Bài giảng Chương V: Chiến lược kinh doanh quốc tế

CHƯƠNG VCHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾMỤC TIÊU CỦA CHƯƠNGGiới thiệu tiến trình hoạch định chiến lược KDQTPhân tích các cơ sở hoạch định chiến lược KDQTGiới thiệu một số chiến lược KDQTTrình bày nội dung thực hiện chiến lược kinh doanh quốc tếTIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢCMôi trường bên ngoài MNCđánh giá các yếu tố: chínhtrị,kinh tế , văn hóa vànhững khuynh hướng thay đổi của các yếu tố nàyMôi trường bên trong MNC:đánh giá FSA, tiềm năngFSA, sản phẩm, nguồn lực, bốn lĩnh vực chức năngHoạch định chiến lược toàn cầu:Đánh giá cạnh tranh, thị trườngPhát triển chiến lược cạnh tranhRào cản ra vàoTổ chức thực hiện chiến lược cạnh tranh toàn cầu:Cơ cấu tổ chức của MNCBốn lãnh vực chức năngCƠ SỞ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢCPhân tích, đánh giá môi trường (chương IV)Phân tích, đánh giá môi trường bên trong:Nguồn tài lựcChuỗi giá trịÁp lực giảm chi phí và đáp ứng nhu cầu địa phươngPHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG BÊN TRONGNGUỒN TÀI LỰC:Nguồn lực vật chấtNguồn nhân lựcPHÂN TÍCH CHUỖI GIÁ TRỊ (VALUE CHAIN) Chuỗi giá trị là phương hướng mà những hoạt động chính yếu và hỗ trợ được kết hợp để cung cấp sản phẩm, gia tăng giá trị và lợi nhuậnPHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG BÊN TRONGChuỗi gía trị bao gồm:Hoạt động chủ yếu (Primary activities)Hoạt động hỗ trợ (Support activities)Cơ sở hạ tầng (cấu trúc, lãnh đạo)Nguồn nhân lựcNghiên cứu và phát triểnQuản trị cung ứngĐầu vàoThực hiệnĐầu raMarketing và bán hàngDịch vụÁP LỰC GIẢM CHI PHÍ & ĐÁP ỨNG ĐỊA PHƯƠNGÁP LỰC GIẢM CHI PHÍ (PRESSURES FOR COST REDUCTION) Sản xuất số lượng lớn sản phẩm ở địa điểm tối ưu trên thế giới:Sản phẩm tiêu dùng và giá cả là yếu tố cạnh tranh chủ yếuSản phẩm phục vụ nhu cầu trên toàn cầuĐối thủ cạnh tranh dựa trên chi phí thấpLiên kết chiến lược toàn cầu:Cần hoàn vốn nhanhCường độ kỹ thuậtSử dụng chung nguồn cungÁP LỰC GIẢM CHI PHÍ VÀ ĐÁP ỨNG YÊU CẦU ĐỊA PHƯƠNGÁP LỰC ĐÁP ỨNG YÊU CẦU ĐỊA PHƯƠNG(PRESSURES FOR LOCAL RESPONSIVENESS)Sự khác nhau về nhu cầuSự khác nhau về cơ sở hạ tầngSự khác nhau về kênh phân phốiSản phẩm của địa phương có khả năng thay thếYêu cầu của chính quyền sở tạiĐịa phương hóa, khách hàng hóaCHIEÁN LÖÔÏC KINH DOANH Bắt buộc chuẩn hóa và kiểm soát tập trung những hoạt động quốc tếMáy bay cá nhân Chất bán dẫnMáy hóa dược Tổ chức tàichính Điện tử gia dụng Tập đoàn ngân hàng Thương mại điện tử Sơn, thuốc nhuộmChuẩn hóa và kiểm soát tập trung thường sử dụng nhưng không bắt buộcSản phẩm/ Dịch vụ của những cty có cơ hội bán ra TT nước ngoàiQuần áo thời trangChăm sóc sức khỏe Kiểm toán Thực phẩm ch/ biệt Ngân hàng TMSự thích ứng và phân quyền không cần thiết để bán SP cho những thị trường tương tựSự thích ứng và phân quyền cần thiết để bán SP phù hợp cho các TT khác nhauXeô tôĐáp ứng địa phươngLiên kết toàn cầuThấpCaoCaoThấpChiến lược nào?CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾInternational Corporate-Level StrategyNeed for Local ResponsivenessNeed for Global IntegrationLowHighLowHighGlobalstrategyTransnationalstrategyMultidomesticstrategyInternationalstrategyTìm cách đạt hiệu quả toàn cầu và đáp ứng địa phương.(chuẩn hóa nơi có thể, thích ứng nơi bắt buộc) CHIẾN LƯỢC XUYÊN QUỐC GIAThe Transnational Strategy Mở rộng thị trường nước ngoài dựa trên sự chuẩn hóa và chi phí có tính cạnh tranhGiá trị được tạo ra dựa trên việc thiết kế sản phẩm cho thị trường toàn cầu và sản xuất, marketing hiệu quả nhất Chiến lược toàn cầuThe Global Strategy Texas Instruments, Intel, Motorola Chiến lược đa nội địa (The Multi-domestic Strategy):Những quyết định chiến lược và hoạt động phân chia theo đơn vị kinh doanh từng quốc gia.Có cơ hội khách hàng hóa cao nhưng hạn chế khai thác qui mô kinh tế, học tập và phối hợp thông tinCHIẾN LƯỢC ĐA NỘI ĐỊA The Multi-domestic StrategyCHIẾN LƯỢC QUỐC TẾThe International StrategyChiến lược quốc tế (The International Strategy):SP được sản xuất tại TT nội địa và bán ra TT các QG khác với sự điều chỉnh tối thiểu theo yêu cầu địa phươngMicrosoft, XeroxNhấn mạnh Mô tả Đa địa phương (Multinational)Khác biệt và đáp ứng đ/phươngCho phép chi nhánh nước ngoài hoạt động độc lập. Công ty đáp ứng nhanh chóng những nhu cầu địa phươngToàn cầu (Global)Hiệu quả toàn cầuNhững hoạt động t/cầu được quản lý chặt chẽ thông qua sự kiểm soát tập trung từ trụ sở chính. Cty thu lợi từ thiết kế SP chuẩn hóa, sản xuất qui mô t/cầu, tập trung hóa sự k/ soát các h/động trên t/giới.Nhấn mạnh Mô tả Quốc tế (International) Triển khai nhanh chóng ra thế giớiNhững chi nhánh nước ngoài hoạt động độc lập nhưng phụ thuộc nghiêm ngặt vào trụ sở chính về tiến trình mới, sản phẩm mới, kỹ năng mớiXuyên quốc gia (Transnational) Hiệu quả t/cầu, đáp ứng đphương, c/tiến caoNhững hoạt động phối hợp toàn cầu thông qua sự phụ thuộc lẫn nhau và sự kết hợp qua lại giữa trụ sở chính và các chi nhánh ở nước ngoàiGlobal: thế giới là một TT, kiểm soát chặt hoạt động toàn cầu, tập trung chuẩn hóaTransnational: chuỗi giá trị linh động đáp ứng địa phương, cơ cấâu phối hợp phức tạp, liên kết, học tập t/cầuInternational: sử dụng lợi thế hiện có để khai thác cơ hội ở TT nước ngoài Multidomestic: chi nhánh NN hoạt động độc lập, khách hàng hóa SP, qui trình theo yêu cầu của ĐP Áp lực đáp ứng địa phươngÁp lực phối hợp toàn cầuCaoCaoThấpThấpTóm tắtCHIẾN LƯỢC CHUNG (GENERIC STRATEGIES) CHIẾN LƯỢC CHUNG: phương cách cơ bản để tạo ra và duy trì lợi thế cạnh tranhLỢI THẾ CẠNH TRANH (Competitive Advantages): phát sinh khi cty vượt trội đối thủ cạnh tranh trong việc thu hút và giữ KH mục tiêuTheo Porter (1990) có 2 chiến lược chung:CHIẾN LƯỢC KHÁC BIỆT (Differentiation strategy): cung cấp giá trị vượt trội cho khách hàng (chất lượng, sản phẩm ,dịch vụ)CHIẾN LƯỢC CHI PHÍ THẤP (Low-cost strategy): tìm phương cách sản xuất, phân phối hiệu quả hơn cạnh tranh CHIẾN LƯỢC CHUNG (GENERIC STRATEGIES) PORTER’S GENERIC STRATEGIESPHẠM VI TT CẠNH TRANHSCOPE OF COMPETITIVE MARKETLỢI THẾ CẠNH TRANHSOURCE OF COMPETITIVE ADVANTAGEChi phí thấp (Lower cost)Dị biệt(Differentiation)Thị trường rộngBroad marketDẫn đầu chi phí thấpGeneral cost leaderDị biệtGeneral differentiationThị trường ẩn khuấtNiche marketTập trung dẫn đầu chi phí thấpFocused cost leaderTập trung tạo sự khác biệtFocused differentiationCHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH(COMPETITIVE STRATEGIES)CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH: là chiến lược hướng đến đối thủ cạnh tranh chủ yếu của MNCCHIẾN LƯỢC TẤN CÔNG (OFFENSIVE STRATEGIESHướng trực tiếp vào đối thủ mà MNC muốn giành thị phầnTấn công trực diện (Direct Attacks): giảm giá, tính năng mới, quảng cáo khác biệtTấn công sườn (End-run offensives): tìm thị trường trống, kémCHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH(COMPETITIVE STRATEGIES)Cạnh tranh phủ đầu (Preemtive competitive strategies): giành trước những thuận lợi (vị trí, cung cấp, khách hàng)Chiến lược giành giật (Acquisitions): mua lại công ty không thể tồn tại lâu dàiCHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH(COMPETITIVE STRATEGIES)CHIẾN LƯỢC PHÒNG THỦ (DEFENSIVE STRATEGIES) Đẩy lui hoặc cản trở chiến lược tấn công của đối thủThuyết phục đối thủ tấn công tìm thị trường khácPhòng thủ tại nhiều điểm trong chuỗi giá trịCHIẾN LƯỢC NÉ TRÁNH ĐỐI ĐẦU(COUNTER-PARRY)Tấn công vào thị trường khác (có thể QG đối thủ) Kéo dãn, làm yếu nguồn lực CHIẾN LƯỢC ĐẦU TƯ ĐA QUỐC GIAMULTINATIONAL DIVERSIFICATION STRATEGYBusiness-level Strategies: CL một ngành Corporate-level Strategies: CL cty có thể là hỗn hợp nhiều ngành Mục đích giành thêm lãnh vực hoạt động ở QG khác:Sự hiện diệnHình ảnh nhãn hiệu toàn cầu, nhận biết nhanh chóng MNC mở rộng hoạt động sang nhiều ngành là đầu tư dàn trải Có 2 cách:CHIẾN LƯỢC ĐẦU TƯ ĐA QUỐC GIAMULTINATIONAL DIVERSIFICATION STRATEGYSự dàn trải có liên quan (Related Diversification):Sử dụng chung lực lượng bán, QC, PPKỹ năng chuyên mônSản phẩm tương tự có liên quanSự hỗ trợ của một ngành khác 2. Sự dàn trãi không liên quan (Unrelated Diversification)Cty có tiềm năng tăng trưởngTìm ngành mới trong những giai đoạn khác nhau trong chu kỳ kinh tếLỰA CHỌN DANH MỤC ĐẦU TƯCORPORATE STRATEGY SELECTIONLỰA CHỌN DANH MỤC ĐẦU TƯ BẰNG MA TRẬN BCGTỐC ĐỘ TĂNG TRƯỞNG NGÀNH(INDUSTRY RATE) CaoSTARĐầu tư và mở rộngPROBLEM CHILDĐầu tư và mở rộng/ Giảm đtư ThấpCASH COWDuy trì/ Thu hoạchDOGGiảm đầu tưCao ThấpTHỊ PHẦN TƯƠNG ĐỐIRELATIVE MARKET SHARELỰA CHỌN DANH MỤC ĐẦU TƯCORPORATE STRATEGY SELECTIONMục tiêu tăng trưởng, đầu tư: dự đoán ngành có doanh thu caonhận nhiều nguồn lực hỗ trợMục tiêu giảm đầu tư: những ngành bị thanh lý, bánMục tiêu thu hoạch: ngành trưởng thành, có lợi nhuận, là nguồn tiền cho những đầu tư khácTHỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC1. ĐỊNH VỊ (LOCATION):Chọn địa điểm KDQT quan trọng vì:Gần nguồn nguyên liệuDân địa phương thích SP sản xuất tại địa phươngChính quyền địa phương khuyến khích đầu tưGiảm rủi ro nhờ đầu tư nhiều nơiChú ý môi trường chính trịTHỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC2-QUYỀN SỞ HỮU (OWNERSHIP):Hai quan điểm:Gia tăng DN sở hữu nước ngoài làm suy yếu nền kinh tế Muốn duy trì nền kinh tế mạnh phải thu hút đầu tư Khuynh hướng thịnh hành:Liên doanh quốc tế (International Joint Venture)Liên minh chiến lược (Strategy Partnership) THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢCCHIẾN LƯỢC CHỨC NĂNG(FUNCTIONAL STRATEGIES):Chiến lược marketing quốc tếChiến lược sản xuất quốc tếChiến lược tài chính quốc tếChiến lược tổ chức và quản lý nguồn nhân lực quốc tếKIỂM TRA VÀ ĐÁNH GIÁTỉ suất hoàn vốn đầu tưSự tăng trưởng của mức bán, thị phầnChi phíSự phát triển sản phẩm mớiMối quan hệ giữa MNC và nước sở tạiSự quản lý: nhà quản trị, cách thực hiện CL