Bài giảng Hoạch định tổng hợp

Mỗi hệthống sản xuất đều có mục tiêu tối cao là tạo ra các sản phẩm hoặc dịch vụphục vụ đầy đủnhu cầu. Chất lượng phục vụnhu cầu quyết định thành công của doanh nghiệp, điều này thểhiện không những ởchỗphải tạo ra sản phẩm chất lương chấp nhận được mà còn ởchỗnó luôn chủ động tạo ra khối lượng sản phẩm phù hợp với mức độyêu cầu của thịtrường. Doanh nghiệp phải chuẩn bịtốt các điều kiện cần thiết đáp ứng nhu cầu một cách hiệu quả.

pdf23 trang | Chia sẻ: haohao89 | Lượt xem: 2398 | Lượt tải: 1download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Bài giảng Hoạch định tổng hợp, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
QUẢN TRỊ SẢN XUẤT 1 1 CHƯƠNG VI HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP I. ĐỐI TƯỢNG, PHẠM VI, MỤC ĐÍCH CỦA HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP Mỗi hệ thống sản xuất đều có mục tiêu tối cao là tạo ra các sản phẩm hoặc dịch vụ phục vụ đầy đủ nhu cầu. Chất lượng phục vụ nhu cầu quyết định thành công của doanh nghiệp, điều này thể hiện không những ở chỗ phải tạo ra sản phẩm chất lương chấp nhận được mà còn ở chỗ nó luôn chủ động tạo ra khối lượng sản phẩm phù hợp với mức độ yêu cầu của thị trường. Doanh nghiệp phải chuẩn bị tốt các điều kiện cần thiết đáp ứng nhu cầu một cách hiệu quả. 1- Đối tượng, phạm vi Hoạch định tổng hợp là phát triển các kế hoạch sản xuất trung hạn nhằm biến đổi mức sản xuất phù hợp với nhu cầu và đạt hiệu quả kinh tế cao. Phạm vi thời gian của các kế hoạch tổng hợp thường có độ dài từ 12 tháng đến 18 tháng, tùy theo đặc trưng của ngành. Đối tượng của hoạch định tổng hợp là khả năng sản xuất, hay mức sản xuất. đó chính là khả năng của một hệ thống sản xuất cung cấp các sản phẩm hoặc dịch vụ cho thị trường trong một khoảng thời gian. Nói chung, khả năng sản xuất của hệ thống sản xuất phụ thuộc vào các yếu tố sau: − Khả năng sản xuất của nhà xưởng và máy móc thiết bị. Trong những điều kiện khác nhau hệ thống máy móc thiết bị và nhà xưởng cho những khả năng sản xuất nhất định. Ngưòi ta thường gọi khả năng sản xuất của hai yếu tố này là năng lực sản xuất. Như vậy, năng lực sản xuất được hiểu như là khả năng sản xuất tối đa của hệ thống máy móc thiết bị và nhà xưởng trong những điều kiện kinh tế kỹ thuật và tổ chức sản xuất nhất định. Điều kiện đó bao gồm: số lao động tối đa, máy móc nhà xưởng được vận hành và bảo trì đúng qui định... − Khả năng sản xuất của lực lượng lao động. − Khả năng làm thêm giờ. − Khả năng hợp đồng gia công với bên ngoài. − Khả năng sẵn sàng của nguyên vật liệu... Khả năng sản xuất là tổng hợp khả năng của từng yếu tố kể trên theo một cách thức nhất định, trong những điều kiện nhất định. Thông thường, khả năng sản xuất của hệ thống sẽ do khả năng sản xuất của khâu yếu nhất quyết định. Trong bản thân từng yếu tố, tùy thuộc vào hoàn cảnh chúng có khả năng thay đổi với mức độ và cần một thời hạn nhất định để làm thay đổi khác nhau. Trên phạm vi thời gian trung hạn, bộ phận khó thay đổi nhất là năng lực sản xuất. Năng lực sản xuất có thời hạn cam kết dài, muốn biến đổi các khả năng này thường nhờ vào CHƯƠNG VI - HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP 2 các kế hoạch dài hạn như kế hoạch đầu tư phát triển sản xuất. Trong phạm vi của hoạch định tổng hợp, năng lực sản xuất là yếu tố không thể thay đổi được. Khả năng sản xuất của hệ thống sản xuất trong mỗi thời kỳ không thể vượt qua giới hạn được xác định bởi năng lực sản xuất Xét trên phạm vi trung hạn, đối tượng mà hoạch định tổng hợp nhằm vào là mức sản xuất biến đổi phụ thuộc vào các biến số trung hạn của nó. Khả năng sản xuất của lực lượng lao động có thể biến đổi bằng cách: - Thuê thêm hoặc giảm bớt công nhân - Tăng giờ (thêm giờ) - Cho chờ việc - Tăng ca - Hợp đồng thầu phụ với bên ngoài Riêng yếu tố nguyên vật liệu, vì thời hạn cần thiết để làm cho nguyên vật liệu sẵn sàng ngắn nên nó thường là đối tượng của kế hoạch sản xuất ngắn hạn. Tuy nhiên, cũng cần phải thấy rằng khả năng sản xuất đôi khi phụ thuộc vào các loại nguyên vật liệu mà để có được chúng cần một thời gian đặt hàng khá dài. Trong trường hợp này, chúng ta không thể điều chỉnh sự sẵn sàng của các nguyên vật liệu này bằng các quyết định ngắn hạn hoặc nếu muốn phải chấp nhận chi phí rất lớn. Ví dụ: Việc thay đổi khả năng cung ứng mía trên vùng nguyên liệu mía của nhà máy đường, hay các vật liệu nhập ngoại khó khăn. Trong trường hợp này nguyên vật liệu có thể phải xem xét như là một biến sốï trung hạn mà hoạch định tổng hợp phải tính đến. 2- Mục tiêu của hoạch định tổng hợp Mục tiêu của hoạch định tổng hợp là phát triển các kế hoạch sản xuất hiện thực và tối ưu. Tính hiện thực của kế hoạch thể hiện ở chỗ các kế hoạch phải nhằm vào việc đáp ứng các nhu cầu mà doanh nghiệp muốn phục vụ và trong phạm vi khả năng của họ. Tính tối ưu là bảo đảm việc sử dụng hiệu quả nhất các nguồn lực của doanh nghiệp. Tính tối ưu mặc dù rất khó đạt được, song hoạch định tổng hợp ít nhất cũng phải bảo đảm sử dụng hợp lý nhất đến mức có thể được các nguồn lực và giữ cho chi phí hoạch định là thấp nhất. Để huy động cao nhất các nguồn lực, hoạch định tổng hợp sẽ cố gắng đạt được sản lượng cao trên cơ sở dự kiến tốt các tình thế có thể có nhu cầu cao, chủ động có biện pháp biến đổi sản xuất. Trong quá trình lập kế hoạch đáp ứng nhu cầu, hai khuynh hướng có thể xảy ra là: Thứ nhất, duy trì mức sản xuất quá cao để doanh nghiệp hoạt động trong tình trạng dư thừa khả năng, hoặc tích lũy tồn kho quá cao gây lãng phí. QUẢN TRỊ SẢN XUẤT 3 3 Thứ hai, duy trì mức sản xuất quá thấp không đủ để đối phó với nhu cầu tăng làm mất khách hàng, giảm thấp uy tín, bỏ lỡ cơ hội kinh doanh. Sự lãng phí nguồn lực cũng như bỏ lỡ cơ hội kinh doanh đều dẫn đến sự giảm thấp hiệu quả. Vấn đề đặt ra với hoạch định tổng hợp là phải tìm ra khả năng sản xuất trong từng thời kỳ phù hợp với nhu cầu và đạt hiệu quả kinh tế quả cao. 3- Sự cần thiết của hoạch định tổng hợp. Giữa sản xuất và nhu cầu dự đoán luôn có một độ lệch bao gồm: Thứ nhất, độ lệch hay độ trễ về thời gian giữa nhu cầu dự đóan và sản xuất. Sản phẩm hay dịch vụ chỉ gặp gỡ nhu cầu thật sự sau một khoảng thời gian cần thiết để bao gói, gởi hàng tới các điểm phân phối, xếp dỡ,... Thứ hai, các nhu cầu dự đóan có thể biến thiên với những dao động lớn dẫn đến việc cần phải cân nhắc mức sản xuất đáp ứng nhu cầu hiệu quả. Điều này làm cho mức sản xuất có độ lệch nào đó so với nhu cầu dự đoán, hoặc lớn hoặc nhỏ hơn giá trị kỳ vọng một mức độ thích hợp. Do đó, để có thể chuẩn bị mức sản xuất đáp ứng nhu cầu, một cách chủ động doanh nghiệp cần phải có kế hoạch đủ xa trong tương lai. Tùy theo đặc tính biến đổi của nhu cầu, tùy từng ngành sản xuất mà khoảng thời gian cụ thể yêu cầu cho việc hoạch định có độ dài khác nhau. II. PHƯƠNG PHÁP HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP 1- Các chiến lược đáp ứng nhu cầu thay đổi a- Sự thay đổi nhu cầu Hệ thống sản xuất SP / Dvụ Nhu cầu thực sự . Hoạt động phân phối Thời gian Hình VI-2: Sự lệch thời gian giữa khả năng sản xuất và nhu cầu thực sự. Nhu cầu Kh ả n ăn g s ản xu ất / nh u c ầu Khả năng sản xuất thấp Khả năng sản xuất cao Thời gian Hình VI-1: Đáp ứng nhu cầu biến đổi CHƯƠNG VI - HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP 4 Thực tế, hiếm có các công ty chỉ phục vụ cho nhu cầu không thay đổi, nói cách khác là công ty có nhu cầu đều đặn. Việc lập một kế hoạch trong một thời gian dài để có khả năng sản đáp ứng nhu cầu không biến đổi là một ý tưởng phi thực tế. Hầu hết các doanh nghiệp phải đối mặt với nhu cầu thay đổi. Điều này đã trở thành một tất yếu, vì sự cạnh tranh, vì chu kỳ sống của sản phẩm, vì việc sử dụng có tính nhu cầu, vì các điều kiện kinh tế, xã hội thay đổi,... Nhu cầu thay đổi tạo ra một thách thức với người lập kế hoạch, buộc họ phải tìm cách tạo ra mức sản xuất thay đổi theo thời gian cho phù hợp với nhu cầu một cách hiệu quả. Vì thế, khi một doanh nghiệp có nhu cầu thay đổi, chúng ta lại cố thực hiện một sự cân đối tổng nhu cầu với tổng mức sản xuất trong một thời kỳ dài là điều khó có thể chấp nhận. Thậm chí sự dư thừa khả năng sản xuất của thời kỳ này nếu có thể lưu giữ lại để đáp ứng nhu cầu quá cao ở thời kỳ khác thì bản thân điều đó đã gây ra phí tổn. Nhu cầu lên cao ở một thời kỳ nào đó mà hệ thống sản xuất không thể đáp ứng được sẽ dẫn đến hiện tượng mất khách hàng, bỏ lỡ cơ hội kinh doanh, rất khó có thể lấy khả năng sản xuất cao ở thời kỳ sau đáp ứng nhu cầu đã mất. b- Các trường hợp cơ bản ứng phó với nhu cầu thay đổi. Trường hợp 1: Doanh nghiệp đang có năng lực sản xuất cao, có thể đối phó với đỉnh cao của nhu cầu. Nhà quản trị có thể chọn một trong các cách ứng phó sau: Thứ nhất, duy trì mức sản xuất đủ để đáp ứng điểm nhọn của nhu cầu. Thứ hai, có thể duy trì mức sản xuất thấp hơn điểm nhọn của nhu cầu, khi nhu cầu tăng lên sẽ sử dụng làm thêm giờ để đáp ứng. Thứ ba, kết hợp làm thêm giờ, tuyển thêm công nhân hoặc cho thôi việc trong từng thời kỳ. + Trường hợp 2: Doanh nghiệp có năng lực sản xuất thấp so với đỉnh cao của nhu cầu. Trường hợp này nếu không có hợp đồng bên ngoài khả năng sản xuất tối đa cũng sẽ thấp hơn đỉnh cao nhu cầu. Doanh nghiệp có thể chọn và duy trì một mức sản Mức nc/ Mức sx Thời gian Nhu cầu Mức sản xuất Năng lực sản xuất Hình VI-3: Triển khai các mức sản xuất QUẢN TRỊ SẢN XUẤT 5 5 xuất nhất định, tồn kho sản phẩm sẽ được tích lũy trong các thời kỳ nhu cầu nhỏ hơn. Sau đó tồn kho sẽ được giải tỏa để đáp ứng nhu cầu ở đỉnh cao trong các thời kỳ sau. Cũng có thể sử dụng các giải pháp như kết hợp xét lại các quyết định mua hay tự sản xuất với một số chi tiết, hoặc làm dịch chuyển cầu bới các cố gắng Marketing... c- Các chiến lược cụ thể thường sử dụng c1. Chiến lược hấp thụ các dao động của nhu cầu Các chiến lược loại này luôn có khuynh hướng duy trì mức sản xuất ổn định theo thời gian, nhu cầu biến đổi quanh mức sản xuất này được giải quyết bằng các giải pháp như: Biến đổi tồn kho: là trường hợp các sản phẩm được sản xuất trong thời kỳ trước và giữ đến khi có nhu cầu. Đặt hàng sau: là khi nhu cầu lên cao hơn mức sản xuất tối đa doanh nghiệp đề nghị một số khách hàng có nhu cầu sản phẩm hay dịch vụ chuyển thời gian đặt hàng chậm lại về sau, khi mà khả năng sản xuất cho phép. Dịch chuyển nhu cầu: tức là thực hiện các cố gắng Marketing để làm dịch chuyển nhu cầu dần đến những thời kỳ nhu cầu thấp. c2. Chiến lược thay đổi mức sản xuất Các chiến lược thuộc loại này sẽ làm cho mức sản xuất thay đổi tương ứng với những biến đổi của nhu cầu theo thời gian. Tất nhiên, điều kiện tiên quyết cho việc áp dụng chiến lược là năng lực sản xuất phải cao, để cho khả năng sản xuất có thể tăng giảm trong những giới hạn nhất định bằng các biến số khác. Tăng giờ làm việc mà không tăng công nhân là cách thức mà doanh nghiệp có thể huy động lực lượng lao động hiện có làm thêm giờ so với điều kiện bình thường. Bố trí ở mức sản xuất cao, không cần làm thêm giờ. Thường áp dụng để giữ lại các công nhân có kỹ năng đặc biệt, hoặc công nhân vẫn cần thiết ngay cả khi nhu cầu xuống thấp hệ thống sẽ cầm chừng với mức sản xuất thấp. Hợp đồng với công ty khác nhằm duy trì khả năng cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ khi nhu cầu lên cao. Xét lại các quyết định mua hay tự sản xuất đối với một số chi tiết, bộ phận doanh nghiệp trong điều kiện bình thường có thể sản xuất, mà bên ngoài vẫn có bán. Các chiến lược này dù sao cũng phải dựa trên cơ sở đầu tư lớn vào năng lực sản xuất để đáp ứng điểm cao, chấp nhận sự dư thừa năng lực sản xuất khi nhu cầu xuống thấp. c3. Chiến lược thay đổi lực lượng lao động Thuê thêm công nhân khi nhu cầu tăng. Cách này phải chấp nhận chi phí về quảng cáo, đi lại, tiếp xúc đào tạo... có thể cả chi phí tăng ca nếu cần cứ tăng ca làm việc. Cho thôi việc khi nhu cầu giảm. 2- Cách tiếp cận của hoạch định tổng hợp. Một kế hoạch tổng hợp chính là sự phối trí việc sản xuất các sản phẩm, dịch vụ khác nhau trên cơ sở cùng sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp. CHƯƠNG VI - HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP 6 Có hai cách tiếp cận cơ bản để tổng hợp nhu cầu về mức sản xuất của các mặt hàng, dịch vụ đó là cách tiếp cận kiểu qui nạp còn gọi là tiếp cận từ dưới lên (Bottom - up) và cách tiếp cận kiểu diễn giải còn gọi là tiếp cận trên xuống (Top down). a- Tiếp cận kiểu qui nạp Cách tiếp cận này bắt đầu bằng các phác thảo kế hoạch cho các sản phẩm chủ yếu hoặc nhóm sản phẩm sau đó tổng hợp sự tác động của nó lên các khả năng của doanh nghiệp. Trong quá trình tổng hợp có thể xảy ra các trường hợp sau: Thứ nhất: Nhu cầu đối với yếu tố của khả năng sản xuất trong doanh nghiệp thỏa mãn tốt với khả năng sẵn có, kế hoạch sẽ được chấp nhận. Thứ hai: Các nhu cầu lớn hơn hoặc nhỏ hơn khả năng sẵn có. Phác thảo kế hoạch phải được phải được xem xét lại cho đến khi có một kế hoạch như mong muốn. Cách tiếp cận này có thể so sánh nhu cầu trong kế hoạch phác thảo và khả năng sản xuất đến từng nơi làm việc trải qua quá trình lặp lại, sửa đổi liên tục các phác thảo, với khối lượng tính toán lớn. Nếu được trợ giúp bằng máy tính có thể cho kết quả nhanh và rất tốt. b- Tiếp cận kiểu diễn giải Người lập kế hoạch sẽ phát triển một mức sản xuất tổng hợp, sau đó sẽ phân bổ cho các kế hoạch riêng lẻ. Cách tiếp cận này được xem là cách tiếp cận truyền thống hơn. Có thể chia làm 2 loại: Một là, dựa vào đánh giá chủ quan của người lập kế hoạch để đề ra tổ hợp các phương án nguồn và xác định kế hoạch tốt nhất. Hai là, sử dụng các mô hình tóan cho việc tối ưu hóa các kế hoạch và lựa chọn một cách có hệ thống. Loại này gồm 2 nhóm: − Nhóm phương pháp sử dụng các mô hình toán học để có giải pháp tối ưu. − Sử dụng máy tính để rà soát các phương án kế hoạch tìm ra phương án có chi phí thấp nhất. III. HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP KIỂU QUI NẠP 1- Phương pháp chung Cách tiếp cận này dựa trên hai giả thuyết cơ bản: Giả thuyết cơ bản thứ nhất cho rằng khả năng của hệ thống sản xuất là tổng hợp khả năng sản xuất của tất cả các bộ phận hợp thành. Do đó, để đáp ứng nhu cầu hệ thống sản xuất phải sẵn sàng đến từng bộ phận con của nó, các bộ phận ấy có thể là các phân xưởng, các nơi làm việc, ít nhất là những nơi làm việc chính. Vì thế việc lập kế hoạch sẽ phải tiến hành từ các nơi làm việc, đến các bộ phận sản xuất và toàn bộ hệ thống. Giả thiết này làm cho việc lập kế hoạch sẽ rất tỉ mỉ và chính xác. Tuy nhiên, giả thiết này cũng đặt các nhà lập kế hoạch vào một nghịch lý, đó là, đã sử dụng cách tiếp cận chính xác trong khi nhu cầu lại được dự đoán không chính xác, và dự đoán càng xa độ chính xác càng giảm. Vì thế cách tiếp cận này đòi hỏi giả thuyết thứ hai. QUẢN TRỊ SẢN XUẤT 7 7 Giả thuyết thứ hai: Có thể phối trí kế hoạch gần - xa một cách hợp lý. Trên cơ sở nhận thức rằng các dự đoán càng xa trong tương lai càng thiếu chính xác, cách tiếp cận qui nạp cố gắng tạo ra một sự phối trí kế hoạch gần với các kế hoạch ở tầm xa. Kế hoạch cho những thời kỳ xa được lập một cách khái quát. Đây là một thực tế bởi nhu cầu ở thời kỳ xa vốn không thể dự đoán chính xác. Tuy nhiên, việc lập kế hoạch này lại rất cần thiết vì nhờ chúng, ta có thể điều chỉnh sớm, xác định hướng cho các quyết định hiện tại. Tất nhiên các kế hoạch này sẽ được xem xét lại trước khi đến hạn áp dụng chúng. Các kế hoạch trong những giai đoạn gần phải xác định đủ chính xác để đối phó với các điều kiện đang vật chất hóa một cách hiện hữu. Các kế hoạch này phải hoàn thành trước khi thực hiện một khoảng thời gian nhất định gọi là thời gian chuẩn bị. Độ dài thời gian chuẩn bị có giá trị tối thiểu bằng thời gian dài nhất cần thiết để biến đổi các nguồn lực và chuẩn bị sản xuất. Quá trình hoạch định tổng hợp gồm hai giai đoạn: Giai đoạn 1: Lập kế hoạch sản xuất khái quát nhằm xác định bao nhiêu khả năng sản xuất sẵn có và nó sẽ được phân phối thế nào. Giai đoạn 2: Lập kế hoạch chi tiết về kiểu sản phẩm sản xuất, thời hạn sản xuất. Thường gọi là kế hoạch tiến độ chính. Cả hai giai đoạn đều dựa trên một quá trình cân đối từ dưới lên với khối lượng tính toán lớn và các quá trình lặp lại. Vì vậy, hoạch định kiểu qui nạp thường sử dụng trong liên kết với hoạch định các nhu cầu vật liệu (MRP- Material Requirements Planning) - một phương pháp quản trị nguyên vật liệu bằng máy tính. MRP đã được mở rộng và nâng cao trở thành một phương pháp phối hợp các nhu cầu cho nguyên vật liệu, năng lực sản xuất và các nguồn lực khác. Các ứng dụng trên cơ sở MRP mở rộng thường gọi là MRP II (Manufacturing Resources Planning) 2- Lập kế hoạch Bước đầu tiên của quá trình lập kế hoạch kiểu qui nạp là xác định kế hoạch sản xuất hay kế hoạch sản xuất khái quát. Phạm vi của kế hoạch bao gồm khoảng thời gian bắt đầu từ cận thời gian chuẩn bị hướng về tương lai có thể là một đến hai năm tùy theo nhu cầu và đặc điểm của doanh nghiệp. Nội dung của kế hoạch sản xuất gồm: − Giá trị khả năng sản xuất cần phải có. − Số lượng lao động cần thiết. − Lượng nguyên vật liệu cần mua sắm. Kế hoạch sản xuất xác định các chỉ tiêu chủ yếu và khả năng phục vụ khách hàng. Kế hoạch sản xuất khái quát được lập cho các sản phẩm chính nếu có ít loại sản phẩm, hoặc nhóm sản phẩm nếu có nhiều loại sản phẩm. Lập k/hoạch T/gian c/bị T/gian thực hiện k/hoạch khái/quát Hình VI--4: Quy trình lập và tổ chúc thực hiện kế hoạch CHƯƠNG VI - HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP 8 Căn cứ để lập kế hoạch khái quát là: − Nhu cầu dự đoán − Các đơn hàng đã nhận được − Năng lực sản xuất − Các ràng buộc khác và chi phí Các kế hoạch sản xuất có tính khái quát chỉ biểu diễn khả năng chung để đáp ứng nhu cầu. Vì vậy, trước khi thực hiện và trong quá trình chuẩn bị sẽ được cụ thể hóa và chuyển thành kế hoạch tiến độ sản xuất chính. Kế hoạch tiến độ sản xuất chính sẽ chỉ rõ loại sản phẩm sản xuất và thời hạn sản xuất. Kế hoạch sản xuất khái quát và kể cả kế hoạch tiến độ sản xuất chính đều được đánh giá từ dưới lên qua quá trình hoạch định nhu cầu nguồn lực. 3- Hoạch định các nhu cầu nguồn lực Hoạch định các nhu cầu nguồn lực được sử dụng để đánh giá sự ảnh hưởng mà các dự thảo kế hoạch hoặc dự thảo kế hoạch tiến độ tác động lên các khả năng của doanh nghiệp. Thủ tục tiến hành tính mức độ ảnh hưởng của kế hoạch phác thảo đến từng bộ phận sản xuất, nơi làm việc. Nói cách khác, hoạch định nhu cầu nguồn lực là thủ tục nhằm diễn dịch phác thảo kế hoạch thành nhu cầu về các loại nguồn lực. Kết quả của quá trình này là dự kiến nguồn lực cần thiết để thực hiện kế hoạch phác thảo hay còn gọi là dự kiến tải trọng làm việc. Dự kiến tải trọng làm việc xác định nhu cầu các nguồn lực cần thiết để thực hiện phác thảo kế hoạch, cụ thể cho từng loại nguồn lực (phương tiện, lao động, nơi làm việc...) và theo từng khoảng thời gian. a- Căn cứ Thủ tục hoạch định nguồn lực căn cứ vào các yếu tố cơ bản sau: − Phương án kế hoạch phác thảo về các sản phẩm, công việc sẽ được tiến hành. − Qui trình công nghệ sản xuất sản phẩm: xác định các giai đoạn công nghệ, các công việc cần thiết, trình tự thực hiện công việc, các máy móc thiết bị cần thiết... − Định mức công nghệ: xác định mức tiêu hao máy móc thiết bị, lao động trên các nơi làm việc hoặc các nơi làm việc chủ yếu cho từng đơn vị sản phẩm, dịch vụ. − Các tài liệu thống kê trong quá khứ: mức sử dụng các nơi làm việc, tỷ lệ khai thác các nơi làm việc.. − Chu kỳ sản xuất, thời gian đặt hàng... b- Phương pháp hoạch định nhu cầu nguồn lực. Phương pháp hoạch định khái quát: Phương pháp này chủ yếu dựa vào hao phí nguồn lực cần thiết cho mỗi đơn vị sản phẩm một cách khái quát, sau đó, căn cứ vào mức độ sử dụng các nơi làm việc để phân bổ tải trọng làm việc. QUẢN TRỊ SẢN XUẤT 9 9 Định mức hao phí nguồn lực khái quát chỉ xác định mức hao phí chung cho mỗi đơn vị sản phẩm. Thường biểu diễn bằng số giờ sản xuất cần thiết để tạo ra một sản phẩm. Gọi đây là định mức khái quát vì nó không chi tiết thành các nguồn lực cụ thể, ví dụ loại máy ( tiện, phay, bào...) hay loại lao động cụ thể. Mức độ huy động (sử dụng) nơi làm việc là tài liệu thông kê mức độ sử dụng từ các thời kỳ trước, tính bằng tỷ lệ phần trăm thời gian huy động nguồn lực nào đó vào sản xuất so với tổng mức huy động của tất cả các nguồn lực trong kỳ. Phương pháp hoạch định bằng định mức công nghệ: Căn cứ để tính nhu cầu nguồn lực theo phương pháp này là quy trình công nghệ của từng loại sản phẩm, dịch vụ; phác thảo kế hoạch, và định mức công nghãû. Phương pháp hoạch định nhu cầu nguồn lực bằng MRP: Để phản ánh nhu cầu nguồn lực theo tiến trình sản xuất, người ta còn căn cứ vào chu kỳ