Bài giảng Hoạch định chiến lược: Tùy chọn chiến lược

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢCTÙY CHỌN CHIẾN LƯỢC F1. XÁC ĐỊNH VÀ ĐÁNH GIÁ TÙY CHỌN CHIẾN LƯỢC.1. Khái niệm về tùy chọn chiến lược? a. Theo định nghĩa chung và trừu tượng thì các giải pháp thay thế là các phương tiện giúp đạt được 1 mục đích, giải quyết được 1 vấn đề hoặc tận dụng được 1 cơ hội.Ex Một doanh nghiệp có nhiều cách lựa chọn để gia nhập vào 1 thị trường mới hoặc giới thiệu 1 sản phẩm mới, hay đoán trước được các động thái của đối thủ và từ đó hành động trước để thu hút khách hàng. b. Vấn đề quan trọng là các nhà quản trị phải hiểu rằng các giải pháp thay thế luôn “ẩn mình”, có nghĩa là chúng xuất hiện ở nhiều cấp độ. c. Minh họa qua ví dụ Bảng 12.1Bảng 12.1 Một số giải pháp thay thế chiến lượcGiành được thị phần với sản phẩm hiện tại trong thị trường hiện thời.Giới thiệu 1 dòng sản phẩm mới.Thêm những khoản mục mới vào dòng sản phẩm đơn lẻ.Mua lại dòng sản phẩm liên quan từ đối thủ.Mua lại dòng sản phẩm mới phát triển từ công ty mới thành lập.Giảm một dòng sản phẩm mới hoặc nhiều hơn.Gia nhập vào các thị trường địa lý mới.Thâm nhập các kênh phân phối mới trong thị trường hiện tại. Tuy nhiên, mỗi giải pháp trên cần có những giải pháp phụ. Bảng 12.2Bảng 12.2 Một số giải pháp tùy chọn chiến lược phụ V/v giành thị phần trong một thị trường cụ thểCải tiến các đặc tính (hiệu suất) dòng sản phẩm.Không gian trưng bày từng loại sản phẩm bán lẻ.Tăng số lượng nhà bán lẻ.Phát triển thêm các nhà phân phối mới.Phát triển chủ đề Quảng cáo mới.Cung cấp dịch vụ phụ trợ.Cơ cấu lại tổ chức, nhân viên kinh doanh..Chính sách ưu đãi để tăng khối lượng bán hàng..2. Một số đặc tính của giải pháp tùy chọn chiến lược.Đề cập đến những lựa chọn chiến lược thị trường.Các vấn đề liên quan đến tổ chức.Các kết quả của những lựa chọn là chưa chắc chắn, còn cân nhắc?Phải mất thời gian để phát triển tùy chọn.3. Tầm quan trọng của việc nhận diện và phát triển các tùy chọn chiến lược.Các giải pháp tùy chọn sẽ xác định phương thức phù hợp cho nhóm điều hành như khi họ dự định thực hiện bất kỳ quyết định chiến lược nào! Ex 12.1, 12.2. Nhà quản trị phải đánh giá rủi ro, điểm mạnh yếu..Trừ những giải pháp tùy chọn mới tiếp tục được xác định và phát triển, nhà quản trị phải cần phải đẩy nhanh thực thi chiến lược hiện tại.Nhà quản trị phải nghiên cứu thâu tóm những công ty khác hoặc đơn vị kinh doanh cụ thể của những công ty khác. Ex Hiện nay các cty: Citigroup, IBM, Motorola.. Thường xuyên xuất hiện trên các phương tiện thông tin đại về việc mua lại hay sáp nhập và nếu quyết định tồi tệ, không chuẩn của việc mua lại có thể sẽ phát sinh đáng kể cho sự phát triển của công ty. Ex Vinasin Việt nam Chọn chiến lược nào để tái cấu trúc? 4. CÁC LOẠI GIẢI PHÁP TÙY CHỌN.Có nhiều cách khác nhau theo những tiêu chuẩn chính: Phạm vi mở rộng hợp lý cho các chiến lược hiện tại.Quy mô sáng tạo, phát minh và các phạm vi “chưa lường được”.Các giải pháp sinh lợi: xuất phát từ chiến lược hiện tại.Các giải pháp đổi mới: có tính đổi mới và đột phá. 5. KHI NÀO ĐƯA RA CÁC GIẢI PHÁP TÙY CHỌN. - Nhà quản trị phải xác định rằng việc đưa ra tùy chọn phải là một hoạt động liên tục, không bao giờ kết thúc trong mỗi tổ chức. - Trong thực tế thường hay ngược lại, khi thành công, thì nhiều nhà quản trị hay tự mãn và có nhiều khả năng bỏ lỡ nhiều cơ hội mới có từ sự thay đổi sắp diễn ra. 6. NHỮNG ĐẶC TÍNH CỦA 1 CHIẾN LƯỢC TÙY CHỌN TỐI ƯU?Tổng kết từ thực tiển các công ty hàng đầu của Mỹ đã đưa ra một số đặc tính có tính tham khảo:Tính đa dạng của các giải pháp tùy chọn.Những khác biệt giữa các giải pháp tùy chọn so với tình huống hiện tại.Các chi phí và những khó khăn trong việc thực hiện.Chúng có gây khó khăn, cản trở cho các mục tiêu hiện tại.7. NHỮNG PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH XÁC ĐỊNH CÁC TÙY CHỌN CHIEN LUOC.Mở rộng chiến lược hiện tại.Tăng cường doanh thu và giảm chi phí.Những chiến lược chung của công ty: Mua lại, liên doanh, Tỉ lệ thất bại, Ngừng đầu tư..4. Các chiến lược toàn cầu.5. Các tùy chọn sáng tạo.6. Những chiến lược hợp tác.8. VAI TRÒ CỦA BAN QUẢN TRỊ TỐI CAO TRONG QUY TRÌNH ĐỀ RA CHIẾN LƯỢC TÙY CHỌN.Loại bỏ những rào cản trở ngại để quyết định những chiến lược tùy chọn có tính đổi mới và sáng tạo. Xác định đúng các nguồn lực đặc biệt cần thiết cho quá trình đề ra và thực thi chiến lược tùy chọn.Tính quyết định giữa lời nói đi đôi với việc làm nhằm tạo năng lực mới giúp các thành viên công ty mở rộng tư duy hiện tại. F2. ĐÁNH GIÁ CÁC TÙY CHỌN CHIẾN LƯỢC Prof George S. Day, ĐH PennsylvaniaNhững quyết định sai, hoặc yếu kém về phương hướng chiến lược luôn trả giá rất đắt.Ví dụ: Nghiên cứu 1 số sáng kiến tác hại sau:Disney xây dựng công viên giải trí ở Pháp và tin rằng nó sẽ thu hút khách như ở Mỹ và Nhật. Song, họ đã nhầm. Euro-Disney đóng cửa và phá sản.Next Software Inc, thất bại trước Apple khi vừa mới thành lập. Vì đã nhắm vào phân khúc thị trường Các trường Đại học và phát triển các máy trạm tinh tế, mạnh mẽ mà các nhà nghiên cứu rất thích. Song, giá quá cao, Sinh viên không đủ tiền để mua những chiếc máy hiện đại và đắt tiền. Cuối cùn bị Apple mua lại.BỐN CHỨC NĂNG XEM XÉT ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢCTạo ra một nền tảng cho ban quản trị cấp cao nhất trong việc ra các quyết định phân bổ nguồn lực và thảo luận các mục tiêu hiệu suất. Ie bổ sung các lựa chọn khi xuất hiện những điểm mạnh, yếu và cuối cùng đánh giá những mặt mạnh, yếu.Tập trung sự chú ý của nhóm các nhân tố dẫn dắt sự sinh lợi và giá trị cổ đông. Ex công ty đặt tỷ suất lợi nhuận là 15% năm thì yêu cầu phải dự đoán về giá, phí, tăng trưởng, thị phần..3. Đóng vai trò như 1 diễn đàn nhằm thể hiện và kiểm nghiệm những giả định quan trọng nhất.4. Phân tích các nguy cơ, sự kiện bất ngờ và các nhân tố gây ảnh hưởng. CÁC NHÂN TỐ CƠ BẢN ĐỂ NGHIÊN CỨU ĐÁNH GIÁ TÙY CHỌN CHIẾN LƯỢC.Khảo sát 1: Cơ hội thị trường hấp dẫn như thế nào?Tính hấp dẫn của cơ hội thị trường tùy thuộc vào cán cân giữa nguy cơ và cơ hội bộc lộ trong suốt quá trình đánh giá tình huống. Chú ý là những tác động từ các nhân tố vĩ mô: Chính trị, kinh tế, xã hội.. Và các thuộc tính cụ thể của thị trường cạnh tranh mà công ty phục vụ: - Quy mô và sự tăng trưởng thị trường, sản phẩm ở đâu trong chu trình? - Nhu cầu thị trường theo chu kỳ, dự đoán sẽ ổn định với những giao động nhỏ hoặc dễ tổn thất bởi các thay đổi nhỏ về kinh tế, hoặc sự phát triển của các ngành công nghiệp khác? - Cường độ cạnh tranh hiện tại và tương lai được bộc lộ trong phân tích về ngành? - Độ phân tán thị trường, yếu tố quyết định sự hiện diện của các phân khúc thị trường được bảo vệ? - Sự ràng buộc về mặt luật pháp và xã hội và các cơ hội? Khảo sát 2: Lợi thế cạnh tranh bền vững đến mức nào? Có 5 điều kiện tạo nên tài sản hay năng lực của 1 nguồn lợi thế bền vững:Nó đáng giá, đóng góp quan trọng vào giá trị khách hàng ưu trội.Có sự mơ hồ về lý do tạo nên lợi thế; đối thủ cạnh tranh không rõ, sự phối hợp phức tạp giữa các hoạt động..Tính sao chép không thực hiện được, khi đối thủ hiểu ró về lợi thế cạnh tranh.Tính bền vững và khó bị tổn thất trước sự giảm sút về giá trị và tình trạng tụt hậu do tốc độ thay đổi về công nghệ, sự cạn kiệt tài nguyên khó phục hồi..Kẻ đi tiên phong có thể nổ lực ngăn chặn sự sao chép bằng 1 sự phản công đáng phải dè chừng. Khảo sát 3: Tương lai của việc thực thi thành công là gì?Khảo sát này giúp nhà quản trị đạt những mục tiêu đã đặt ra hay không.Có 3 điều kiện đáp ứng:Tính khả thi: Doanh nghiệp có sở hữu những kỹ năng và nguồn tài nguyên cần thiết?Tính hổ trợ: Những người thực thi chủ chốt có hiểu và tận tâm với chiến lược?Tính nhất quán: chiến lược có “bắt tay nhau” không?Khảo sát 4. Sẽ đạt được những kết quả tài chính dự kiến với mức độ rủi ro có thể chấp nhận?Rủi ro có thể chấp nhận được không?Đánh giá rủi ro?Chiến lược mạnh so với chiến lược yếu kém.Honda nghĩ về chiến lược dẫn đầu bằng sáng tạo và điều chỉnh, lựa chọn chiến lược. Vào những năm 1950, thị trường Mỹ còn tương đối nhỏ và bị chi phối bởi các công ty như Harley Davidson, Indian và các hãng nhập khẩu như Triumph và Moto Guzzi. Những người đi xe máy nói chung bị coi thường, họ mặc áo da và đi theo các băng nhóm để hăm dọa các thị trấn nhỏ, đó là hình ảnh mà Hollywood đã dựng lên. Hơn thế, các sản phẩm của Nhật Bản với những tên buồn cười bị các người tiêu dùng Mỹ nghi ngờ, giống như những sản phẩm từ Trung Quốc ngày nay. Và Chúng ta có thể rút ra những bài học gì từ con đường Honda đã thâm nhập và sau đó trở thành dẫn đầu trên thị trường Mỹ? 1.Hãy biến những điểm yếu của bạn thành điểm mạnh, bất lợi thành lợi thế cạnh tranh.Năm 1958 Honda cử Kihachiro Kawashima (sau đó là chủ tịch Honda /Mỹ) và trợ lý của ông tới Mỹ để tìm hiểu thị trường.Phản ứng của Kawashima khi đến Mỹ là: "Sao chúng ta lại có thể dại dột đến mức để bắt đầu một cuộc chiến tranh với một nước lớn và giàu có như thế này?“Lúc đó Nhật Bản vẫn còn là một nước nghèo và thiếu tài nguyên, đang phục hồi từ Thế chiến II và xây dựng lại cơ sở hạ tầng công nghiệp cũng như thị trường tiêu thụ. ông Soichiro Honda, đã không ngừng thử nghiệm với các công nghệ và sản phẩm mới, sẵn sàng chấp nhận rủi ro để phát triển công ty non trẻ của mình. Việc thiếu tài nguyên thường buộc bạn phải sáng tạo và linh hoạt thay vì đơn thuần dựa vào việc phân tích và lập kế hoạch. 2. Đừng lên chiến lược, kế hoạch quá phức tạp khi thực hiện một công việc mà chưa ai làm trước đây.Honda thiếu sự chuẩn bị kế hoạch kịp thời. Kawashima nhớ lại, "Chúng tôi đã không có chiến lược nào khác ngoài ý tưởng xem xét liệu chúng tôi có thể bán cái gì ở Mỹ." Ông Honda đã tin rằng những chiếc xe máy cỡ lớn của công ty có tiềm lực nhất vì người Mỹ thường phải đi xa hơn so với người Nhật. Nếu họ vẫn theo ý tưởng đó thì mọi thứ đã có thể trở nên tồi tệ và ngày nay Honda sẽ chỉ là một bước chân nhỏ trong lịch sử ôtô???? 3. Đừng để những giả định che mắt bạn trước những cơ hội tốtHọ đi khắp nơi làm những việc lặt vặt ở Los Angeles trên các chiếc xe máy nhỏ và nhẹ “chiếc 50cc Super Cub”.Honda từ gần như không có sự hiện diện trên thị trường Mỹ vào năm 1959 và đã chiếm 63% thị trường. sự thành công đạt được vì các nhân viên quản lý cấp cao đã đủ khiêm tốn để không xem chiến lược ban đầu của họ quá quan trọng. Họ nghĩ nhiều hơn về "điều chỉnh chiến lược", hoặc "kiên trì theo đuổi" tin rằng sự phát triển của công ty đến từ việc thích ứng liên tục với những sự kiện đang diễn ra.“ Kết luận từ những thành công của Honda là phải khiêm tốn khi bạn không biết gì nhiều về một thị trường không quen thuộc, để không lập kế hoạch quá cứng nhắc và giữ khả năng thích ứng với những thông tin và điều kiện thực tế. Điều này không có nghĩa là bạn không có chính kiến rõ ràng hoặc không có hướng. Mục tiêu của bạn phải rõ ràng, nhưng thành công sẽ đến với hình dạng nào thì có thể khá bất ngờ.