo chiều dọc  hình thành các cấp QT » Theo chiều ngang  xuất hiện các phòng cnăng  Hình thành các cấp, các bộ phận QT ở trình độ CMH nhất định • XD sơ đồ mô tả NLV – Ndung •  nội dung n/v phải t.hiện • Qui trình cần thiết để t.hiện n/v • Các ycầu về nhân lực, trang thiết bị • Giải thích các mối qhệ khi t.hiện n/v – Hình thức: văn bản 8.3.5. Quyền hạn, quyền lực và trách nhiệm 8.3.5.1. Quyền hạn, quyền lực, trách nhiệm Quyền hạn • Là quyền SD nguồn lực để hoàn thành n/v • Vai trò – Là ĐK để hoàn thành n/v – Gắn với mọi bộ phận và cá nhân Quyền lực • Là quyền điều khiển hành động của  người  • Các loại quyền lực – Phân theo tính hợp pháp của quyền lực • Quyền lực chính thức – Gắn với một chức danh – Được ghi trong điều lệ, nội qui, qui chế – Các loại » Quyền được uỷ quyền » Quyền hướng dẫn » Quyền lực khen thưởng » Quyền lực cưỡng ép • Quyền lực phi chính thức – Không gắn với chức danh, không ghi trong điều lệ – Các loại » Quyền lực chuyên môn » Quyền lực được tôn vinh • Thủ trưởng+ quyền lực được tôn vinhthủ lĩnh – Phân theo tính chất biểu hiện của quyền lực • Quyền lực "quyết đoán“ – Thể hiện sự chuyên quyền – Thường chỉ truyền mệnh lệnh từ trên xuống • Quyền lực kiểu hợp tác – Thông tin cho cấp dưới – Trao quyền cho cấp dưới nhưng có kiểm tra • Quyền lực tham vấn – Thể hiện sự tin tưởng vào cấp dưới – Trước khi ra QĐ thường tham khảo ý kiến cấp dưới • Quyền lực "tham gia, đóng góp“ – Tin tưởng hoàn toàn vào cấp dưới – Cho cấp dưới tham gia ý kiến Rất ít rất nhiều Quyết đoán hợp tác tham vấn tham gia Trách nhiệm • Là nghĩa vụ đòi hỏi một cá nhân/t.thể phải hoàn thành 1 n/v nào đó • Có ý nghĩa bắt buộc đối với nơi nhận n/v • Phạm vi trnhiệm – Nhân viên chỉ chịu trách nhiệm về cviệc của mình – Thủ trưởng phải chịu tr.nhiệm về cviệc • Của mình • của cấp dưới • ĐK phải rõ ràng – Cấp trên phải qđ cụ thể cho cấp dưới bằng văn bản • Nội dung n/v • Qui trình cviệc phải tuân thủ • Thời điểm và nội dung báo cáo – Cấp dưới phải có trách nhiệm • Tuân thủ qđ về qt làm việc • Báo cáo cấp trên theo qđ 8.3.5.2. Mối qhệ giữa n/v với quyền hạn- quyền lực - trách nhiệm • Quyền hạn&quyền lực là ĐK để hoàn thành n/v – Nếu thấpkhông đủ ĐK để hoàn thành n/v – Nếu cao quá  lạm quyền • Trách nhiệm đòi hỏi phải hoàn thành n/v – Nếu thấplơ là với n/v – Nếu caokhông thực hiện được •  Quyền hạn, quyền lực, trách nhiệm phải – Phù hợp n/v – Tương xứng với nhau • Chú ý Không phải chỉ quyền hạn, quyền lực và trách nhiệm mà cả quyền lợi cũng phải cân xứng với n/v 8.3.5.3. Xây dựng nội qui, qui chế • Thuộc nội dung của điều chỉnh chung • Đóng vtrò qtrọng đvới việc thiết lập mối qhệ lviệc ổn định giữabộ phận, cá nhân • Căn cứ – Điều lệ DN – Mối qhệ KT-SX giữa các bộ phận được xác lập trong cơ cấu SX – Mối qhệ QT trong cơ cấu tổ chức bộ máy – Phân công n/v cho từng bộ phận, cá nhân • Yêu cầu – Rõ ràng – Chính xác – Chặt chẽ