Bài giảng Khai thác cơ hội

-240- Chương 9 TÁI ĐIỀU CHỈNH DANH MỤC ĐỂ KHAI THÁC CÁC CƠ HỘI Trong chương trước chúng ta đã thảo luận về yêu cầu tái định hướng chiến lược marketing và điều này tất yếu dẫn tính đến một số các quyết định hệ trọng tạo ra những thay đổi cần thiết đối với danh mục sản phẩm và dịch vụ. Các quyết định này bao gồm việc phải loại bỏ sản phẩm nào, cần thiết giữ lại và phát triển sản phẩm. Các quyết định như vậy cần xem xét trên các phương diện sau: − Các quyết định sản phẩm và dịch vụ: nhằm xác định những đóng góp giá trị một các tổng thể tới chiến lược mà danh mục hiện tại đem lại cho tổ chức. − Các quyết định phân đoạn khách hàng: cân nhắc mức độ tiêu chuẩn hóa hay thích ứng sản phẩm dịch vụ với các phân đoạn khách hàng khác nhau. − Các quyết định phát triển sản phẩm mới để phục hồi hay tái điều chỉnh danh mục − Tăng cường và phát triển dịch vụ − Các quyết định định giá: tương quan giữa chiến lược định giá và danh mục sản phẩm và dịch vụ để cung cấp giá trị cho các bên hữu quan. − Các quyết định tích hợp: kết hợp danh mục với các khía cạnh khác của marketing mix CÁC QUYẾT ĐỊNH VỀ SẢN PHẨM HAY DỊCH VỤ Giá trị mà quyết định về sản phẩm và dịch vụ trong phạm vi danh mục đóng góp vào lược marketing là một điều hệ trọng thứ nhất. Nhưng điều này cần được đánh giá và hiểu biết đầy đủ về tình thế hiện tại cũng như tương lai. -241- Phân tích sản phẩm và dịch vụ Đánh giá một cách nghiêm túc về phổ sản phẩm hiện tại là vấn đề hết sức quan trọng, do đó, có nhiều quan niệm và kỹ thuật, có thể sử dụng để phân tích danh mục sản phẩm và dịch vụ. Trong số các kỹ thuật này có thể kể đến các phương pháp phân tích chu kỳ sống và phổ của danh mục. Kết quả của các kỹ thuật này phân tích này đạt được trên cở sở giải quyết các vấn đề lớn sau: − Mỗi sản phẩm và dịch vụ đang vận hành hiện tốt hay xấu, trên phương diện khối lượng và đóng góp giá trị với khả năng sinh lợi và tổng chi phí? − Mỗi sản phẩm hay dịch vụ đang ở trong giai đoạn nào của chu kỳ sống hay ô nào trong các ma trận danh mục, và nó đang dịch chuyển theo chiều hướng nào? − Các phân đoạn thị trường nào, bao gồm các phân đoạn theo địa lý, sinh ra doanh số tốt nhất đối với các sản phẩm hiện tại và sản phẩm mới giới thiệu? − Việc giới thiệu sản phẩm mới và dịch vụ mới thành công đến mức nào trên cơ sở đo lường bằng mức độ phổ biến? − Ở đâu, và cơ hội nào cho việc phát các sản phẩm, dịch vụ hay quá trình mới? Từ kết quả của những phân tích trên đây có thể ra các quyết định về chiến lược nên áp dụng với từng sản phẩm, dịch vụ và loại sản phẩm dịch vụ riêng biệt cả trên các phân đoạn thị trường toàn cầu lẫn phân đoạn thị trường cụ thể. Điều này có hàm ý với cả việc loại trừ sản phẩm, là hồi sinh sản phẩm, hay phát triển sản phẩm mới. Điều quan trọng cần nhấn mạnh là các phương pháp phân tích nên được xem xét như những quan niệm giúp nêu ra những nét chính yếu trong quá -242- trình ra quyết định marketing chiến lược. Chúng không phải là các công cụ định lượng để dự đoán và ra các quyết định lập kế hoạch sản phẩm chi tiết, chẳng hạn như dự đoán nhu cầu tương lai. Với những vấn đề chi tiết phải cần đến các phần mềm dự đoán tinh vi. Các cân nhắc chiến lược sản phẩm và dịch vụ Việc phân tích có thể dẫn đến các đề nghị về sản phẩm nào nên được hỗ trợ, tiếp tục hay bị thay thế bởi sản phẩm phẩm mới; Trong thực tế, hiếm khi các quyết định marketing chiến lược về sản phẩm hay dịch vụ cụ thể lại ra được một cách dễ dàng. Các quyết định này chịu tác động của những nhân tố mang tính môi trường, bao gồm các thay đổi về công nghệ, luật pháp, môi trường xanh và các vấn đề về đạo đức, cũng như các nhân tố cạnh tranh dẫn đến việc rút ngắn chu kỳ sống sản phẩm và các thay đổi về các kỳ vọng của khách hàng, hành vi mua sắm, sử dụng, và việc ngày càng nhận thức về thời trang. Phân tích như thế dẫn đến các quyết định cần thiết đối với quản trị danh mục Tin vào thành công Phê phán khá phổ biến đối với việc quản trị sản phẩm, dịch vụ đó là các nhà quản trị mất quá nhiều thời gian để xoay xở cho các sản phẩm dịch vụ kém hiệu quả chứ không phải là tạo dựng thành công một cách chủ động. Lý do chủ yếu giải thích cho thành công của Coca-Cola, đơn giản là dựa vào việc làm cho các sản phẩm sẵn sàng ở khắp mọi nơi. Lựa chọn rủi ro tối thiểu trong ma trận tăng trưởng của Ansoff đang làm tăng cường sự thâm nhập thị trường trường sau đó là phát triển thị trường. Tích hợp các giải pháp cung cấp sản phẩm và dịch vụ Đóng góp giá trị có thể là những đóng góp của từng sản phẩm dịch vụ riêng lẻ “đứng một mình” và cũng có thể là giá trị kết hợp thông qua việc kết hợp các -243- sản phẩm và dịch vụ. Ví dụ một công ty bán phần cứng, phần mềm và dịch vụ máy tính có thể tạo ra giá trị cho khách hàng nhiều hơn và đóng góp vào cho công ty bằng việc cung cấp những gói tích hợp chứ không phải là bán những bộ phận riêng lẻ, mà mỗi bộ phận trong đó có thể ở trong các thị trường trường cạnh tranh cao hơn. Giữ lại những sản phẩm vận hành kém Phân tích danh mục có thể chỉ ra sản phẩm nào đó nên bị loại bỏ khỏi phổ cung cấp. Tuy nhiên, có những lý do giải thích vì sao các sản phẩm vận hành kém hay không sinh lợi lại được duy trì. Một sản phẩm có doanh số thấp có thể là một phần chủ yếu trong một phổ cung cấp. Nó có thể là một sản phẩm chịu lỗ và thúc đẩy doanh số của môt khối lượng cao hơn các sản phẩm bổ sung hay sản phẩm có giá trị khác. Sản phẩm có thể là điều để mọi người nhớ đến, thương lượng và có thể vẫn có tầm quan trong trong truyền thông. Một sự gián đoạn đôi khi dẫn đến nguy hiểm cho thương hiệu. Việc duy trì sản phẩm có thể là điều quan trọng để duy trì lòng trung thành của các khách hàng còn lại cho đến khi có một sản phẩm được phát triển và thay thế. Tuy nhiên, việc giữ sản phẩm yếu kém có thể lại là cách đơn giản khẳng định về một phổ sản phẩm cũ lỗi mốt Thâm nhập Phát triển sản phẩm mới Đa dạng hóa Phát triển thị trường Các thị trường Cũ Cũ Mới Mới Hình 9-1: Ma trận tăng trưởng của Ansoff -244- trong tâm trí khách hàng và giảm giá trị thương hiệu về dài hạn. Trong các lĩnh vực chẳng hạn như đóng tầu, chế tạo máy bay, sự cần thiết thường xuyên là đảm bảo rằng dây chuyền sản xuất, các kỹ năng, kiến thức phải được gìn giữ lại cho đến khi thực hiện đơn hàng lớn tiếp theo. Các quyết định cần được thực hiện coi đóng góp vào chi phí là lý do đủ để giữ lại sản phẩm hay không. Điều quan trọng cần nhớ rằng việc để gián đoạn một sản phẩm sẽ làm cho các sản phẩm khác phải chia sẻ gánh nặng chi phí có thể dẫn đến kết quả là một khoản lỗ. Hợp lý hóa Cũng có thể việ giữ lại các sản phẩm yếu kém bởi vì nhiều tổ chức có phổ sản phẩm quá lớn. Hợp lý hóa là cần thiết một cách định kỳ giảm tồn kho, giảm mức sản xuất, thay đổi tình thế và tăng cường tập trung vào việc quản trị và làm marketing các sản phẩm tốt hơn chứ không cố gắng cứu sống các sản phẩm kém. Trong các thị trường quốc tế nhiều doanh nghiệp tìm cách tiêu chuẩn hóa các sản phẩm đến mức có thể để tránh phải quản trị các sản phẩm thích ứng địa phương yếu hơn. Vòng xoáy suy giảm về hàng hóa thông thường Trải qua thời gian dài, một cách phổ biến nhiều sản phẩm sử dụng đạt đến giai đoạn bão hòa và trở thành hàng thông thường. Sản phẩm và các dịch vụ được biết rõ, các khách hàng cho rằng nó như một điều hiển nhiên và ít có cơ hội cải tiến. Ví dụ trong thị trường bánh kẹo và thực phẩm ăn nhanh dường như có sự khác biệt bất tận về bao gói và qui cách, chẳng hạn gói vừa, gói theo khẩu phần, gói nhỏ, nhiều gói, để cố gắng tránh điều này. Tuy nhiên, ngày càng trở nên khó khăn để một số tổ chức tiếp tục gây khác biệt cho sản phẩm của họ, tăng thêm giá trị cho khách hàng và trong sự tuyệt vọng họ phải viện đến giảm giá. Cạnh tranh thường vẫn rất mạnh khi các doanh nghiệp cố giữ lượng bán. Tuy nhiên, thương mại điện tử đang ngày càng làm tăng tính minh bạch về giá, cho phép -245- khách hàng so sánh giá và mua từ những nhà cung cấp giá thấp nhất, thúc ép các nhà cung cấp định giá cao phải hạ thấp giá của họ hay chấp nhận rút khỏi kinh doanh. Khi các siêu thị trở nên ngày càng mạnh mẽ, chúng có thể gây sức ép với các nhà cung cấp buộc họ cung cấp chiết khấu theo khối lượng. Các siêu thị gây sức ép hơn nữa lên các nhà cung cấp khi họ áp dụng nhãn hiệu của họ một phổ rộng các sản phẩm theo mức giá thấp một cách kiên định. Các siêu thị thường xây dựng thương hiệu cho các phát triển mới, đặt thương hiệu của mình lên các sản phẩm, sao chép hơn là gây khác biệt và tăng cường quá trình thường hóa sản phẩm. Kết quả là các hàng hóa thông có thương hiệu, không cung cấp sự khác biệt, không có chất lượng tốt hơn so với các hàng có thương hiệu hay nhãn hiệu riêng, và chắc chắn sẽ còn ít không gian cho việc đòi hỏi một mức giá tăng thêm cho các hàng hóa có thương hiệu. Trở thành các nhà cung cấp chi phí thấp nhất về các hàng thông thường Các doanh nghiệp cung cấp sản phẩm thông thường không còn cách nào khác ngoài việc tích cực và không ngừng giảm thấp chi phí trong suốt chuỗi cung cấp của mình, họ sẵn sàng khai thác các bộ phận và dịch vụ từ các nhà cung cấp chất lượng, từ những nơi có chi phí thấp, khai thác ngoại lực về những sản phẩm hoàn chỉnh ở những nơi thích hợp hơn là tự tạo ra sản phẩm của mình. Trong nhiều năm, ngành dệt may đã được dẫn dắt bởi lợi thế chi phí khai thác từ các nước đang phát triển. Các ngân hàng và các công ty bảo hiểm đang hạ thấp chi phí của họ bằng việc sa thải bớt các cán bộ dư thừa ở những nơi có chi phí cao và phân bố lại các hoạt động cung cấp dịch vụ của mình đến các quốc gia có chi phí thấp. Họ khuyến khích khách hàng sử dụng các kênh phân phối có chi phí thấp, chẳng hạn như điện thoại và ngân hàng internet. Gây khác biệt bởi sự gia tăng giá trị -246- Các doanh nghiệp dễ dàng tin rằng họ đang thực hiện các hoạt động kinh doanh bằng việc bán một sản phẩm hay dịch vụ nhất định, sản xuất theo một thiết kế nhất định, để rồi cố gắng đạt được mức giá thấp hơn nữa. Nhưng một số các doanh nghiệp thành công nhất đã có khả năng tạo ra quan niệm khách hàng về giá thấp về hàng thông thường trong khi vẫn gây khác biệt dịch vụ của họ và gia tăng giá trị. Chẳng hạn như Tesco đã phát triển từ chỗ là nhà bán lẻ thực phẩm “chất lượng cao, bán với giá thấp” từ cuối những năm 1960 đã trở thành người bán lẻ thực phẩm dẫn đầu ở Anh. Nó đạt được điều này nhờ việc gây khác biệt hoạt động bán hàng thực phẩm tương đối bình thường bằng cách tăng giá trị cho khách hàng qua một tổng thể các sáng kiến nhỏ thường xuyên thành công. Nhiều trong số các dịch vụ này định hướng vào là cung cấp sự thuận tiện cho các hộ gia đình, tránh chậm trễ ở các quầy thanh toán, cung cấp các phần thưởng khách hàng trung thành. Các nhà cải tiến xuất hiện trong tất cả các lĩnh vực và dường như họ luôn luôn tìm cách gây khác biệt sản phẩm. Với lợi ích của việc nhận thức lại những điều đã và đang xảy ra các công ty thường thấy rõ ràng không gian còn lại có thể có cơ hội gây khác biệt sản phẩm, mà có lẽ trong lúc đó các đối thủ vẫn chưa nhận ra rõ ràng, hay họ không sẵn lòng chấp nhận rủi ro để đưa ra một sản phẩm hay dịch vụ mới. Hầu hết các cải tiến đột phá là do các đối thủ cạnh tranh mới. Thách thức đối với các doanh nghiệp là phải liên tục làm tăng sinh lực trở lại cho các sản phẩm thông thường của họ bằng một chuỗi những sự cải thiện nhỏ trong thiết kế, trong chức năng và khả năng sử dụng để có thể duy trì sự quan tâm và lòng trung thành của khách hàng. Tập trung vào giải pháp hơn là vào các sản phẩm cụ thể -247- Thay đổi lớn nhất mà các nhà cung cấp có thể làm trong thị trường hàng thông thường đang diễn ra theo hướng chuyển từ việc cung cấp các sản phẩm sang cung cấp các giải pháp, một cách lý tưởng đó là các giải pháp cho các khách hàng cá nhân. Như vậy, với một công ty sản xuất dầu mỏ, họ có thể trở thành công ty quản trị linh hoạt, đảm bảo rằng dầu nhờn của họ luôn sẵn sàng và có thể cung cấp đúng lúc ở bất cứ đâu mà họ cần. Việc môi giới chứng khoán ở mức cơ bản nhất của nó được thực hiện tương đối đơn giản qua các chuyên gia, những người đã tạo ra một sự thần bí xung quanh công việc để biện hộ cho khoản hoa hồng khá cao của họ. Những nhà môi giới trực tuyến với chi phí rất thấp như Schwab đã làm cho ngành môi giới chứng khoán trở nên minh mạch hơn. Không phải là cạnh tranh với mức giá thấp hơn, các nhà moi giới đã chuyển sang cung cấp các giải pháp hoàn chỉnh cho khách hàng của họ, chẳng hạn như quản trị tài sản với một phổ rộng các dịch vụ tăng thêm. Một trong những nguy hiểm của việc chuyển từ các sản phẩm đến các giải pháp đó là các tiếp cận hoàn toàn khác với việc tính chi phí, định giá và quả thực là cần đến một hệ thống cung cấp tổng thể và điều này yêu cầu sự thay đổi hoàn toàn trong tư tưởng của tổ chức. Không có thay đổi này, nó rất dễ rơi vào cạm bẫy của việc cung cấp các dịch vụ miễn phí để có bán được sản phẩm. Trong thực tế việc cung cấp các dịch vụ tăng thêm có thể sẽ rất tốn kém. Trong các phần trước chúng ta đã thảo luận về các quyết định cần thiết để duy trì hay cải thiện hiệu suất danh mục của tổ chức, trong các thị trường hiện tại của nó. Nhiều trong số các lựa chọn quyết định mà chúng ta đã thảo luận về phát triển danh mục, chẳng hạn như hợp lý hóa danh mục, trở thành nhà cung cấp chi phí thấp nhất, tăng thêm giá trị thông qua gây khác biệt hay tập trung vào cung cấp các giải pháp sẽ gây ra hiệu ứng đối tái định vị sản phẩm, dịch vụ cho các phân đoạn hiện tại nhưng cũng có thể dẫn đến một phân đoạn khác nhau hay tăng thêm. -248- Mặc dù các yếu tố khác của marketing mix, chẳng hạn như truyền thông, sẽ đóng góp vào thành công chung của doanh nghiệp, song đối với các phân đoạn khách hàng mới, chính các quyết định về sản phẩm, dịch vụ mới là hạt nhân của những thay đổi. Cần phải quyết định về bản chất và mức độ của các thay đổi đối với các sản phẩm, dịch vụ hiện tại để rồi ra quyết định về một số hay toàn bộ các yếu tổ của sản phẩm tổng thể. Hình 9-2 CÁC QUYẾT ĐỊNH PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM VÀ DỊCH VỤ MỚI Phát triển sản phẩm mới bao gồm một loạt các lĩnh vực chức năng và trí tuệ mà theo Tzokas nó liên quan đến marketing, quản trị công nghệ, chiến lược CÁC LỢI ÍCH Nguồn: Kotler, P. (2002) Marketing Management, Analysis, Planning, Implementation and Control, Harlow: Prentice Hall. Hiệu suất Hình ảnh Bao gói CÁC THUỘC TÍNH Các lợi ích cốt lõi của sản phẩm , dịch vụ Các biến số kích cỡ và màu sắc Thiết kế Bao gói Tên thương hiệu Các đặc tính CÁC DỊCH VỤ HỖ TRỢ MARKETING Dịch vụ hậu mãi Giao hàng Bảo hành Cài đặt Hình 9-2. Giải pháp cung cấp sản phẩm tổng thể -249- R&D, chính sách kinh doanh, quản trị sản xuất tác nghiệp, thiết kế chế tạo và quản trị cải tiến1 . Điều này nghĩa là phát triển sản phẩm mới bao trùm một phạm vi rộng lớn các chủ đề không phải như cách truyền thống xem như một bộ phận của marketing mà để phát triển sản phẩm mới thành công phải thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của khách hàng, tăng giá trị cảm nhận từ khách hàng và có khả năng gây khác biệt và tốt hơn so với các giải pháp đang cạnh tranh. Đó là điểm mà marketing nên góp phần chủ yếu. Như đã nói đến trên một bình diện rộng rãi hơn về cải tiến, song trong chương này chúng ta sẽ tập trung đặc biệt vào sự phát triển sản phẩm, dịch vụ mới mà đặc biệt nhất là quá trình phát triển sản phẩm mới. Quá trình phát triển sản phẩm mới được rất nhiều tác giả quan tâm, và mô tả, chẳng hạn theo Griffin, thì quá trình phát triển sản phẩm mới như một quá trình ra quyết định “một cổng” tuyến tính bao gồm các giai đoạn chủ yếu giống như Kotler đã đề nghị. Các giai đoạn này mô tả trong hình 9.32. 1 Tzokas, N., Hart, S. and Saren, M. (2003) ‘New product development, a marketing agenda for change’, in Hart, S. (ed.) Marketing Changes, London: Thomson Learning. 2 Griffin, A. (2003) ‘Marketing’s role in new product development and product decisions’, in Hoffman, D. et al., Marketing Best Practice, Mason, OH: Thomson South-Western. Hiệu suất Bao gói Chất lượng Các biến số kích cỡ và màu sắc Thông tin thị trường Độ lệch thị trường hay sự nhận diện cơ hội Hiểu biết về nhu cầu khách hàng Sự dễ dàng truyền thông về các lợi ích Kiểm định hỗ trợ kênh Dự đoán sự phát triển sản phẩm mới và đáp trả của đối thủ Bao gói Tên thương hiệu Các đặc tính Hình 9-3 Quá trình phát triển sản phẩm mới Sản sinh ý tưởng Rà soát Kiểm định ý tưởng sáng kiến Phân tích tình huống kinh doanh Giai đoạn phát triển Kiểm định và đánh giá Đưa ra sản phẩm đầy đủ Kết hợp các đóng góp Marketing Quản trị công nghệ Marketing Chiến lược R&D Chính sách kinh doanh Sản xuất và tác nghiệp Quản trị thiết kế chế tạo Quản trị cải tiến -250- Vai trò của marketing trong quá trình phát triển sản phẩm mới ở nhiều tổ chức thường là cung cấp thông tin thị trường và kiên kết thị trường, cung cấp sự kết hợp giữa các lĩnh vực chức năng nhờ việc tích hợp các đóng góp của các tổ chức cả bên trong lẫn bên ngoài. Quá trình ra quyết định tuyến tính có lẽ phản ảnh một các tiếp cận phần nào có tính truyền thống đối với việc ra quyết định phát triển sản phẩm mới mà chủ yếu nhấn mạnh vào làm chậm trễ đầu tư lớn và sử dụng nguồn lực cho đến chừng nào rủi ro thất bại giảm xuống đáng kể. Nó cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tích hợp đóng góp của những lĩnh vực chức năng trong các giai đoạn phát triển sản phẩm mới , bao gồm nghiên cứu marketing, R&D, sản xuất, tài chính, marketing, và bán hàng cho phép các quyết định “được ăn cả ngã về không” được làm một cách nhanh chóng và kỹ lưỡng nhất có thể được. Trên thực tế, quá trình phát triển sản phẩm mới có thể xem như vừa tuyến tính vừa đồng thời. Với một số tổ chức chu kỳ sống sản phẩm quá dài, và do đó, không nhất thiết phải quá khẩn cấp để giới thiệu một sản phẩm mới để rồi hủy hoại lượng bán của sản phẩm mà nó thay thế. Ngược lại, trong các tổ chức khác, đặc biệt là trong lĩnh vực thay đổi nhanh, thấy rằng tại một thời điểm nào đó một đối thủ cạnh tranh sẽ đưa ra một sản phẩm hay dịch vụ mới để bù đắp độ lệch thị trường hay khai thác công nghệ mới đã hoàn toàn được phát triển và thông báo. Trong những tình thế này, thời điểm thương mại hóa là quan tròng và vì thế các giai đoạn của quá trình phát triển sản phẩm mới phải diễn tiến một cách đồng thời. Ví dụ, kiểm định quan niệm của khách hàng thực hành các phân tích cần thiết cho việc chuẩn bị quyết định đầu tư, kinh doanh, và thiết kế bao gói có thể thực hiện đúng lúc mà sản phẩm đang được xác định và phát triển. Trong việc quản trị phát triển sản phẩm mới khó khăn chủ yếu là đạt sự cân bằng giữa chi phí không thể tránh khỏi và các rủi ro liên quan với phát triển sản -251- phẩm mới . Việc cố gắng phát triển và thương mại hóa các sản phẩm mới thực sự cải tiến cần có nhiều ý tưởng để đồng thời theo đuổi, trước khi chọn ra được một ý tưởng tốt nhất phát triển thương mại hóa. Chi phí theo đuổi các ý tưởng mà sau đó không được thương mại hóa có thể rất cao. Ví dụ, trong ngành dược phẩm, tỷ lệ giữa hợp chất được khám phá với hợp chất được thương mại hóa cực kỳ thấp. Tuy nhiên, chi phí và rủi ro để cực tiểu hóa hoạt động phát triển sản phẩm mới theo kiểu marketing cũ hay các dịch vụ, sản phẩm bắt chước có thể cân bằng với việc mất đi thu nhập và lợi nhuận tiềm tàng. Cân bằng cần duy trì giữa mức độ đầu tư R&D và rủi ro phải chấp nhận sẽ khác nhau giữa các lĩnh vực và tổ chức tùy thuộc vào vị thế thị trường hiện tại và khát vọng tăng trưởng. Một số công ty, chẳng hạn như 3M và AstraZeneca, có các mục tiêu về tỷ lệ phần trăm tổng doanh số và lợi nhuận thu được từ các sản phẩm mới. Không có vấn đề gì về cân bằng phải đạt được, ngày càng tăng sức ép phải trở nên hiệu quả hơn trong p