Bài giảng Chương 9: Lãnh đạo

12/2005Khoa Quản trị Kinh doanh*Chương 9LÃNH ĐẠO12/2005Khoa Quản trị Kinh doanh*Mục tiêu nghiên cứuĐịnh nghĩa về lãnh đạoNhà lãnh đạo và nhà quản trịLý thuyết đặc điểm về lãnh đạoLý thuyết hành viLý thuyết tiếp cận lãnh đạo theo tình huốngPhong cách lãnh đạo hiện đại và cách thức xây dựng niềm tin12/2005Khoa Quản trị Kinh doanh*Định nghĩa về lãnh đạoLãnh đạo là sự tác động hoặc gây ra sự ảnh hưởng đến người khác sao cho họ tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu để đạt được mục tiêu của tổ chức.12/2005Khoa Quản trị Kinh doanh*Lý thuyết đặc điểm về lãnh đạoNỗ lựcƯớc muốn lãnh đạoSự thật thà và chính trựcSự tự tinSự thông minhKiến thức liên quan đến công việcCó những đặc điểm thích hợp nhà lãnh đạo tốtQuá chú trọng về những đặc điểm cá tính và thể chấtNhững đặc điểm này liên quan đến khả năng nhận thức về lãnh đạo hơn là sự lãnh đạo thành côngCung cấp việc lựa chọn đúng người cho cương vị lãnh đạo12/2005Khoa Quản trị Kinh doanh*Lý thuyết hành vi về lãnh đạoNghiên cứu hành vi được sử dụng để xác định hành vi của nhà lãnh đạo có thể đào tạo con người thành nhà lãnh đạo.12/2005Khoa Quản trị Kinh doanh*Lý thuyết hành vi về lãnh đạoThuyết XThuyết yLười biếng, không chịu làm việcPhải giám sát chặt chẽĐưa ra các quy tắc và phần thưởng rõ ràng, trừng phạt và khen thưởngNhân viên tự chủ trong công việcTạo ra môi trường làm việc để khuyến khích sự sáng tạoPhân quyền cho nhân viên12/2005Khoa Quản trị Kinh doanh*Các hành vi lãnh đạoChuyên quyền:Dân chủTư vấn dân chủTham gia dân chủLãnh đạo tự do/không can thiệp12/2005Khoa Quản trị Kinh doanh*Các hành vi lãnh đạoNhà quản trị xác định các giới hạn; yêu cầu nhóm ra quyết địnhTham giaĐộc đoánKhông can thiệpSử dụng quyền hành của nhà quản trịTư vấnDân chủVùng tự do đối với nhân viênLãnh đạo tập trung vào người chủLãnh đạo chú trọng vào nhân viênNhà quản trị ra quyết định và thông báo nóNhà quản trị ra quyết định và giải thích cho nhân viênNhà quản trị giới thiệu ý tưởng và yêu cầu câu trả lờiNhà quản trị giới thiệu quyết định thăm dò tùy thuộc vào sự thay đổiNhà quản trị đưa ra vấn đề, nhận được gợi ý, ra quyết địnhNhà quản trị cho phép nhân viên thực hiện chức năng trong giới hạn đã xác định12/2005Khoa Quản trị Kinh doanh*Lý thuyết hành vi về lãnh đạoXác định các loại hành viQuan tâm đến con người nhà lãnh đạo quan tâm đến nhân viênNhân viên là trung tâmQuan tâm đến công việc nhà lãnh đạo dẫn dắt các bước để công việc thực hiệnPhải thực hiện công việc được phân công, mục tiêu đã đặt ra,Định hướng vào công việcNghiên cứu của Đại học Ohio StateKiểu lãnh đạo cao-cao thường đem lại kết quả tích cựcNghiên cứu của Đại học MichiganNhà lãnh đạo định hướng vào nhân viên sẽ hiệu quả hơn12/2005Khoa Quản trị Kinh doanh*Lý thuyết hành vi về lãnh đạoThấpCaoThấpCaoQuan tâm đến con ngườiQuan tâm đến công việcCaoThấpCaoCaoThấpCaoThấpThấp12/2005Khoa Quản trị Kinh doanh*Lưới quản trịQuan tâm đến con ngườiQuan tâm đến sản xuất911987654322345678(5,5) Quản trị trung dungMức độ thành tích tổ chức thỏa đáng có được nhờ sự cân bằng công việc với tinh thần của nhân viên(9,9) Quản trị nhómCông việc được hoàn tất do tự sự cam kết của mọi người với sự phụ thuộc lẫn nhau thông qua ràng buộc chung về mục tiêu tổ chức dựa tên sự tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau.(9,1) Quản trị phần việcTính hữu hiệu đạt được từ việc sắp xếp các điều kiện làm việc theo tiêu thức ít cản trở đến con người(1,1) Quản trị nghèo nànSử dụng tối thiểu nỗ lực để thực hiện công việc là thích hợp để duy trì các thành viên tổ chức(1,9) Quản trị câu lạc bộQuan tâm đến nhu cầu con người để thỏa mãn các mối quan hệ nhằm tạo ra không khí thân thiện, thoải mái12/2005Khoa Quản trị Kinh doanh*Lý thuyết ngẫu nhiên về lãnh đạo Mô hình của Fiedler: lãnh đạo hiệu quả tùy thuộc vào các đặc điểm của nhà quản trị và tình huống.Phong cách lãnh đạo: Phương pháp ổn định và đặc thù mà nhà quản trị sử dụng để lãnh đạo. Định hướng vào mối quan hệ: liên quan đến việc phát triển các mối quan hệ tốt với nhân viên.Định hướng nhiệm vụ: liên quan đến việc nhân viên thực hiện nhiệm vụ như thế nào12/2005Khoa Quản trị Kinh doanh*Lý thuyết ngẫu nhiên về lãnh đạoĐặc điểm tình huống: Mức độ thuận lợi của tình huống đối với việc lãnh đạo.Mối quan hệ nhà lãnh đạo - thành viên: xác định các thành viên trung thành và tin tưởng nhà lãnh đạo của họ như thế nào. Cơ cấu nhiệm vụ: Xác định mức độ rõ ràng về phạm vi nhiệm vụ của các thành viên:Mục tiêu có rõ ràng hay khôngCách thức để đạt mục tiêu có rõ ràng và cụ thể khôngQuyết định có rõ ràng và chính xác khôngQuyết định có cụ thể và có nét riêng khôngQuyền lực chính thức: khả năng đưa ra phần thưởng, giao nhiệm vụ, khả năng kiểm soát thông tinKhi quyền lực chính thức mạnh thì cơ hội lãnh đạo trở nên thuận lợi hơn. 12/2005Khoa Quản trị Kinh doanh*Lý thuyết ngẫu nhiên về lãnh đạoTốtKémThuận lợiBất lợiTrung bìnhĐịnh hướng công việcĐịnh hướng quan hệThành tíchLoạiIIIIIIIVVVIVIIVIIIQuan hệ lãnh đạo- thành viênTốtTốtTốtTốtXấuXấuXấuXấuCấu trúc công việcChặtLỏngChặtLỏngChặtLỏngChặtLỏngQuyền lực vị tríMạnhYếuMạnhYếuMạnhYếuMạnhYếuHình IX-312/2005Khoa Quản trị Kinh doanh*Sử dụng mô hình cuả FiedlerCó thể phối hợp mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo và nhân viên; cơ cấu nhiệm vụ; và quyền lực chính thức để xác định các tình huống lãnh đạoPhong cách lãnh đạo nào trong mỗi tình huống là thích hợp nhấtThể hiện ở hình IX-3.Phong cách lãnh đạo: là những đặc thù riêng biệt mà nhà quản trị không thể thay đổi. Vì vậy, chỉ có hai cách để cải thiện tính hiệu quả của nhà quản trị lãnh đạo:1) Các biến số được sắp xếp trong các tình huống lãnh đạo để phù hợp với phong cách lãnh đạo2) Các tình huống có thể được thay đổi cho phù hợp với nhà quản trị12/2005Khoa Quản trị Kinh doanh*Lý thuyết đường mục tiêuMô hình cho rằng nhà lãnh đạo hiệu quả là thúc đẩy để nhân viên đạt được mục tiêu, bằng cách:1) Xác định rõ ràng mục tiêu mà nhân viên đang cố gắng đạt được.2) Thưởng để nhân viên đạt được mục tiêu.3) Làm sáng tỏ cách thức để đạt được mục tiêuĐịnh hướng mục tiêu: là mô hình ngẫu nhiên vì nó đề nghị các bước nhà quản trị nên thực hiện để thúc đẩy nhân viên của họ.Dựa trên cơ sở lý thuyết Kỳ vọng12/2005Khoa Quản trị Kinh doanh*Các bước dẫn đến mục tiêu1) Xác định mục tiêu cho cấp dưới mà họ đang cố gắng để đạt được.Có thể sắp xếp từ vấn đề tiền lương, đến sự an toàn trong công việc hoặc công việc thú vị.Một khi mục tiêu đã được xác định cần đảm bảo nhà quản trị có đủ năng lực cung cấp phần thưởng.2) Phần thưởng cho cấp dưới để hoàn thành nhiệm vụ cao và đạt được mục tiêu vì các phần thưởng mà mình mong muốn. 3) Chỉ rõ cách làm để đạt được mục tiêu cho nhân viên, tháo bỏ các trở ngại trong công việc và thể hiện lòng tin đối với khả năng của nhân viên. 12/2005Khoa Quản trị Kinh doanh*Nhà vi của nhà lãnh đạo theo đường mục tiêuĐường dẫn đến mục tiêu xác định bốn hành vi lãnh đạo có thể sử dụng:1) Sự lãnh đạo chỉ đạo: xác định mục tiêu, nhiệm vụ, và chỉ ra cách thức thực hiện công việc, cung cấp sự hướng dẫn. 2) Sự lãnh đạo hỗ trợ: quan tâm đến sở thích của nhân viên3) Sự lãnh đạo tham gia: cho phép cấp dưới tham gia vào những vấn đề ảnh hưởng đến họ.4) Sự lãnh đạo định hướng thành tựu: đưa ra các mục tiêu mang tính thách thức, tin tưởng vào khả năng thực hiện công việc của nhân viênHành vi lãnh đạo nào nên được sử dụng phụ thuộc vào nhân viên và các nhiệm vụ12/2005Khoa Quản trị Kinh doanh*Mô hình lý thuyết đường mục tiêuCác nhân tố ngẫu nhiên từ môi trườngCấu trúc công việcHệ thống quyền lực chính thốngNhóm làm việcCác nhân tố về nhân viênNơi kiểm traKinh nghiệmKhả năng nhận thứcHành vi nhà lãnh đạoHướng dẫnHỗ trợTham giaĐịnh hướng thành tựuKết quảThành tíchSự hài lòng12/2005Khoa Quản trị Kinh doanh*Mô hình tham gia của nhà lãnh đạoMô hình tham gia lãnh đạo thể hiện:Mối quan hệ mật thiết của hành vi lãnh đạo với sự tham gia vào việc ra quyết địnhLãnh đạo hiệu quả là ra quyết định hiệu quảXác định hình thức và mức độ tham gia trong việc đưa ra các quyết địnhMô hình là một cây quyết định liên quan đến 12 biến ngẫu nhiên và năm hành vi lãnh đạo12/2005Khoa Quản trị Kinh doanh*Mô hình tham gia của nhà lãnh đạoMức độ tham gia của cấp dướiKýhiệuPhong cách lãnh đạoKHÔNGRẤT ÍTÍTNHIỀURẤT NHIỀUAIAIICICIIGIINGƯỜI LÃNH ĐẠO ĐỐC ĐOÁNNhà lãnh đạo tự mình ra quyết định trên cơ sở thông tin hiện có, và dựa vào chính những kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm của chính mình, với sự yêu cầu cấp dưới thự hiện nghiêm túc và sự kiểm tra chặt chẽNhà lãnh đạo thu thập thông tin từ cấp dưới, cấp dưới chỉ như là người cung cấp thông tin bởi trong lúc thu thập thông tin nhà lãnh đạo có thể truyền đạt hoặc không về vấn đề mà ông đang muốn giải quyết sau đó ra quyết định.NGƯỜI LÃNH ĐẠO THAM VẤNNgười lãnh đạo trao đổi từng vấn với những cá nhân liên quan, lắng nghe những ý kiến của họ. Sau đó ra quyết định mà trong quyết định có thể có ý kiến hoặc không có những ý kiến của cấp dưới được thể hiện.Người lãnh đạo tập trung toàn nhóm lại, trình bày vấn đề, lắng nghe ý kiến của họ. Sau đó ra quyết định mà trong quyết định có thể phản ánh hoặc không ý kiến của cấp dưới.NHÓM LÃNH ĐẠONhà lãnh đạo và nhóm cũng nhau bàn bạc tìm cách để giải quyết vấn đề trong một nỗ lực là sự thống nhất ý tưởng của toàn nhóm, nhà lãnh đạo lúc này không tìm cách gây ra sự ảnh hưởng để giải pháp phải của mình được chấp nhận mà sẵn sàng chấp nhận và thực hiện bất kỳ giải pháp nào mà toàn nhóm thống nhất.12/2005Khoa Quản trị Kinh doanh*Mô hình tham gia của nhà lãnh đạoQR:Chất lượng của quyết địnhCó cần một quyết định có chất lượng cho vấn đề cần giải quyết hay không?LI:Thông tin nhà lãnh đạoNhà lãnh đạo có đủ thông tin để ra quyết định có chất lượng cao hay không?ST:Cấu trúc vấn đề Vấn đề cần giải quyết có được cấu trúc chặt hay không?CR:Sự cam kết về quyết định của cấp dướiCấp dưới chấp nhận quyết định là quan trọng cho việc thực hiện có hiệu quả quyết định hay không?CP:Xác suất cam kếtNhà lãnh đạo tự mình ra quyết định có cơ sở để chắc chắn rằng nhân viên sẽ cam kết thực hiện quyết định không?GC:Sự phù hợp mục tiêuCấp dưới có cùng chung mục tiêu với tổ chức trong việc giải quyết vấn đề không?CO:Sự xung đột của nhân viênGiải pháp được chọn để giải quyết vấn đề có tạo ra mâu thuẫn giữa các nhân viên hay không?SI:Thông tin của nhân viênNhân viên có đủ thông tin cần thiết để ra các quyết định chất lượng cao?TC:Ràng buộc thời gianRàng buộc về thời gian có giới hạn khả năng của nhà lãnh đạo trong việc lôi kéo cấp dưới thực hiện quyết định không?GD:Sự phân tán về địa lýĐể cho cấp dưới ở các vùng địa lý khác nhau tham gia vào trong việc giải quyết vấn đề có làm cho chi phí quá cao không?MT:Thời gian động viênViệc tối thiểu hóa thời gian cần thiết để ra quyết định quan trọng như thế nào?MD:Động viên-phát triểnTối đa hóa cơ hội phát triển của nhân viên quan trọng như thế nào?12/2005Khoa Quản trị Kinh doanh*Mô hình tham gia của nhà lãnh đạoAIAIGIIAIAIGIIICIIICICIIAIIAIICIICIIGIIGIICIINoYesNYNNNYYNYNYYYYNNNNYYNNYYYNQRLISTCRCPGCCO12/2005Khoa Quản trị Kinh doanh*Mô hình lãnh đạo của Hersey và BlanchartMô hình này thể hiện nhà lãnh đạo nên điều chỉnh cung cách lãnh đạo như thế nào để đáp ứng những điều cấp dưới cần.Tập trung vào cấp dướiHành vi lãnh đạo thay đổi theo mức độ sẵn sàng của cấp dướiSự sẵn sàng có khả năng và mức độ sốt sắng để hoàn thành công việc12/2005Khoa Quản trị Kinh doanh*Mô hình lãnh đạo của Hersey và BlanchartNhân viên có sự sẵn sàng thấpĐịnh hướng công việc caoĐịnh hướng mối quan hệ caoNhân viên có sự sẵn sàng caoNhà lãnh đạo không cần thực hiện nhiều12/2005Khoa Quản trị Kinh doanh*Mô hình lãnh đạo của Hersey và BlanchartMối quan hệ caocông việc thấpMối quan hệ caocông việc caoMối quan hệ thấpcông việc thcaoMối quan hệ thấpcông việc caoS1S2S4S312/2005Khoa Quản trị Kinh doanh*Cách tiếp cận hiện đại về lãnh đạo12/2005Khoa Quản trị Kinh doanh*Lý thuyết lãnh đạo uy tínTự tin. Nhà lãnh đạo uy tín hoàn toàn tự tin vào sự đánh giá và khả năng của họTầm nhìn. Họ có một mục tiêu lý tưởng đề ra mục đích cho tình trạng tương lai tốt hơn bây giờ. Sự khác biệt giữa mục tiêu lý tưởng với tình trạng hiện tại càng nhiều, cấp dưới sẽ nhìn nhận nhà lãnh đạo có tầm nhìn phi thườngKhả năng tuyên bố tầm nhìn. Họ có khả năng gạn lọc và tuyên bố tầm nhìn theo cách dễ hiểu cho người khác. Khả năng tuyên bố rõ ràng này thể hiện việc am hiểu sâu sắc mong muốn của cấp dưới và vì vậy, hành động như tác nhân động viênSự thuyết phục mạnh mẽ về tầm nhìn. Nhà lãnh đạo uy tín được nhìn nhận là cam kết cao và sẵn sàng chấp nhận rủi ro cao, gánh chịu chi phí cao và chấp nhận sự hy sinh để đạt được tầm nhìn, viễn cảnh của họHành vi khác thường. Hành vi của nhà lãnh đạo uy tín được xem như là mới lạ, khác thường, và đối ngược với thông thường. Khi thành công, những hành vi này gợi lên sự ngạc nhiên và khâm phục ở cấp dưới.Thể hiện như là tác nhân của sự thay đổi. Nhà lãnh đạo uy tín được nhìn nhận như là tác nhân của những thay đổi triệt để hơn là như người giữ nguyên hiện trạngNhạy cảm với môi trường. Họ có khả năng đánh giá lực thế về điều kiện môi trường và nguồn lực cần thiết cho sự thay đổi.12/2005Khoa Quản trị Kinh doanh*Lãnh đạo nhìn xa trông rộngKhả năng tạo ra và truyền tải, tuyên bố một viễn cảnh thực tế, đáng tin và hấp dẫn về tương lai cho một tổ chứcKỹ năng nhà lãnh đạo nhìn xa trông rộng biểu lộKỹ năng giải thích viễn cảnh cho người khácKỹ năng truyền thông viễn cảnh bằng hành viKỹ năng mở rộng viễn cảnh sang một nội dung lãnh đạo khác12/2005Khoa Quản trị Kinh doanh*Lãnh đạo giao dịch và lãnh đạo chuyển đổiLãnh đạo giao dịchHướng dẫn cấp dưới theo định hướng mục tiêuXác định vai trò và yêu cầu công việcLãnh đạo chuyển đổiQuan tâm đến các vấn đề liên quan và nhu cầu phát triển của cấp dướiThay đổi nhận thức của cấp dưới bằng một cách nhìn mớiKhuyến khích, khuấy động và truyền cảm hứng cho cấp dưới12/2005Khoa Quản trị Kinh doanh*Tạo dựng sự tin cậyTạo dựng sự tin cậy là yếu tố cốt lõi của lãnh đạoCác tiêu thức ẩn chứa đằng sau sự tin cậy:Tính chính trựcNăng lựcTính nhất quánSự trung thànhSự cởi mở