Bài giảng Chương 8: Phân tích lựa chọn chiến lược

PHÂN TÍCH LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC Chương 8 MBA. Vũ Văn Hải A-PDF OFFICE TO PDF DEMO: Purchase from www.A-PDF.com to remove the watermark MỤC TIÊU 1. Nắm được quy trình để xây dựng chiến lược 2. Sử dụng các công cụ ma trận 3. Lựa chọn chiến lược cho doanh nghiệp 2 CL cấp công ty Quy trình lựa chọn CLII I NỘI DUNG Các ma trận hoạch định chiến lượcV Tiến trình hoạch định CLIII Mô hình phân tích & lựa chọn CLIV 3 I. Chiến lược cấp công ty 4 1. Khái Niệm Chiến lược cấp công ty là những chiến lược căn bản, lựa chọn hoạt động kinh doanh, phối hợp điều chỉnh các đơn vị, hướng tới sự tăng trưởng và phát triển trong dài hạn, bao trùm toàn bộ lĩnh vực hoạt động của DN 5 Các DN thường phát triển theo mô hình thác nước trong thương mại quốc tế, bao gồm 3 giai đoạn chính: 1) Tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh trên 2. Quá trình phát triển của DN thị trường nội địa 2) Củng cố và duy trì vị thế cạnh tranh, thực hiện hội nhập dọc hoặc mở rộng thị trường ra bên ngoài, toàn cầu hóa hoạt động. 3) Doanh nghiệp thực hiện đa dạng hóa, mở rộng hoạt động sang các lĩnh vực kinh doanh mới. 6 Giai đoạn 1: Tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh Có đầy đủ nguồn lực để thực hiện thành công chiến lược cạnh tranh trên thị trường mục tiêu Theo dõi được những diễn biến của môi trường kinh doanh để đưa ra những quyết định thích hợp Giới hạn về kinh doanh, không đảm bảo lợi thế cạnh tranh bền vững Khó khăn trong việc tối đa hóa lợi nhuận Có thể lỡ cơ hội sử dụng năng lực cốt lõi của DN vào các lĩnh vực liên quan 7 Tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát vật tư và kênh phân phối để đảm bảo lợi thế cạnh tranh bền vững Bất lợi về chi phí khi DN tự đảm bảo Giai đoạn 2: Hội nhập dọc, mở rộng thị trường nguồn cung ứng vật tư Sự thay đổi công nghệ nhanh dẫn đến không đủ thời gian và cơ hội để hoàn vốn đầu tư dẫn đến mất lợi thế cạnh tranh 8 Khi có nguồn lực tài chính tài chính dư thừa vượt mức cần thiết Ngoài các chiến lược đa dạng hóa, các doanh nghiệp còn sử dụng các chiến lược: Giai đoạn 3: Đa dạng hóa, mở rộng sang lĩnh vực KD mới Cơ cấu kinh doanh, tái cấu trúc, chuyển giao kỹ năng, chia sẻ nguồn nhân lực. 9 Các chiến lược đa dạng hóa Chiến lược cơ cấu kinh doanh Chiến lược chuyển giao kỹ năng Giai đoạn 3: Đa dạng hóa, mở rộng sang lĩnh vực KD mới Chiến lược chia sẻ nguồn lực 10 II. Quy trình lựa chọn chiến lược 11 1. Nhận biết chiến lược hiện tại của DN 2. Phân tích danh mục vốn đầu tư 3. Lựa chọn chiến lược 4. Đánh giá chiến lược đã lựa chọn 1.Quy trình lựa chọn chiến lược 12 Sức mạnh của ngành và của DN Mục tiêu, thái độ, trình độ chuyên môn của nhà quản trị cao cấp Khả năng tài chính 2. Các nhân tố chính ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược Mức độ độc lập tương đối trong kinh doanh Phản ứng của các đối tượng liên quan Thời điểm triển khai 13 Tính hiệu quả lâu dài của quá trình kinh doanh Tính liên tục và kế thừa của chiến lược Tính toàn diện và rõ ràng 3.Yêu cầu của lựa chọn CL Tính nhất quán và khả thi Bảo đảm thực hiện mục tiêu ưu tiên 14 III. Tiến trình hoạch định chiến lược 15 Quản trị chiến lược là một khoa học, đồng thời là một nghệ thuật về phân tích, hoạch định, tổ chức thực hiện và đánh giá các chiến lược. Trong đó giai đoạn hoạch định đóng vai trò Hoạch định chiến lược nền tảng hết sức quan trọng trong suốt quá trình quản trị chiến lược 1. Giai đoạn chuẩn bị dữ liệu 2. Giai đoạn đưa ra các phương án chiến lược 3. Giai đoạn lựa chọn chiến lược 16 Giai đoạn Các công việc phải thực hiện
Phân tích môi trường bên ngoài liệt kê các cơ hội và nguy cơ
Xây dựng ma trận EFE và ma trận 1.Chuẩn bị dữ liệu 1.Chuẩn bị dữ liệu hình ảnh cạnh tranh CPM
Phân tích môi trường nội bộ của công ty, liệt kê các điểm mạnh và điểm yếu
Xây dựng ma trận IFE 17 Giai đoạn Các công việc phải thực hiện 2.Đưa ra
Kết hợp dữ liệu để đưa ra các phương án chiến lược 2.Đưa ra các phương án CL các phương án chiến lược
Sử dụng các công cụ ma trận BCG, GE, SWOT, SPACE, IEl để kết hợp dữ liệu 18 Giai đoạn Các công việc phải thực hiện
Sử dụng ma trận QSPM và các phương pháp phân tích khác để 3.Lựa chọn chiến lược 3.Lựa chọn chiến lược lựa chọn
Khía cạnh văn hóa đối với sự lựa chọn chiến lược
Yếu tố chính trị đối với sự lự chọn chiến lược 19 IV. Mô hình phân tích và lựa chọn chiến lược 20 Mô hình lựa chọn chiến lược tổng quát
Ma trận BCG
Ma trận IE
Ma trận chiến lược chính Các mô hình phân tích và lựa chọn chiến lược
Ma trận SPACE
Ma trận QSPM Mô hình lựa chọn chiến lược cạnh tranh
Mô hình chiến lược cội nguồn
Ma trận hình thành CL từ sự nhạy cảm về giá và sự khác biệt 21 1. Ma trận BCG (Phân tích danh mục vốn đầu tư) 22 0,0% Cao +20% Stars Cash cows Dogs Question Marks
           
   Thấp - 20% Cao Thấp 0.51.0 0.0 Trung bình   
  
     23 Trục hoành thể hiện thị phần tương đối của SBU (Relative Market Share-RMS) Nếu SBU không đứng đầu ngành về doanh số RMS = Doanh số SBU/doanh số đối thủ đầu Ma trận BCG ngành Nếu SBU đứng đầu ngành về doanh số RMS = Doanh số SBU/doanh số đối thủ đứng nhì ngành 24 Trục tung thể hiện mức tăng trưởng hàng năm của ngành (MGR-Market Growth Rate) MGR = (Doanh số ngành năm sau - Doanh số ngành năm trước)/Doanh số ngành năm trước Ma trận BCG SBU có MGR trên 10% được xem là cao Biểu diễn SBU trên ma trận BCG bằng vòng tròn. Tâm của vòng tròn là giao giữa RMS và MGR Độ lớn của vòng tròn thể hiện doanh số của SBU chiếm trong tổng doanh số của DN 25 Ưu điểm: Phân tích nhu cầu về vốn đầu tư ở các SBU, chỉ ra cách sử dụng nguồn vốn đầu tư sao cho có hiệu quả Ma trận BCG Tiếp nhận thêm hoặc từ bỏ một SBU nào đó Nhược điểm Phương pháp quá đơn giản Không đánh giá được đầy đủ, chính xác mối quan hệ giữa thị phần và chi phí 26 Ma trận BCG  
   
 !" #  " # 
  $%&

 ' ()*))) +, -)*))) +. /) -0  1)*))) 21 0*))) 2) 1) -) 3 1)*))) 21 2*))) / -) -  2)*))) -2 /*))) +- () 4-0 5 0*))) + 0)) 2 0 4-)
       27 Ma trận BCG 0,0% Cao +20%
           
   Thấp - 20% Cao Thấp 0.51.0 0.0 Trung bình   
  
     5 28 Ma trận BCG- bài tập  
   
 !" #  " # 
  % mức tăng trưởng ' ()*))) +, -)*))) +. ,) -/  1)*))) 21 0*))) 2) 20 / 3 1)*))) 21 2*))) / 0) -0  2)*))) -2 /*))) +- 1) 4 / 5 0*))) + 0)) 2 -0 4-0
       29 2. Ma trận IE 30 I IIIII 6789:;'7 ?@783A'=' ?B7;C5 678 9 :<= >'7 ?@78 Mạnh 3.0 đến 4.0 Trung bình 2.0 đến 2.99 Yếu 1.0 đến 1.99 Cao 3.0 đến 4.0 Trung bình 3.0 Phát triển và xây dựng VIIIVII VIVIV IX 3A' =' ?B7 5C5 2.0 đến 2.99 Thấp 1.0 đến 1.99 1.0 2.0 3.0 2.0 1.0 Thu hoạch và loại bớtNắm giữ và duy trì 31   D EF D    D EF !" # " # Số điểm IFE Số điểm EFE ' -))) 20G)) -)) 0) +G( +G2  2))) 0)G)) 0) 20 2G- +G0 3 0)) -2G0) 1) 2) +G- 2G-  0)) -2G0) -) 0 -G/ 2G0 H &I 1))) -))G)) 2)) -)) 32 678 9 :;<= >'7 ?@78 Mạnh 3.0 đến 4.0 Trung bình 2.0 đến 2.99 Yếu 1.0 đến 1.99 Cao 3.0 đến 4.0 Trung bình 3.0 6789:;'7 ?@783A'=' ?B7;C5 3A' =' ?B7 5C5 2.0 đến 2.99 Thấp 1.0 đến 1.99 1.0 2.0 3.0 2.0 1.0 33 3. Ma trận chiến lược chính 34 Góc tư II 1.Phát triển T/trường 2.Thâm nhập T/trường 3.Phát triển sản phẩm 4.Kết hợp ngang 5.Loại bớt 6.Thanh lý SỰ TĂNG TRƯỞNG NHANH CHÓNG CỦA THỊ TRƯỜNG VỊ TRÍ CẠNH VỊ TRÍ CẠNH Góc tư I 1.Phát triển T/trường 2.Thâm nhập T/trường 3.Phát triển S/phẩm 4.Kết hợp dọc 5.Kết hợp ngang 6.Đa dạng hóa T/trung TRAN H YẾU SỰ TĂNG TRƯỞNG CHẬM CHẠP CỦA THỊ TRƯỜNG TRANH MẠNH Góc tư III 1.Giảm bớt chi tiêu 2.Đa dạng hóa T/trung 3.Đa dạng hóa ngang 4.Đa dạng hóa L/kết 5.Loại bớt 6.Thanh lý Góc tư II 1.Đa dạng hóa T/trung 2.Đa dang hóa ngang 3.Đa dạng hóa L/kết 4.Liên doanh 35 4. Ma trận SWOT 36 Những cơ hội chủ yếu (O1, O2, O3) Những nguy cơ chủ yếu (TT1, T2, T3) Các điểm mạnh chủ yếu (S1, S2, S3) Các chiến lược SO Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng Các chiến lược ST Sử dụng những điểm mạnh để đối cơ hội. phó nguy cơ. Các điểm yếu chủ yếu (W1, W2, W3) Các chiến lược WO Khắc phục điểm yếu để khai thác các cơ hội Các chiến lược WT Khắc phục điểm yếu để vượt qua/ né tránh nguy cơ. 37 JK KLLK? 7; ;5 -GM&$&
M
*'C ' 2G8L,*; D
NO
-+*. +G
PM &
DQ&
 D 1G M$ Q4R
N D 0G
M 
O 4
M&$&MD S?5'  -G;&MD$&M
D MP
MD 2GM&$M


M MD +G&
 EM&&N 1GDOM$EDM$M
QE M
0GD
&$M

Q 3* O  ?578 S -GMPMM&M $MDTMMMD 2GMMQ4
M&$&MD +GQMDDQ
M4DMDDMU&M 1G U&M 
M&GQ D
QQ K

MMD JK

MMD 1. concentrate on industrial sales 2. use brand & technology to invest 1. buy needed information 2. employ & train young sales force 0GM

T&D
$MDM
D (G?T&M
M ,G 7$M J5'V755 -G&WQMPMM&M DMDD
QQD 2GQ$
D&MDTNDD +G4
M$Q&M 1GDMDMMDM

UMD'DMG  

MMD J 

MMD 3. diversify ownership & cooperation 4. develop foodstuff processing 3. recruit local sales rep. 4. reinvestment of net profit 1. offer high-tech with cheaper price 2. cooperate with state trading firms 3. use tender consultants 4. sell high-quality machines from C,T 5. concentrate on main areas 1. emphasize on company training 2. encourage sales staff with bonus 3. use strict payment term in sales 4. hire local salesmen on job basis 38 5. Ma trận SPACE 39 Ma trận SPACE





 FS Thận trọng Tấn công            





             ES CA IS Cạnh tranhPhòng thủ 40 XY ?Z3S;[7!\]3^7 ?K78 XY ?Z3S;[7!\]3^778K_; %& $`
 &a Cb cH &d$e
f54


  ! 

"  #$ %&
'()&
*+,
-. ! /
0# & , 1 2# 3
04$5
6737!$8%93:
;?93:
@%  # 3
A, 3 3 > ;
7BC&, !"
g &`
 3'4 %& $` &d  ;b

9 %
DE)3F4$)
GHI(%J$
DE84$)
G>K I. , I( %J$
9L47M
0  3 7 , >& 7
NM O+  
P;QIH/#3
 IP ;Q B 
NM O+  
R $ L.
>/$I&.LS7H%
;<;7!$8%93:
I>/$I&.LS7%!%.
P;Q)IHIH 41





 FS Thận trọng Tấn công Tấn công            





             ES CA IS Cạnh tranhPhòng thủ 42





 FS Thận trọng Tấn công Tấn công            





             ES CA IS Cạnh tranhPhòng thủ 43 Tấn công Khi vector có hướng của một doanh nghiệp nằm ở góc tư tấn công, tùy theo điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp có thể áp dụng chiến lược: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, kết hợp về phía sau, kết hợp về phía trước, kết hợp theo chiều ngang, đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa kết khối, đa dạng hóa theo chiều ngang. 44





 FS Thận trọng Tấn công Thận trọng            





             ES CA IS Cạnh tranhPhòng thủ 45





 FS Thận trọng Tấn công Thận trọng            





             ES CA IS Cạnh tranhPhòng thủ 46 Thận trọng Trong trường hợp vector có hướng nằm ở góc tư thận trọng của ma trận SPACE doanh nghiệp nên hoạt động với những khả năng có sẵn của mình. Không nên mở rộng hoạt động một cách liều lĩnh. Các chiến lược thận trọng thông thường là: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và đa dạng hóa đồng tâm 47





 FS Thận trọng Tấn công Phòng thủ            





             ES CA IS Cạnh tranhPhòng thủ 48





 FS Thận trọng Tấn công Phòng thủ            





             ES CA IS Cạnh tranhPhòng thủ 49 Phòng thủ Khi vector có hướng của doanh nghiệp nằm ở góc tư phòng thủ doanh nghiệp có thể áp dụng: chiến lược hạn chế chi tiêu, loại bỏ bớt, thanh lý và đa dạng hóa hoạt động đồng tâm 50





 FS Thận trọng Tấn công Cạnh tranh            





             ES CA IS Cạnh tranhPhòng thủ 51





 FS Thận trọng Tấn công Cạnh tranh            





             ES CA IS Cạnh tranhPhòng thủ 52 Vector có hướng nằm ở góc tư cạnh tranh của ma trận SPACE. Doanh nghiệp nên tăng khả năng và tiềm năng cạnh tranh bằng nhiều hình thức. Các chiến lược cạnh tranh bao gồm: Cạnh tranh chiến lược hội nhập về phía sau, chiến lược hội nhập về phí trước, chiến lược hội nhập theo chiều ngang, chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển thị trường, chiến lược phát triển sản phẩm, chiến lược liên doanh, liên kết 53 6. Ma trận QSPM 54 h[ 9 S_7S 3i78 3SAh[ 3
&&&MDD C&
D j[L Sk78 ?
 CÁC CHIẾN LƯỢC LỰA CHỌN 3lmjn3 :Y7S :;<=' '

&
UMMDD &M Chiến lược A Chiến lược B ' ' ' ' 3n3h[ 9^7 ?K78 3n3h[ 9^7 78K_;
  55 Các bước phân tích QSPM Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm mạnh/yếu quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM. Các thông tin này lấy từ EFE và IFE. Ma trận QSPM nên lấy tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong. Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài: 1=phản ứng yếu nhất, 2=phản ứng trung bình, 3= phản ứng khá, 4= phản ở mức cao nhất 56 Bước 3: nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 và xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét thực hiện Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn, đó là giá trị Các bước phân tích QSPM bằng số biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn cho mỗi yếu tố Bước 6: Tính cộng các số điểm hấp dẫn 57 h[ 9 S_7S3i78 3SAh[ 3
&&&MDDC&
D j[L Sk78 CÁC CHIẾN LƯỢC LỰA CHỌN 3lmjn3 :Y7S :;<=' '

&
UMMDD &M o$ #

f LF

p

f ' ' ' ' G& + . *T 3 -G q I I r s ` 2G q I f  I +G=%& I % t 37 + + 4 3 12 9 4 3 12 9 1G:I # Eg
N
a
   0G: ` u L (GS Rv >
 ,G=` w &F /GS Rv `
I &e
N 1 + 1 + 1 1 3 3 4 3 4 3 12 9 16 9 16 12 4 4 3 3 4 3 16 12 12 9 16 12 58 h[ 9 S_7S3i78 3SAh[ 3
&&&MDDC&
D j[L Sk78 CÁC CHIẾN LƯỢC LỰA CHỌN 3lmjn3 :Y7S :;<=' '

&
UMMDD &M o$ #

f LF

p

f ' ' ' ' G& + . *T 7 -GV
g

 x
 # & 2G3a
 H   +G7 & Dy t
 +G0 +G0 4 4 14 14 3 4 10.5 14 &a N & & 1G7x$
&d VSU &F& 7S 0GV z& &e  F

p  H &I +G0 + 1 3 3 3 10.5 9 12 150.5 4 3 3 14 9 12 154.5 59 60