Bài giảng Hoạch định tài chínhchiếnlược

BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 1 Quản Trị Chiến Lược Chương 7 Hoạch định tài chính chiến lược 7.1) Quản trị giá trị vốn cổ đông (Shareholder Value) 7.2) Phân tích các chỉ số tài chính 7.3) Hoạch định ngân quỹ chiến lược. BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 2 Chương 7 7.1) Quản trị giá trị vốn cổ đông 7.1.1) Khái niệm & vai trò của giá trị vốn cổ đông (S.V :Shareholder Value) 7.1.2) Khái niệm & vai trò của thuê làm bên ngoài (Outsourcing) 7.1.3) Sử dụng outsourcing để tăng giá trị cho cổ đông. BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 3 Chương 7 7.1.1) Khái niệm& vai trò của giá trị cho cổ đông ™ Cổ đông (Shareholder) : tổ chức hoặc cá nhân sở hữu cổ phần của DN như 1 khoản đầu tư dài hạn (long-term invesment). ™ Giá trị (Value) : “thu được nhiều hơn đầu tư” Wenner và LeBer (1990) : S.V được quyết định bởi giá trị hiện tại ròng của các dòng tiền luân chuyển (NPV of all future CF), được chiết khấu với chi phí vốn. S.V : là giá trị của DN sau khi đã khấu trừ các khoản nợ. SV = Giá trị của Cty – Các khoản nợ BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 4 Chương 7 7.1.1) Khái niệm& vai trò của SV 4 yếu tố chủ yếu tạo ra SV : ™ Những giả định dựa trên các chiến lược của DN ™ Hiệu quả của danh mục sản phẩm của DN ™ Mức độ tăng trưởng tiềm năng của DN ™ Những ưu tiên và mục tiêu của DN ? SV thường được xem xét thông qua triển vọng của giá cổ phiếu trên thị trường chứng khoán hơn là sự tăng trưởng lợi nhuận tiềm năng nhân tố thực sự quyết định. SV = Giá trị bền bững trong dài hạn (Vị thế cạnh tranh, lợi nhuận) > < Giá trị trong ngắn hạn (Doanh số, giá cổ phiếu, tốc độ tăng trưởng) BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 5 Chương 7 7.1.2) Khái niệm& vai trò của sử dụng outsourcing ™ Outsourcing : sự chuyển giao 1 (nhiều) hoạt động hay 1 (nhiều) quy trình sản xuất kinh doanh cho bên thứ 3 (nhà cung ứng). ™ J.Welch (1992) : lợi thế của outsourcing 9 Chuyển đổi chi phí cố định thành chi phí biến đổi. 9 Tạo ra sự cân đối hơn về lực lượng lao động. 9 Giảm các khoản đầu tư vốn. 9 Khuyến khích tập trung phát triển sản phẩm hơn là sản xuất. 9 DN hưởng lợi từ các đổi mới từ phía các nhà cung ứng. 9 Tập trung nguồn lực vào những hoạt động có giá trị gia tăng cao. Sử dụng hợp lý Outsourcing sẽ làm tăng S.V BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 6 Chương 7 7.1.2) Khái niệm& vai trò của sử dụng outsourcing Sử dụng outsourcing thường có hiệu quả nhất khi : 9 Quy trình công nghệ không sẵn có, ví dụ như trong sản xuất chíp điện tử. 9 Chiến lược phải ưu tiên đạt tới vị thế cạnh tranh mạnh. 9 Sản xuất phải độc lập với khâu thiết kế. 9 Các đối thủ cạnh tranh có công nghệ tốt hơn & Các nhà cung ứng có lợi thế về chi phí sản xuất. 9 Vốn đầu tư bị giới hạn & DN muốn tập trung vào các hoạt động giá trị gia tăng cao. 9 Việc thay đổi & tạm dừng các đơn đạt hàng với nhà cung ứng có thể được thực hiện một cách linh hoạt. BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 7 Chương 7 7.1.3) Sử dụng outsourcing để tăng SV Nên hay ko nên outsourcing ? “When, where, how ?” Phân biệt 4 TH hoạt động mà DN định outsource đang ở tình trạng : ™ Bất lợi cạnh tranh, lợi nhuận dưới mức trung bình. nhận dạng + chủ động loại bỏ ™ Cạnh tranh tương đồng, lợi nhuận ở mức trung bình luôn luôn outsourcing ™ Lợi thế tạm thời, lợi nhuận trên mức trung bình ™ Lợi thế bền vững, lợi nhuận cũng trên mức trung bình giữ + khai thác hiệu quả BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 8 Chương 7 7.1) Quản trị giá trị vốn cổ đông Jack Welch – Chủ tịch danh dự General Electric : “Managing an organization for both the short term and the long term is very difficult to do. Very few companies are able to do it.” BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 9 Chương 7 7.2) Các chỉ số tài chính 7.2.1) Mục đích sử dụng các chỉ số tài chính 7.2.2) Bốn nhóm chỉ số tài chính căn bản 7.2.3) Một số vấn đề lưu ý khi sử dụng các chỉ số tài chính 7.2.4) Phân tích & đánh giá một số chỉ số tài chính DN. BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 10 Chương 7 7.2.1) Sử dụng các chỉ số tài chính Tại sao DN sử dụng các phân tích chỉ số tài chính ? Các chỉ số tài chính có thể được sử dụng để biểu thị : ™ Vị thế của DN trong ngành. ™ Mức độ hoàn thành các mục tiêu chiến lược của DN. ™ Hiệu quả đầu tư. ™ Khả năng vay vốn và tăng trưởng của DN trong tương lai ™ Khả năng phản ứng đối với những thay đổi của MT. ™ Rủi ro trong hợp tác kinh doanh. ™ … thành công / thất bại của DN BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 11 Chương 7 Để phân tích & đánh giá hiệu quả hoạt động của một DN theo các nhóm chỉ số này, sử dụng 3 phương pháp sau: ™ So sánh ngành (Industrial Comparison): tiến hành so sánh các chỉ số tài chính của DN mình với các DN tương tự trong cùng ngành. ™ Phân tích chuỗi thời gian (Time Series): sử dụng các chỉ số tài chính trong nhiều số năm trước, biểu diễn trên đồ thị để phát hiện ra những thay đổi, nhận dạng các xu hướng và dự đoán trạng thái tương lai. ™ So sánh với các chuẩn mực tuyệt đối : trong nhiều DN, các chỉ số tài chính tối thiểu được sử dụng như những chuẩn mực tuyệt đối cần phải đảm bảo. Ví dụ : 9 Khả năng sinh lợi: lợi nhuận ròng > 3%, lợi nhuận sau thuế / doanh thu > 3% 9 Khả năng thanh toán: tài sản lưu động / nợ ngắn hạn: > 1 9 Đòn bẩy : tỷ lệ nợ dài hạn / tổng nguồn vốn chủ sở hữu < 1 9 Khả năng hoạt động : chu kỳ thu tiền bình quân < 60 ngày BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 12 Chương 7 7.2.2) Bốn nhóm chỉ số tài chính căn bản Thông thường DN tập trung vào 4 nhóm chỉ số tài chính về : ™ Khả năng sinh lời (Profitability): cho biết mức độ hiệu quả sử dụng những nguồn lực của DN trong mối quan hệ với thu nhập. ™ Khả năng thanh toán (Liquidity): cung cấp những t/t về tìng trạng tài chính & khả năng thanh toán trong ngắn hạn của DN. ™ Khả năng hoạt động (Operational): đo lường năng suất và hiệu quả hoạt động của DN. ™ Đòn bẩy (Leverage): cho biết các hoạt động của DN được tài trợ như thế nào ? BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 13 Chương 7 7.2.3) Một số vấn đề lưu ý khi sử dụng các chỉ số tài chính ™ Mỗi chỉ số tài chính đều có vị trí quan trọng, phản ánh 1 mặt nào đó thực trạng hoạt động của DN. Do đó phải dùng nhiều chỉ số, chỉ tiêu khác nhau để phân tích, đánh giá tổng thể DN. ™ Vấn đề then chốt ko phải là sưu tầm các số liệu mà là phát hiện ra những giải pháp ẩn trong các con số. ™ Chú ý các mối liên kết nội tại trong KD để xác lập các mối quan hệ giữa các con số đạt trong bối cảnh môi trường KD. ™ Lựa chọn các kỹ thuật phân tích tài chính khác nhau cho các mục đích khác nhau. BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 14 Chương 7 7.2.4) Phân tích & đánh giá một số chỉ số tài chính DN Nghiên cứu “Khái luận QTCL” – Chapter 5 BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 15 Chương 7 7.3) Hoạch định ngân quỹ chiến lược. ™ Việc chuẩn bị ngân quỹ thường là bước cuối cùng trong hoạch định chiến lược. Vốn và các nguồn lực khác cần phải được xác định cụ thể để có thể chuyển định hướng chiến lược thành những chương trình hành động cụ thể. ™ Hoạch định ngân quỹ chiến lược thực chất là một hệ thống điều hành ngân quỹ, hệ thống này cung cấp các thông tin để các nhà quản trị đưa ra các quyết định và triển khai thực hiện chiến lược. ™ Hệ thống này được thiết kế để đảm bảo sự cân đối giữa nhu cầu tài chính để duy trì các hoạt động kinh doanh hiện tại với nhu cầu tài chính để triển khai chiến lược mới. BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 16 Chương 7 7.3) Hoạch định ngân quỹ chiến lược. Hoạch định ngân quỹ chiến lược được tiến hành theo 3 giai đoạn : ™ Phân tích các dòng vốn : để xác định DN đang sử dụng các nguồn lực tài chính của mình như thế nào. Bằng việc xem xét các con số này, các nhà QTCL có thể xác định được các nguồn vốn bổ sung cần thiết. ™ Thiết lập ngân quỹ chiến lược từ 3 nguồn chủ yếu : 9 Từ các hoạt động thường xuyên và các nguồn tài chính nội tại. 9 Ra hạn các khoản nợ phù hợp với cấu trúc tài chính DN 9 Tăng cường các khoản nợ dài hạn mới hoặc mở rộng vốn chủ sở hữu thông qua việc thay đổi cơ cấu tài chính của DN. ™ Phân bổ ngân quỹ chiến lược : BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 17 Chương 7 Phân bổ ngân quỹ cho chiến lược Tổng ngân quỹ DN được sử dụng để : ™ Ngân quỹ cơ sở (Baseline funds) : Phân bổ cho các hoạt động kinh doanh hiện thời và trong tương lai của DN. ™ Ngân quỹ chiến lược (Strategic funds) : Thực thi các chiến lược mới để đạt được các mục tiêu chiến lược của DN. BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 18 Chương 7 Hoạch định ngân quỹ CL được tiến hành qua 8 bước cơ bản: ™ Nhận dạng các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBUs) ™ Thiết lập mục tiêu và mục đích cho mỗi SBU. ™ Xác định lượng ngân quỹ chiến lược hiện có. ™ Lập chương trình để đạt được các mục tiêu CL của mỗi SBU. ™ Dự tính ngân quỹ cần có cho mỗi chương trình chiến lược. ™ Sắp xếp các chương trình này theo sự đóng góp đối với chiến lược, tính toán khối lượng ngân quỹ chiến lược sử dụng và mức độ rủi ro liên quan. ™ Phân bổ ngân quỹ chiến lược hiện có cho mỗi chương trình theo thứ tự ưu tiên của chương trình. ™ Thiết lập một hệ thống quản trị và điều hành để giám sát việc hình thành và sử dụng ngân quỹ đồng thời đảm bảo đạt được các kết quả như mong đợi. BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 19 Fin of présentation Thank you for your attention !