Bài giảng Chương 8: Quản trị nhân s ự trong doanh nghiệp

Q uàn trị nhân sự trong doanh nghiệp bao gồm m ột hệ thống những phương p h á p nhằm quản trị có hiệu q u ả nhất v ề lượng và chất nguồn nhân lực của doanh nghiệp; đảm bảo lợi ích và sự p h á t triển toàn diện cho người lao động trong doanh nghiệp và góp p h ầ n nâng cao hiệu q u ả kinh doanh của doanh nghiệp. N ó i m ộ t cách cụ th ể hơn: Q uản trị nhân sự trong doanh nghiệp là hệ thống những ho ạ t động, những phương pháp, cách thức của tổ chức có liên quan đến việc tuyển chọn, đào tạo, p h á t triển, động viên người lao động nhằm sử dụng có hiệu quả nhất sức lao động.

pdf197 trang | Chia sẻ: nyanko | Lượt xem: 1620 | Lượt tải: 4download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Bài giảng Chương 8: Quản trị nhân s ự trong doanh nghiệp, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
Chương s. Quán trị nhõn sự trong doanh nghiệp Phần QUẢN TRỊ NHÂN sự VÀ Đổl MỚI KỸ THUẬT, ■ ■ m * CÔNG NGHỆ TRONG DOANH NGHỈÊP Chương 8 QUẢN TRỊ NHÂN s ự TRONG DOANH NGHIỆP Quàn trị nhân sự trong doanh nghiệp bao gồm một hệ thống những phương pháp nhằm quản trị có hiệu quả nhất về lượng và chất nguồn nhân lực của doanh nghiệp; đảm bảo lợi ích và sự phát triển toàn diện cho người lao động trong doanh nghiệp và góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. N ói một cách cụ th ể hơn: Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp là hệ thống những hoạt động, những phương pháp, cách thức của tổ chức có liên quan đến việc tuyển chọn, đào tạo, phát triển, động viên người lao động nhằm sử dụng có hiệu quả nhất sức lao động. L. TỔNG QUAN VỂ QUẢN TRỊ NHÂN s ự TRONG DOANH NGHIỆP ĩ.. Mục đích của quản trị nhân sự Con người, xét theo khía cạnh nhân tố rộng nhất, cách mạng nhất của q|uá trình sản xuất và con người là một thành viên của xã hội thì quản trị nihân sự phải định hướng theo 4 mục tiêu sau: - Mục tiêu kinh tế: quản trị nhân sự nhằm mục đích sử dụng có hiệu qịuả nhất sức lao động nhằm tăng năng suất lao động, tạo điều kiện tăng thu nihập quốc dân - tạo tích luỹ cho Nhà nước và doanh nghiệp - thoả mãn nhu c;ầu trang trải chi phí, tái sản xuất giản đơn và mở rộng sức lao động - ổn đtịnh kinh tế gia đình. - M ục tiêu xã hội; Tạo còng ăn việc làm, giáo dục, động viên người lao đtộng phát triển văn hoá, nghề nghiệp, phù hợp với sự tiến bộ xã hội, làm tirong sạch môi trường xã hội. Thông qua quản trị nhân sự thể hiện trách Trường Đại học K inh tế Qiiốc dâii 3 Giáo trình QUẢN TRỊ DOANH NGHiỆP nhiệm của Nhà nước, của tổ chức với người lao động. Để đạt được mục tiêu này cần các hoạt động hỗ trợ như: tuân thủ luật pháp, trật tự xã hội; tổ chức các hoạt động xã hội và dịch vụ trong doanh nghiệp; xác lập và giải quyết thoả đáng mối quan hệ giữa tổ chức công đoàn và các cấp quản trị doanh nghiệo. - Mục tiêu củng cố và phát triển tổ chức: quản trị nhân sự là một lĩnh vực quản trị doanh nghiệp và cũng còn là phương tiện để khai thác và sử dụng có hiệu quả nguồn nội lực, là nhân tố khẳng định giá trị vô hình của tổ chức, thực hiện mục tiêu kinh doanh. Để đạt mục tiêu này cần thực hiện tốt các hoạt động bổ trợ như: hoạch định nguồn nhân sự, tuyển chọn, đánh giá, đào tạo, phân công, bố trí sử dụng, phát triển nhân sự và thực hiện các hoạt động kiểm tra, giám sát. - M ục tiêu thực hiện các chức nàng, nhiệm vụ tổ chức: mỗi doanh nghiệp đều có một cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị mà sự thống nhất về tổ chức và hiệu lực của bộ máy phụ thuộc chủ yếu vào năng lực, trình độ tổ chức của các quản trị gia cấp cao, cấp trung và nhân viên thực hiện. Trong lĩnh vực lao động trực tiếp, trình độ bậc thợ, tay nghề, kỹ năng, kỹ xảo và ý thức tổ chức kỷ luật của người lao động cũng phụ thuộc rất lớn, thậm chí mang tính quyết định của hoạt động quản trị nhân sự. Vấn đề quan trọng là nhà quản trị cần tổ chức thực hiện có chất lượng, đánh giá đúng đắn, bô' trí sắp xếp họfp lý nhân sự và tăng cường hoạt động kiểm tra giám sát. Ngoài những mục tiêu chung, quản trị nhân sự còn tiện thực hiện m ục tiêu cá nhân. Thông qua hoạt động quản trị nhân sự, nhà quản trị có khả năng giúp cho người lao động thực hiện được mục tiêu của cá nhân họ về việc làm, thăng tiến, lợi ích kinh tế và xã hội, phát triển nhân cách. Hoạt động quản trị nhân sự chỉ đạt hiệu quả khi nhà quản trị nhận thức đúng việc đáp ứng mục tiêu cá nhân, các hoạt động hỗ trợ cần thiết, đánh giá, đào tạo, bố trí sử đụng, phát triển, thù lao và kiểm tra. Tóm lại, hoạt động quản trị nhân sự phải nhằm đạt 2 mục tiêu tổng quát, xét trên 2 khía cạnh; con người là nhân tố của lực lượng sản xuất và con người là một thành viên của xã hội. Hai mục tiêu đó là; - Sử dụng hiệu quả năng lực làm việc của mọi thành viên trong doanh nghiệp, làm tăng năng suất lao động. - Bồi dưỡng kịp thời và thưòfng xuyên năng lực làm việc của mọi thành viên trên tất cả các mật: trình độ chuyên mồn nghiệp vụ, đời sống vật chất tinh thần... 214 Trưỉmg Đại học Kinh tè Quốc dân Chương s. Quán trị nhõn $ự trong doanh nghiệp Hai mục tiêu trên không tách rời nhau mà thống nhất với nhau, phụ thuộc và chi phối lẫn nhau. 2. Các quan điểm, nguyên tắc và nội dung của quản trị nhản sự trong doanh nghiệp a) Các quan điểm quản trị nhân sự Nhận thức đúng đắn các quan điểm quản trị nhân sự có ý nghĩa quan trọng trong việc định ra các phương pháp, cách thức quản trị. Các quan điểm cơ bản đó là: - Xây dựng cơ chế quản trị nhân sự trong doanh nghiệp một cách khoa học. - Tuyển chọn, phân phối hợp lý nguồn nhân sự trên cơ sở lợi ích chung. - Tim, tạo việc làm và đảm bảo quyền, nghĩa vụ lao động cho mọi người trong doanh nghiệp trên cơ sở bình đẳng. - Đảm bảo phát triển toàn diện người lao động nhằm tái sản xuất giản đofn và mở rộng sức lao động trong doanh nghiệp. b) Những nguyên tắc cơ bản của quản trị nhân sự Trong Hiến pháp nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam và Bộ luật Lao động, các doanh nghiệp Việt Nam được quyền chủ động thực hiện việc tuyển mộ, lựa chọn, bố trí sử dụng và thù lao cho người lao động trên cơ sở các nguyên tắc sau: - Đảm bảo cung cấp đủ số lượng, chất lượng lao động theo cơ cấu hợp lý cho doanh nghiệp trong mọi thời kỳ. - Đảm bảo chuyên môn hoá kết hợp vói trang bị kiến thức tổng hợp. - Phối hợp chăt chẽ giữa phân công lao động và hợp tác lao động. - Sử dụng lao động rộng rãi trên cơ sở đào tạo, bồi dưỡng để nâng cao trình độ lao động. - Sử dụng lao động phải kết hợp với thù lao lao động hợp lý. - Kết hợp thưởng, phạt với tăng cường kỷ luật lao động. c) N ội dung của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp - Hoạch định nhu cầu nhân sự (xác định nhu cầu nhân sự) - Tuyển mộ, lựa chọn, bô' trí, sử dụng nhân sự. - Đánh giá, đào tạo, thăng tiến. - Thù lao lao động và đảm bảo lợi ích cho người lao động. - Thực hiện các chính sách xã hội, xây dựng thoả ước tập thể với người lao động. Trường »ại học Kiah tếQuốc dầJi Giảo ỉrình QUẲN TRỊ DOANH NGHIỆP 3. Những nhân tô' ảnh hưởng tới quản trị nhân sự trong doanh nghiệp Hoạt động quản trị nhân sự trong doanh nghiệp chịu tác động của mệ)t hệ thống nhân tố khách quan và chủ quan sau: a) Những dặc trưng chủ yếu của yếu tô' lao động có ảnh hưởng tở i quản trị nhân sự trong doanh nghiệp: - Con người thực hiện hành động của mình một cách có ý thức nhằrm đạt mục tiêu đã định. - Mỗi con người đều có một hệ thống những nhu cầu: nhu cầu là cảrm giác về sự tiếu thốn liên quan đến những đòi hỏi của tự nhiên hoặc đời sốnig xã hội. - Mỗi con người hành động đều có động cơ: động cơ là một trạng thíái căng thẳng, thúc đẩy cá nhân làm một cái gì đó để giảm bớt cảm giác thiếíu thốn, tức là để thoả mãn một nhu cầu. Động cơ được cấu thành bởi 2 yếu tố: nhu cầu và tình cảm. Trong m ỗi con người đều có 3 loại động cơ: hưởng thụ, dâng hiến, tự thể hiện và m ỗi động cơ đều có biểu hiện tích cực và tiêu cực. - Lao động trong thời đại ngày nay là lao động có tri thức, trí tuệ phát triển với hàm lượng chất xám ngày càng cao. - Chất lượng lao động phụ thuộc vào nhiều yếu tố: nền tảng văn ho)á giáo dục, truyền thống dân tộc, môi trường xã hội... Từ những nội dung trên có thể thấy quản trị nhân sự trong doamh nghiệp có ý nghĩa to lớn và nội dung đa dạng, phức tạp. b) Thị trường sức lao động Ngày nay, các doanh nghiệp được chủ động tuyển chọn lao động trê;n thị trường. Sự biến động của các yếu tô' thị trường sức lao động cũng táíc động tới quản trị nhân sự doanh nghiệp. Thị trường sức lao động là một không gian của sự trao đổi tiến tới thoả thuận giữa người sở hữu sức lao động và người có sức lao động để sử dụng. Thị trường sức lao động là thị trường cáo cấp, đáp ứng yếu tố quain trọng nhất trong các yếu tố của quá trình sản xuất. Thị trường này bao gồim yếu tố cung cấp được thoả mãn thông qua giá trị sức lao động của mỗi loiẸÌ lao động. • Các yếu tố cấu thành thị trường sức lao động: - Cầu: là các doanh nghiệp, cơ quan, tổ chức có việc làm, có khả nămg 216 TrưừngĐạíhọG Kinh tè Quốc dân Chuữỉìợ &. Quán tii nếởn sựỉrmg Ơoơntì nghiệp ị|jỊ|ịgị^ ịỊiiịỊịịịịịịjỊjỊ^ ^ cung cấp việc làm cho người lao động. - Cẩu thực tế: Trong một thời điểm nhất định, với mức tiền công chi^p nhận được thì có mức cầu nào đó về lao động. Cung; là nhân công tìm kiếm việc làm - Cung thực tế: bao gồm những người đang đi làm và những người đang tích cực đi tìm việc làm. - Cung tiềm năng; là khả năng cung cấp sức lao động cho thị trường. - Giá: “Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua thoả thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ trong nền kinh tế thị trường.” . Trong thị trường sức lao động, mức cung - cầu lao động phụ thuộc vào yếu tố giá cả. • Những đặc điểm cơ bản của thị trường sức lao động: - Mang tính cạnh tranh gay gắt. Đó là cạnh tranh giữa cung và cầu. Cạnh tranh trong cung và cạnh tranh trong cầu. Ngay, cả các nước phát triển tính cạnh tranh không hoàn hảo xuất phát từ độc quyển của cả người bán và người mua. Người bán: Độc quyền xảy ra khi sức lao động là xuất chúng - siêu việt hiếm hoi. Người mua: có việc làm thoả mãn nhu cầu, có điều kiện làm việc thuận lợi và các yếu tố hấp dẫn khác. Tính cạnh tranh đưa tới những yếu tố tích cực cho cả cung và cầu trên thị trường sức lao động. Thị trường lao động đa dạng về chất, phong phú vể lượng. Tính đa dạng này xuất phát từ sự phát triển của nhân công lao động xã hội (ngành nghề, loại lao động). Sự đa dạng về chất biểu hiện qua hình thức, nội dung, thời gian đào tạo đòi hỏi khác nhau. TliỊ trường lao động chịu sự chi phối của nhiều yếu tố: Về kinh tế - điều kiện tự nhiên; Mức chênh lệch về tiền lương, thu nhập, vốn, tài nguyên khoáng sản, khí hậu... Về chính trị - xã hội: Tôn giáo, phong tục tập quán, đạo đức truyền thống, quan niệm về giới; chế độ chính trị; chính sách của Đảng và Nhà nước. Tâm lý: Sở thích, quan niệm ngành nghề. Chịu sự quản lý vĩ mô của Nhà nước: Hiến pháp, luật, các chính sách, chế độ. Trựờng Đại họe Kinh tè Quốc dầíi 217 Giáo innh QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP c) Sự toàn cẩu hoá Sự toàn cầu hoá làm thu hẹp không gian, làm “biến mất” các cường biên giới với sự ngắn lại của thời gian đã và đang gắn kết cuộc sống con người với nhau một cách sâu sắc, chật chẽ, trực tiếp. Sự toàn cầu hoá mở ra các cơ hội lớn cho sự tiến bộ con người: ý '.ưởng toàn cầu và sự đoàn kết toàn cầu làm giàu có thêm cuộc sống con ngưd, tạo cơ hội cho sự phát triển toàn diện của con người. Song, toàn cầu hoá cũng dẫn tới sự bất ổn định về kinh tế. Thách thức của toàn cầu hoá trong n ế kỷ tới là phải tìm những luật lệ và thể chế quản lý mạnh mẽ hcm ở các doanh nghiệp, địa phương, Nhà nước, khu vực và toàn cầu. Toàn cầu hoá dẫn :ới sự bùng nổ về các ngùồn nhân lực và dẫn tới những thách thưc của sự pná vỡ các nền văn hoá xã hội, đe doạ sự an toàn cho con người về y tế, văr; hoá, môi trường, về chính trị và cộng đồng. d) Sự phát triển của khoa học kỹ thuật, thiết bị công nghệ, tính phức tạp của công việc đòi hỏi trình độ tri thức, kinh nghiệm kỹ năng của ĩigười lao động ngày càng cao. e) Cơ chế, chính sách quản lý và hệ thống luật pháp: Luật lao động, các chế độ lĩnh vực, nghỉ ngơi, lương... g) Vơi trò của công đoàn trong bảo vệ lợi ích người lao động. h )T ư duy quản trị: Xét về mặt lý thuyết, trong lịch sử phát triển các học thuyết qiiản trị doanh nghiệp nói chung và quản trị nhân sự nói riêng đã có những quan điểm không đồng nhất trong việc nhận thức về vai trò người lao động và từ đó nêu lên những phưcmg pháp, cách thức, công cụ quản trị con người khác nhau. Trong trường phái lý thuyết quản trị cổ điển, F.W.Taylor đã đi từ sự khẳng định hiệu quả của quản trị tuỳ thuộc vào năng suất lao động và sở dĩ năng suất lao động của người lao động chưa cao là do họ không biết phương pháp làm yiệc và không tích cực làm việc. Đó là lỗi của các nhà quản trị. Còn người lao động là công cụ phụ thuộc vào công cụ, do đó các nhà quản trị cần phải xây dựng các chưong trình mẫu để dạy cho họ, tức hình thành khoa học về lao động để dạy cho người lao động. Đồng thời phải áp dụng chế độ tiền lưoíig theo sản phẩm. Cũng trong trường phái này, vợ chồng ông bà Lilian Gilbreth và Frank Pilbreth lại tập trung vào nghiên cứu giảm cường độ lao động của người lao động bằng giảm động tác thao tác thừa và áp dụng chế độ tiền thưởng cho cả 218 Trường Đại học Kinh tếguôc đâiì Chương â. Quản M nhõn sựírong doơnh nghiệp lao động quản lý và công nhân. Ngược lại với trường phái trên, trường phái tâm lý xã hội (tưofng quan nhân sự) của các tác giả: H.Hunsterberg, M.P.Pollet, E.Mayo, A.Maslovv, M.Gregor lại nhấn mạnh đến những yếu tố phi vật chất và cho rằng mối quan hệ nhân sự, tác phong tập thể, sự khuyến khích người lao động tham gia vào các hoạt động chung, làm việc sáng tạo và tự chịu trách nhiệm về mình lại là tác nhân thúc đẩy tãng năng suất. Những tư tưởng trên đã ảnh hưởng tới việc lựa chọn, sử dụng các mỏ hình quản trị nhân sự cơ bản sau: Các mô hình quản trị nhản sự Mô hình Đối tượng áp dụng Công cụ Kết quả Mô hình Các công việc cổ điển cần chính xác, thực hiện theo luật chế Mô hình Các công việc khai cắn sáng tạo, thác linh hoạt, khéo tiềm léo. Sử dụng năng hàm lượng chất xám cao. Mô hình Các công việc liên kết cần có sự phối hơp chặt chẽ, ăn khớp, độ chính xác cao. - Sử dụng chương trình mẫu, định mức. - Quy trình, quy phạm, tién lương, thưởng phạt. - Thực hiện CMH, áp dụng kỷ luật, tàng cường kiểm soát. - Khơi gợi lòng tự trọng. - Khuyến khích tinh thần sáng tạo. - Giáo dục lòng trung thành, ý chí, sự tự tin và tự hào vế công ty. - Áp dụng lương thưởng. - Giáo dục truyền thống, triết lý và văn minh công ty. Xây dựng môi tarờng cộng sự. Tổ chức phối hợp hoạt động. Tăng cường hoạt động kiểm soát. Tăng cường truyền thông. Hạn chế lính tích cực, chủ động, sáng tạo. Đảm bảo thực hiện nhiệm vụ, Phát huy tính tích cực, sáng tạo. - Mang lại hiệu quả lớn. - Tạo phong cách tích cực trong công ty. - Hỗ trợ thúc đẩy liên kết để hoàn thành nhiệm vụ. Nâng cao năng suất lao động chung. Cơ sở hình thành các mô hình trên xuất phát từ quan điểm nhận thức, phưofng pháp tác động của các trường phái lý thuyết quản trị. - Mô hình cổ điển: xuất phát từ tư duy của trường phái lý thuyết kha học cho rằng con người việc làm thụ động, không có năng lực sáng tạo, độc lập và Trường Đại học K.inh té Quòc dân Giảo trình QUẢN TRỊ ỈX)ANH NGHIỆP họ quan tâm đến lợi ích vật chất - từ đó nhà quản trị phải chia nhỏ bước công việc thực hiện chuyên môn hoá, áp dụng kỷ luật, tăng cường kiểm soát, tăng cường đào tạo công nhân và thực hiện tiền lương sản phẩm, tiền thưởng. Kết quả: Trong một thời kỳ dài (gần 30 năm đầu thế kỷ 20), mô hình này đã phát huy tác dụng trong việc ra đời các dây truyền sản xuất hàng loạt, tăng năng suất và nó cũng là căn cứ cho sự ra đời sản xuất tự động hoá, rô bốt trong công nghiệp. - M ô hình khai thác tiềm năng và mô hình liên kết đều xuất phát từ tư duy của trưcíng phái tâm lý xã hội (tương quan nhân sự, quan hệ con người). Các tác giả của trường phái này đều có quan điểm thống nhất rằng: con người có khả năng làm việc chủ động, tích cực, sáng tạo và họ sẽ làm việc hăng hái hơn nếu được tham gia vào quá trình quản lý. Phong cách làm việc của tập thể sẽ tác động tới phong cách cá nhân và mỗi cá nhân có xu hưófng tuân thủ theo những quy định của tập thể. Từ quan điểm đó, các nhà quản trị đã áp dụng những cách thức tác động như: tìm biện pháp khai thác khả năng tiềm ẩn ở mỗi con người, tạo điều kiện để người lao động tham gia vào quá trình quản lý, tạo môi trưòng cộng sự từ tăng cường các mối quan hệ hợp tác. Vào năm 1727, E.M ays đưa ra công thức: Năng suất = Sự chú tâm + môi trường tâm lý tốt. Muốn vậy, theo ông phải đổi chỗ làm việc mở rộng nhiệm vụ; làm phong phú thêm công việc; hình thành các nhóm tự quản... Kêì quả; làm cho người lao động nâng cao ý thức trách nhiệm, gắn bó, trung thành với tổ chức, nhận thức được vai trò của mình trong tổ chức, làm việc tích cực, sáng tạo vươn tới tiềm năng tối đa. Mỗi mô hình quản trị nhân sự nêu trên đều có những uu, nhược điểm nhất định. Việc vận dụng các mô hình này trong từng doanh nghiệp tuỳ thuộc vào: đặc điểm, tính chất công việc; mức độ hợp tác giữa các khâu trong quá trình thực hiện công việc; các điều kiện vật chất, kỹ thuật, trình độ, tâm sinh lý của người lao động; đặc biệt là quan điểm sử dụng của người quản lý. II. HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU VÀ TƯYỂN c h ọ n n h â n s ự 1. Hoạch định nhu cầu nhân sự Bất kỳ một tổ chức, doanh nghiệp nào cũng £ 0 những mục tiêu mang tầm chiến lược và những mục tiêu cụ thể ngắn hạn. Để thực hiện các mục tiêu đó, cần phải có con người. Nói cách khác, hoạch định chiến lược kinh doanh không thể tách khỏi hoạch định chiến lược nhân sự. 220 rrườiìỊỉ Đạì học Kinh tẽ Quốc dàn Chương ổ. Quàn tiỊnhôn sự trong doanh rtghiệp Vậy, hoạch định nhu cầu nhân sự là quá trình xác định một cách có hìệ thống những yêu cầu về số, chất lượng lao động theo cơ cấu ngành nighề, đáp ứng nhu cầu của từng bộ phận và toàn doanh nghiệp ở mỗi thời kvỳ kinh doanh. a) Quy ĩrình hoạch định nhu cầu nhân sự Môi trường vĩ mô Bỉước 1 Bỉước 2 Bỉước 3 Bíước 4 \ ^ Chiến lược kinh doanh ^ 1 / ^ ^ \ Hoạch định nhu cầu nhân sự Chính sách và kế hoach thưc hiên Cung = cầu Cung > cầu (thừa) Cung < cầu (thiếu) Không tuyển dụng ____________ i Hạn chế tuyển dụng Giảm giờ lao động Giảm tuổi hưu Tuyển dụng Lựa chọn - Đào tạo - Thăng tiến - Thuyên chuyển Kiểm soát và đánh giá S ơ đồ 8.1. Q uy trình hoạch định nhu cầu nhân sự Trưòìig Đạỉ họe Kinh tê Quốc dân m Giáo trình QUẢN TRỊ DOANH NGHiỆP Qua sơ đồ, quy trình hoạch định nhu cầu nhân sự được tiến hành theo 4 bước: Bước ỉ : xác định nhu cầu và khả năng nhân sự Căn cứ mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp và từng bộ phận trong doanh nghiệp, phương án phát triển của doanh nghiệp trong tương lai, năng lực tài chính của doanh nghiệp. Nhu cầu nhân sự được xác định cả về số, chất lượng và không chỉ thoả mãn cho hiện tại mà phải đáp ứng cho tương lai. Nhu cầu phải được xác định theo một cơ cấu lao động tối ưu. Khả năng nhân sự chủ yếu được xác định dựa vào việc thống kê, đánh giá lại nguồn nhân sự hiện có, loại trừ những biến động có thể dự kiến trước như: cho đi đào tạo, thuyên chuyển, hưu trí... Bước 2: cân đối giữa nhu cầu và khả năng nhân sự khi cân đối, thường xuyên xảy ra 3 trường hợp sau: Nhu cầu = khả năng (cung = cầu) Nhu cầu > khả năng (cung > cầu) Nhu cầu < khả năng (cung < cầu) Với mỗi trường hợp trên, doanh nghiệp sẽ có chính sách và kế hoạch ứng xử thích hợp. Bước 3: Đề ra chính sách và kế hoạch thực hiện. Các chính sách được áp dụng thưòỉng gắn với việc cải tiến hệ thống tổ chức, sắp xếp, bố trí hợp lý lao động, các chính sách về xã hội đối với người lao động như: bồi thường, đào tạo, hưu trí, thãng tiến, thuyên chuyển... Kế hoạch thực hiện thường chia hai loại: thiếu lao động và thừa lao động. - Thiếu lao động; Thiếu về số lượng: cần xây dựng kế hoạch tuyển dụng từ bên ngoài. Thiếu chất lượng: tức là chất lượng không đáp ứng, không phù hợp với công việc họ đang làm, cần bố trí, sắp xếp lại, thuyên chuyển, đào tạo bồi dưõìig thêm. Tuy nhiên, đây là một việc thận trọng, mà để phản ánh đúng cần phải phân tích công việc xem có hệ thống các thao tác, động tác cũng như những hoạt động cần có trong một công việc. Nó là một thủ tục kỹ thuật được sử dụng để xác định nhiệm vụ, trách nhiệm và các năng lực, kỹ năng cần có để làm một công việc nào đó. Việc phân tích này bao gồm việc xác định và mô 222 Trirừíis ỉ>ạỉ học Kinh tè Quốc dàiầ tả cái gì sẽ diễn ra đối với một công việc một cách chính xác, xác định các động tác, yêu cầu kỹ thuật, kỹ năng thực h
Tài liệu liên quan