Bài giảng Chương 8: Động cơ thúc đẩy

Chương 8Động cơ thúc đẩyMục tiêu nghiên cứuĐịnh nghĩa về động cơ thúc đẩyCách tiếp cận hiện đại về động cơ thúc đẩyLý thuyết nội dung của động cơ thúc đẩyLý thuyết thúc đẩy theo tiến trìnhLý thuyết tăng cường động cơ thúc đẩyĐịnh nghĩa về động cơ thúc đẩyĐộng cơ ám chỉ những nỗ lực cả bên trong lẫn bên ngoài của một con người có tác dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và sự kiên trì theo đuổi một cách thức hành động đã xác định. PHẦN THƯỞNG thoả mãn nhu cầu: bên trong & bên ngoài HÀNH VI thể hiện qua đành động để thoả mãn nhu cầuNHU CẦU tạo ra mong muốn để thoả mãn các đòi hỏi về thực phẩm, quan hệ, sự thừa nhận thành đạtPHẢN HỒI phần thưởng cho biết hành vi có phù hợp và nên được sử dụng lạiCác cách tiếp cận về động cơ thúc đẩyCách tiếp cận truyền thốngCon người được thúc đẩy bởi yếu tố vật chấtCách tiếp cận hành viCon người có nhu cầu xã hội, tâm lýCách tiếp cận nguồn nhân lựcCon người được thúc đẩy bởi nhiều nhân tốCách tiếp cận hiện đạiLý thuyết nội dung của động cơ thúc đẩyLý thuyết tiến trình về động cơ thúc đẩyLý thuyết tăng cường về động cơ thúc đẩyLý thuyết về nội dung của động cơ thúc đẩyGiúp nhà quản trị hiểu được cái gì kích thích con ngườitạo ra công việc phù hợp thỏa mãn nhu cầunhân viên sẽ có những hành vi phù hợp và thành côngLý thuyết nhu cầu của MaslowSinh lýSự an toànQuan hệ giao tiếpĐược tôn trọngTự hoàn thiệnCơ hội được đào tạo, sự phát triển, trưởng thành và tự chủGiáo dục, tôn giáo, sở thích, phát triển cá nhânSự thừa nhận, địa vị, trách nhiệmSự thừa nhận của gia đình, bạn bè và cộng đồngNhóm làm việc, đồng nghiệp, khách hàng, giám sátGia đình, bạn bè, xã hộiAn toàn làm việc, đảm bảo công việc, phúc lợiKhông chiến tranh, ô nhiễm, bạo lựcNhiệt độ, không khí, lươngĂn, uống, không khíCấp bậc nhu cầuSự thoả mãn trong công việcSự thoả mãn ngoài công việcThuyết nhu cầu ERG của AlderferSau khi nhu cầu cấp thấp đã được thỏa mãn, con người tìm kiếm những nhu cầu cao hơn, khi không có điều kiện thỏa mãn các nhu cầu này, thì những nhu cầu thấp hơn sẽ được thúc đẩyPhát triểnTự vận độngSáng tạoTrong công việcNhân viên trao dồiLiên tục các kỹ năngXã hộiQuan hệ giữa các cá nhân,Tình cảmCác mối quan hệ tốtThông tin phản hồiTồn tạiThức ăn, nước,Nhà ở,Mức tiền lươngCơ bản để muaCác thứ thiết yếu,Thấp nhấtCao nhấtMức độ nhu cầuDiễn giảiVí dụThuyết hai yếu tố của HerzbergGiám sátChính sách công tyMối quan hệ với giám sát viênĐiều kiện làm việcLươngMối quan hệ với đồng nghiệpMối quan hệ với nhân viênSự an toàn Thành tựuSự công nhậnBản thân công việcTính trách nhiệmSự tiến bộSự phát triển Nhân tố thúc đẩyNhđn tố duy trìHoàn toàn thoả mãnHoăn toăn bất mênTrung lậpLý thuyết thúc đẩy theo nhu cầu của Mc ClellandNhu cầu thành đạt luôn theo đuổi giải quyết công việc tốt hơnThích được thử thách trong công việcThành đạt trong sự nghiệp sớmNhững nhà buôn, đại diện bán hàng,Nhu cầu hội nhập  muốn được tình yêu thương, bạn bè.Tạo nên mối quan hệ tốt đẹp với mọi ngườiGiám đốc dự án, thương hiệu,Nhu cầu quyền lực  muốn tạo sự ảnh hưởng và kiểm soát, chịu trách nhiệm và có quyền hành với người khácQuan tâm đến quyền lực mang tính cá nhântạo ra đội ngũ nhân viên trung thành với người lãnh đạoQuan tâm đến quyền lực mang tính xã hội hóatạo ra đội ngũ nhân viên trung thành với tổ chứcĐạt được thành công lớn theo cấp độ tổ chứcLý thuyết thúc đẩy theo tiến trìnhNhân viên lựa chọn hành vi như thế nào để đáp ứng nhu cầu của mình và xác định liệu những lựa chọn có thành công không.Lý thuyết công bằngTập trung vào cảm nhận của mỗi cá nhân về cách họ được đối xử ra sao so với người cùng làm một công việc (người tham chiếu)Adams lưu ý nó liên quan đến mức độ chắc chắn của phần thưởng mà nhân viên nhận đượcTỉ lệ phần thưởng/sự đóng góp được so sánh bởi nhân viên và một người khác cùng làm công việcCông bằng tồn tại khi cá nhân nhận thức tỉ lệ phần thưởng/sự đóng góp là cân bằng với tỉ lệ của người được họ chọn làm tham chiếu Lý thuyết công bằngKhông công bằng: tồn tại khi tỉ lệ phần thưởng/sự đóng góp của nhân viên không bằng với người tham chiếuDưới mức thưởng công bằng: tỉ lệ là thấp hơn người tham chiếu. Nhân viên cảm thấy họ không có phần thưởng cân xứng với sự đóng gópVượt mức thưởng công bằng: tỉ lệ cao hơn người tham chiếu. Nhân viên cảm thấy họ có nhiều phần thưởng hơn phần họ đóng gópLý thuyết công bằngTrạng tháiCá nhân Tham chiếuVí dụCông bằngPhần thưởng = Phần thưởngĐóng góp Đóng gópNhân viên đóng gópnhiều hơn nênnhân phần thưởngcũng nhiềuThưởng khôngcông bằngPhần thưởng Phần thưởngĐóng góp Đóng gópNhân viên đóng gópnhư người tham chiếunhưng phần thưởngnhận nhiều hơnLý thuyết công bằngKhôi phục sự công bằngThay đổi những đóng góp trong công việcThay đổi kết quả nhận đượcĐòi tăng lương, điều kiện làm việc tốt hơn,Thay đổi cảm nhậnVề sự tăng lên địa vị của mình liên quan đến công việcCảm nhận làm giảm giá trị phần thưởng của người khácRời bỏ công việcLý thuyết kỳ vọngBất kể nguồn gốc của động cơ thúc đẩy, con người tìm kiếm các phần thưởng.Phần thưởng: những thứ con người đạt được từ trong công việc. Ví dụ: tiền lương, quyền tự chủ, thành tích,...Tổ chức thuê mướn nhân viên để có được sự đóng góp:Sự đóng góp: bất kỳ thứ gì mà nhân viên góp phần trong công việc của họ. Ví dụ: kỹ năng, kiến thức, hành vi làm việc. Vì vậy, nhà quản trị sử dụng phần thưởng để thúc đẩy nhân viên đưa ra sự đóng góp. Lý thuyết kỳ vọngSự đóng góp củacác thành viêntrong tổ chứcSự thực hiệnPhần thưởngcác thành viênnhận đượcThời gianSự cố gắngNền giáo dụcKinh nghiệmKỹ năngKiến thứcHành vi vì c/vĐóng góp đểtổ chức cókết quả,ìhiệu quả vàđạt đượcmục tiêuTiền lươngSự an toàntrong công việcLợi íchCác kỳ nghỉQuyền lựcTrách nhiệmLý thuyết kỳ vọngĐây là một lý thuyết rất phổ biến về động cơ làm việc của Victor Vroom:Vroom đưa ra giả thiết là động cơ thúc đẩy sẽ cao khi nhân viên cảm thấy:Sự nỗ lực cao dẫn đến việc thực hiện công việc caoSự thực hiện công việc cao sẽ dẫn đến đạt được phần thưởng mong muốnBao gồm 3 vấn đề:Kỳ vọng, sự nỗ lực và hóa trị.Lý thuyết kỳ vọngKỳ vọng E→P triển vọng rằng những nỗ lực sẽ dẫn đến những hành động mong muốnHoá trị(giá trị của đầu ra)muốnNỗ lựcSự thực hiệnKết quả đầu ra (tiền lương, sự công nhận, phần thưởng khác)Kỳ vọng P→O triển vọng rằng việc thực hiện sẽ cho kết quả mong muốnLý thuyết kỳ vọngKỳ vọng: là sự nhận thức rằng nỗ lực sẽ đưa đến hoàn thành công việc ở mức độ nào đó. Bạn sẽ làm chăm chỉ nếu việc đó đưa đến thành tích cao.Bạn sẽ làm việc thiếu chăm chỉ nếu điều tốt nhất bạn nhận là được xếp loại D bất chấp bạn cố gắng ở mức độ nàoSự nỗ lực: sự thực hiện sẽ đưa đến các phần thưởng. Nhân viên chỉ được thúc đẩy nếu họ nghĩ sự thực hiện sẽ đưa đến phần thưởng. Nhà quản trị nên liên kết việc hoàn thành nhiệm vụ với phần thưởng.Hoá trị: Mức độ mong muốn về phần thưởng của một cá nhân.Nhà quản trị nên xác định các phần thưởng mà nhân viên mong muốn nhất. Lý thuyết kỳ vọngTheo lý thuyết Kỳ vọng, động cơ thúc đẩy cao là do bởi mức độ kỳ vọng, sự nỗ lực và hoá trị cao. Nếu một trong ba điều kiện đó thấp, đctđ sẽ thấpĐiều này có nghĩa ngay cả phần thưởng liên hệ chặt chẽ với sự thực hiện thì nhân viên phải có cảm giác nhiệm vụ được giao có khả năng đạt được để có kết quả là đctđ cao. Nhà quản trị cần quan tâm đến mối liên hệ này để xây dựng một công ty với sự nỗ lực cao. Lý thuyết kỳ vọngKỳ vọng cao(Nhân viên biết rằngnếu ho cố gắng,họ có thể hoàn thành)Sự nỗ lựccao(Nhân viên nhân thứcrằng sự thực hiệncao sẽ đưa đếnkết quả)Hoá trị cao(Nhân viên mong muốncác phần thưởngđến từ sự nỗ lực cao)Động cơ thúcđẩy caoMô hình về sự kỳ vọng của Porter và LawlerGiá trị các phần thưởngSự nỗ lực theo nhận thức khả năng nhận thưởngSự nỗ lựcSự thực hiện nhiệm vụPhần thưởng nội tạiNhận thức nhiệm vụPhần thưởng hợp lý theo nhận thứcKhả năng làm một nhiệm vụ cụ thểPhần thưởng bên ngoàiSự thỏa mãnLý thuyết tăng cườngLý thuyết tăng cường chú trọng vào mối quan hệ giữa hành vi và kết quảLý thuyết tăng cường của ĐCTĐTăng cường tích cực là đưa ra những phần thưởng nhằm gia tăng khả năng lặp lại những hành vi mong muốnSự khen ngợi, công nhận thành tích, thăng chức lên lương, ý kiến phản hồi tích cực, sự chú ý và quan tâmTăng cường tiêu cực nỗ lực nhằm tránh những hậu quả không mong muốn bằng cách duy trì những hoạt động mong muốnĐi làm đúng giờ, nghỉ giải lao đúng giờ,Trừng phạt những hành vi không mong muốn xuất hiệnKhiển trách, phạt tiền, lương loại B,Triệt tiêu Không sử dụng bất kỳ hình thức tăng cường nào để tác động đến hành vi của nhân viênLý thuyết tăng cườngTăng cường tích cựcTăng tin tưởng rằng hành vi đó sẽ được lặp lạiHọc cách tránh néTăng sự tin tưởng rằng hành động sẽ được lặp lạiTrừng phạtGiảm sự tin tưởng rằng hành động sẽ được lặp lạiSự triệt tiêuGiảm sự tin tưởng rằng hành động sẽ được lặp lạiMức độ làm việc chậmNgười giám sát yêu cầu làm nhanh hơnNhân viên tăng cường làm việcNhân viên tiếp tục làm việc chậmKhen ngợi nhân viênĐề cử tăng lươngKhiển trách nhân viên, đưa ra nhữngtuyên bố tiêu cựcTránh khiển trách, những tuyên bố tiêu cựcGiữ lại phần tăng lương, phần thưởngThiết kế công việc Đơn giản hóa công việcDựa theo quản lý theo khoa học và kỹ thuật công nghiệpCông việc được thiết kế đơn giản, lặp đi lặp lại và tiêu chuẩn hóaLuân chuyển công việcChuyển nhân viên từ công việc này đến công việc khác trên cùng một cấp độMở rộng công việcKết hợp một loạt các thao tác vào trong một công việc mới rộng hơn, nhằm giảm sự đơn điệuLàm phong phú công việcTăng trách nhiệm, cơ hội thăng tiến, cơ hội học tập và thành đạtNhân viên tự xác định nguồn lực để thực hiện công việc, cách thức làm việc, phát triển kinh nghiệm cá nhân và tạo ra tốc độ làm việc khác nhauMô hình đặc điểm công việcKỹ năngNhiệm vụ xác địnhTầm quan trọngcông việcSự tự quảnThông tin phản hồiCác yếu tố công việc cốt lõiĐộng cơ làm việc bên trong caoThành tích công việc chất lượng caoHài lòng với công việc caoSự vắng mặt và tốc độ thay thế nhân viên thấpKết quả công việc và cá nhânHiểu được ý nghĩa của công việcTrách nhiệm đối với kết quả công việcHiểu được kết quả thực sự của những hoạt động công việcCác trạng thái tâm lý chủ yếuTăng cường nhu cầu-phát triển nhân viên