Bài giảng Lập tiến độ và kiểm soát dự án

QUẢN TRỊ SẢN XUẤT CHƯƠNG XI LẬP TIẾN ĐỘ VÀ KIỂM SOÁT DỰ ÁN I. QUẢN TRỊ DỰ ÁN 1- Khái niệm, đặc điểm Một dự án là một cố gắng có tổ chức để hoàn thành một nhiệm vụ đã xác định, không thường lệ hoặc khối lượng nhỏ. Mặc dù các dự án không lặp lại, song nó cần thời gian đáng kể để hoàn thành và có qui mô lớn hoặc sự phức tạp đủ để được nhìn nhận và quản trị như những cam kết riêng biệt. Quản trị dự án khác với quản trị các công việc kinh doanh thường có. Mục tiêu của nhóm dự án là hoàn thành một nhiệm vụ xác định sau đó giải tán. Một số công việc kinh doanh chỉ nhằm thực hiện chỉ một công việc sau đó không tồn tại. Chính vì dự án có chu kỳ sống giới hạn, nên người ta ít khi thuê công nhân để có nghề nghiệp gắn với dự án thay vào đó một nhóm dự án được gắn với nhau trên cơ sở những người có nhiệm vụ trong các bộ phận khác của tổ chức, các nhân viên có thể bố trí làm việc cho dự án đến khi hoàn thành hoặc chỉ một phần thời gian sau đó trở về công việc bình thường của họ hoặc cho những dự án khác. 2- Chu kỳ sống của dự án Chu kỳ sống của dự án có thể khác nhau tùy thuộc vào qui mô và mức độ phức tạp của dự án cũng như kiểu dự án do tổ chức thiết lập. Các giai đoạn của dự án có thể gọi tên khách nhau song bình thường bao gồm: - Giai đoạn nhận thức: Trong đó tổ chức nhận thức về sự cần thiết của dự án hay được yêu cầu từ phía khách hàng. - Giai đoạn hoạch định, hay khả thi: Trong đó người quản lý dự án lập kế hoạch đến mức độ chi tiết đủ để lập kế hoạch tiến độ và ngân sách. - Giai đoạn tổ chức. - Giai đoạn thực hiện. - Giai đoạn kết thúc. Đôi khi, trong giai đoạn lập kế hoạch người ta xây dựng một cơ cấu công việc, cơ cấu này giống như cấu trúc sản phẩm. Đầu tiên, trong cơ cấu công việc sẽ có sự phân chia toàn bộ công việc ra thành các nhóm chính, sau đó các nhóm chính lại chia thành các yếu tố chính, rồi có thể chia nhỏ hơn nữa để thành các hạng mục công việc cần hoàn thành cho dự án. Cơ cấu công việc giúp cho việc xác định các công việc cần hoàn thành cho dự án và hướng dẫn việc lập ngân quỹ. CHƯƠNG XI - LẬP TIẾN ĐỘ VÀ KIỂM SOÁT DỰ ÁN Những bộ phận đã được chi tiết hóa của dự án sẽ được nghiên cứu trong pha tổ chức để xác định các kỹ năng cần thiết để đạt mục tiêu. Nhân sự hay các nguồn lực cần thiết của dự án sẽ được điều động từ các bộ phận khác trong tổ chức hoặc có thể hợp đồng, thuê từ bên ngoài. 3- Tổ chức Các công ty thường liên quan đến nhiều dự án và có sự điều chỉnh nhân sự giữa các dự án thường sử dụng hình thức tổ chức dạng ma trận để đảm bảo linh hoạt cần thiết. Trong hình thức tổ chức dạng ma trận, nhân sự của dự án duy trì mối quan hệ báo cáo thường xuyên với người giám sát trong lĩnh vực chuyên môn theo quan hệ dọc. Đồng thời họ phải báo cáo với người lãnh đạo dự án theo liên kết ngang. Tiền công và việc nâng cao trình độ trong tổ chức được thực hiện theo lĩnh vực chuyên môn ngay cả khi một người tham gia nhiều dự án trong những khoảng thời gian khác nhau. Quản lý một dự án là một công việc khó khăn và phức tạp bởi vì dự án chỉ là sự nổ lực một lần, ít có kinh nghiệm, ít có các quan hệ làm việc bình thường và thủ tục được thiết lập để hướng dẫn những người tham gía. Người quản trị dự án phải phối hợp nhiều nổ lực và công việc khác nhau để thực hiện mục tiêu của dự án. Nhân sự trong một dự án thường từ nhiều chuyên môn, bộ phận khác nhau cả trong tổ chức lẫn ngoài tổ chức, có thể chưa từng làm việc với nhau được ghép lại và công việc theo nhịp thời gian khác nhau. Một dự án có thể có hàng ngàn công việc liên quan nhau song lại do nhiều người từ nhiều bộ phận nhiều cơ quan khác nhau thực hiện. Người lãnh đạo cần phải có các phương tiện hữu hiệu để xác định và truyền thông các công việc đã hoạch định và cách thức liên kết chúng. Phương pháp hoạch định tiến độ và hướng dẫn thực hiện hữu hiệu là tuyệt đối cần thiết cho việc quản trị dự án lớn. Phương pháp lập kể hoạch theo mạng như PERT (Program Evaluation and Review Technique) và CPM (Critical Path Method) là công cụ có hiệu quả trong giai đoạn lập kế hoạch và tổ chức thực hiện. II. KỸ THUẬT LẬP KẾ HOẠCH TIẾN ĐỘ THEO MẠNG. 1- Ưu điểm của việc lập kế hoạch tiến độ theo mạng. Giả sử việc lập kế hoạch tiến độ theo mạng cũng xuất phát từ các thông tin dự đoán như các phương pháp khác thì ưu điểm của cách lập kế hoạch này là: - Chi tiết hóa đến mức độ thích hợp để các bộ phận của dự án và trình tự thực hiện được xác định. - Cung cấp dự đoán tương đối chính xác thời gian hoàn thành dự án và hoàn thành các công việc để đảm bảo tiến độ. - Cung cấp một bức tranh bằng đồ thị và từ ngữ đã tiêu chuẩn hóa giúp cho việc hiểu biết về phân công công việc và truyền thông giữa những người tham gia. - Cung cấp phương tiện để theo dõi tiến trình dự án. QUẢN TRỊ SẢN XUẤT - Xác định và tập trung chú ý vào những công việc phức tạp để giải quyết bằng các ngoại lệ. - Cung cấp công cụ dự đoán thời gian và chi phí của những thay đổi trong các giai đoạn của dự án. 2- Các bước tiến hành trong việc sử dụng kỹ thuật mạng. Có ba bước cơ bản: Một là: lập kế hoạch dự án. Hai là: Lập tiến độ cho dự án. Ba là : Giám sát dự án. 3- Quan hệ thứ tự. Trong quá trình thực hiện dự án có những công việc không thể thực hiện nếu các công việc trước vẫn chưa hoàn thành, hoặc cũng có công việc thực hiện một cách tùy ý song được các nhà quản trị ưu tiên thực hiện với mục đích chi phí, chúng tạo thành các quan hệ thứ tự. Để biểu diễn các quan hệ thứ tự trong tiến trình thực hiện dự án bằng sơ đồ mạng người ta sử dụng các mũi tên và vòng tròn theo một trong hai qui ước sau: - Cách thứ nhất, dùng vòng tròn biểu thị công việc và mũi tên biểu thị trình tự thực hiện gọi là qui ước công việc tại giao điểm (AON-Activity on node). - Cách thứ hai : dùng mũi tên biểu thị công việc, dùng vòng tròn để nối các công việc trước sau gọi là qui ước công việc trên mũi tên. ( AOA-Activity on arrow). Với qui ước này các sự kiện biểu thị bằng vòng tròn hay giao điểm bằng cách hiểu sự kiện sẽ không sử dụng nguồn lực, còn công việc thì luôn hao phí thời gian và các nguồn lực khác. Một mạng được vẽ sau khi tất cả các công việc và các mối liên hệ được xác lập. Có thể bắt đầu xây dựng mạng từ công việc đầu tiên, hoặc từ công việc cuối cùng sau đó tiếp tục triển khai theo trình tự bằng cách đặt câu hỏi. 1. Công việc nào phải tiến hành trước công việc này. 2. Công việc nào phải tiến hành ngay sau công việc này. 3. Công việc này có thể tiến hành độc lập với các công việc khác hay không. Các quan hệ có thể được mô tả như sơ đồ hình XII-1. III. LẬP KẾ HOẠCH TIẾN ĐỘ Căn cứ để lập kế hoạch tiến độ là sơ đồ mạng trong đó biểu diễn các công việc và quan hệ giữa chúng đã được chi tiết hóa một cách hợp lý. CHƯƠNG XI - LẬP TIẾN ĐỘ VÀ KIỂM SOÁT DỰ ÁN Tiếp đến là xác định thời gian kỳ vọng cho các công việc, thời gian này phụ thuộc vào số lượng nhân sự, phương pháp làm việc, trang bị và thời gian làm việc. Dự kiến thời gian hoàn thành các công việc có thể giả định sẽ sử dụng các nguồn lực ở mức bình thường và hợp lý hoặc trong một số ứng dụng thực tế, người ta xác định các thời hạn hoàn thành hay mốc thời gian quan trọng, số lượng các nguồn lực sẽ được điều chỉnh do đó thời gian có thể ít hơn hoặc bằng thời gian cần thiết. 1- Đường găng Đường được hiểu như là một chuỗi các công việc bắt đầu vào thời điểm bắt đầu và kết thúc vào thời điểm hoàn thành dự án. Có thể tồn tại nhiều đường trong mạng. Một công việc có thể tiến hành đồng thời theo nhiều đường độc lập nhau, dĩ nhiên, nó chỉ có thể tiến hành nếu tất cả các đường phải hoàn thành trước khi dự án kết thúc. Các công việc trên đường găng là công việc găng, các công việc này không thể trì hoãn, nếu không muốn làm ảnh hưởng đến thời gian thực hiện dự án. Các công việc không nằm trên đường găng có thể trì hoãn được mà không ảnh hưởng đến thời hạn hoàn thành dự án. 2- Tính thời điểm bắt đầu và kết thúc của các công việc. a- Thời điểm sớm Thời điểm bắt đầu và kết thúc sớm cho mỗi công việc xác định bằng cách tính theo chiều thuận, tức là từ trái sang phải sơ đồ mạng. Bắt đầu bằng một ngày dự án, thường là 0 cho công việc đầu tiên, đây chính là ES cho công việc đó. Theo trình tự từ trái sang phải ta tính ES và EF cho các công việc kế tiếp cho đến hết. Gọi thời điểm các công việc bắt đầu sớm là ES. Công việc đầu tiên của dự án sẽ có ES = 0. Thời điểm bắt đầu sớm công việc nào đó trong dự án bằng thời điểm hoàn thành sớm muộn nhất của các công việc phải hoàn thành ngay trước công việc đó. Thời điểm kết thúc sớm các công việc EF = ES + t. Trong đó t là thời gian thực hiện công việc. b- Tính thời điểm bắt đầu và kết thúc muộn. Thời điểm bắt đầu muộn LS và thời gian kết thức muộn LF là thời gian muộn nhất mà công việc có thể bắt đầu và kết thúc mà không làm thay đổi thời gian hoàn thành dự án. Các thời điểm muộn được tính theo chiều ngược tức là từ phải sang trái sơ đồ mạng. Thời điểm hoàn thành muộn của công việc cuối bằng EF của nó. Sau đó dùng hệ thức: LS = LF - t . Để tính thời điểm bắt đầu muộn LF của mỗi công việc bằng LS của công việc sau nó nếu chỉ có một công việc hay bằng LS sớm nhất của tất cả các công việc sau nó nếu có nhiều công việc ở phía sau. Kết quả tính toán các thời điểm tiến hành và kết thúc công việc ở bảng sau: Bảng XI-2 QUẢN TRỊ SẢN XUẤT 3- Thời gian di động Thời gian di động hay thời gian lỏng là lượng thời gian mà một công việc có thể trì hoãn sau thời điểm bắt đầu sớm mà không làm chậm lại thời hạn hoàn thành dự án, nếu các công việc khác bảo đảm đúng thời gian dự đoán. Thời gian di động của công việc biểu thị tính găng của nó. Nếu thời gian di động càng nhỏ càng dễ làm chậm trễ dự án và nó cần được giám sát cẩn thận. Đôi khi, sau khi tính tổng thời gian di động cho các công việc trong mạng, chúng ta sẽ nhận thấy các công việc kề nhau có cùng thời gian di động. Thời gian này chung cho tất cả công việc trong chuỗi. Nếu một công việc trong chuỗi bị trì hoãn, nó sẽ rút ngắn thời gian di động của các công việc trong chuỗi khoảng thời gian tương ứng. Thời gian di động tự do là thời gian một công việc có thể trì hoãn mà không hề làm chậm thời gian bắt đầu sớm của công việc sau. Để tính thời gian di động tự do của một công việc nào đó người ta lấy thời gian bắt đầu sớm của công việc sau nó trừ đi thời gian hoàn thành sớm của nó. Thời gian di động cho phép lập kế hoạch tiến độ linh hoạt. Vì ta có thể sử dụng nó để dịch chuyển các công việc sao cho khối lượng các công việc phân bổ đều đặn hơn theo thời gian hoặc có thể sử dụng thời gian di động như là thời gian bảo hiểm. Có nhiều công việc yêu cầu sử dụng các nguồn lực giống nhau và có thể được lập kế hoạch thực hiện trong cùng một thời gian thì thời gian di động chính là cơ hội tốt để điều chỉnh. Sử dụng sơ đồ mạng có thể dễ dàng phát hiện các mâu thuẫn có thể điều chỉnh nhanh chóng. Để lập kế hoạch thời gian cho các công việc cần tính toán các thời điểm sớm nhất có thể hoàn thành và thời gian có thể trì hoãn công việc mà không làm thay đổi thời hạn của dự án. Thời gian di động: TF được tính như sau TF = LS - ES hoặc TF = LF - EF IV. DỊCH CHUYỂN VÀ ĐIỀU CHỈNH CÁC NGUỒN LỰC Muốn rút ngắn thời gian thực hiện dự án có thể phải đẩy nhanh tiến độ thực hiện các công việc. Tuy vậy, không phải bất cứ việc đẩy nhanh tiến độ của công việc nào cũng có lợi cho việc rút ngắn thời gian dự án, mà ngược lại chỉ sinh ra các chi phí vô ích. Các công việc có thời gian di động lớn khi được đẩy nhanh tiến độ có thể không làm giảm thời gian thực hiện dự án. Chỉ có các công việc trên đường găng khi được đẩy mạnh tiến độ nó sẽ đóng góp tích cực vào việc làm giảm thời hạn dự án. Người ta cũng có thể làm dịch chuyển nguồn lực từ những công việc có thời gian di động lớn tới các công việc trên đường găng làm tăng tốc độ thực hiện dự án. CHƯƠNG XI - LẬP TIẾN ĐỘ VÀ KIỂM SOÁT DỰ ÁN 1- Sự cân nhắc thời gian chi phí. Cân nhắc thời gian - chi phí tập trung vào đường găng vì nó là đường quyết định thời gian hoàn thành dự án. Trong các phần trước, chúng ta đã xác định thời gian của các công việc, trên cơ sở giả định các cường độ huy động nguồn lực sẵn có ở mức bình thường. Tuy nhiên, nếu có các nguồn lực bổ sung ta có thể rút ngắn thời gian của nhiều công việc. Mối quan hệ giữa chi phí trực tiếp của một công việc và thời gian thực hiện có thể biểu diễn như sau : Chi phí trực tiếp sẽ tăng nhanh khi muốn đẩy nhanh tiến độ của một công việc. Đặc biệt, nếu muốn rút ngắn hơn nữa thời gian thực hiện công việc, chi phí sẽ tăng rất nhanh. Mỗi công việc còn bị giới hạn bởi khả năng kỹ thuật không thể rút ngắn hơn được. Nghiên cứu đường cong thời gian - chi phí của các công việc trên đường găng, chúng ta có thể tìm được một tổ hợp tốt nhất các công việc mà nếu gia tăng nguồn lực, thời gian hoàn thành dự án sẽ được rút ngắn với chi phí thấp nhất. Mỗi công việc có độ dốc đường cong chi phí - thời gian, hay còn gọi là chi phí biên tế để rút ngắn công việc nhất định, do đó, muốn rút ngắn thời gian dự án nên ưu tiên chọn công việc có độ dốc đường cong chi phí thấp nhất. Đôi khi tổng chi phí dự án là một lượng ấn định theo ngày thì việc giảm thời gian dự án cũng làm giảm tổng chi phí. Nếu chi phí tăng thêm để rút ngắn thời gian dự án còn nhỏ hơn mức tiết kiệm mỗi ngày do dự án được rút ngắn, thì những cố gắng rút ngắn thời gian dự án còn có lợi. Điểm mà tại đó làm cân bằng giữa chi phí tăng lên để rút ngắn thời gian dự án một đơn vị với tổng chi phí để rút mỗi ngày sẽ là điểm làm cực tiểu chi phí cho dự án. Việc rút ngắn thời gian dự án có thể xét trên quan điểm hiệu quả với hai khả năng thường xảy ra: Ta có thể nhận một khoản tiền thưởng, nếu dự án được rút ngắn so với điều kiện bình thường. Những chi phí rút từ cố gắng rút ngắn thời gian dự án phải được bù đắp bằng phần thưởng do rút ngắn dự án. Phần thưởng ròng sẽ là chênh lệch giữa phần thưởng rút ngắn dự án với chi phí rút ngắn dự án. Mục tiêu rút ngắn thời gian dự án, mà chúng ta đặt ra, trong trường hợp này phải là cực đại phần thưởng ròng. Để đạt mục tiêu này cách tốt nhất là sẽ rút ngắn dự án cho đến khi nào chi phí rút ngắn một đơn vị thời gian cho toàn bộ dự án cân bằng với mức phần thưởng trên một đơn vị thời gian rút ngắn. Trường hợp thứ hai, tìm cách rút ngắn thời gian dự án đáp ứng yêu cầu phải hoàn thành dự án sớm hơn bình thường một số ngày xác định. Mục tiêu đặt ra sẽ là cực tiểu chi phí rút t Thời gian Chi phí Đường cong thời gian - chi phí Hình XI-3: Quan hệ giữa thời gian và chi phí QUẢN TRỊ SẢN XUẤT ngắn thời gian dự án. Chúng ta có thể đạt mục tiêu này bằng cách ưu tiên rút ngắn các công việc găng có chi phí biên tế rút ngắn thấp nhất để rút ngắn trước. 2- Cân nhắc thời gian dự án với chi phí rút ngắn đều. a- Chi phí rút ngắn thời gian công việc Giả sử chúng ta đã ước lượng được thời gian và chi phí để thực hiện các công việc trong điều kiện bình thường. Công việc có thể rút ngắn đến giới hạn kỹ thuật của nó, có thể gọi đây là giới hạn tối đa của sự rút ngắn thời gian công việc. Chi phí để thực hiện công việc trong trường hợp rút ngắn tối đa cũng đã ước lượng được. Giả thiết rằng chi phí rút ngắn công việc trong giới hạn thời gian kể trên biến thiên một cách tuyến tính. Khả năng rút ngắn tối đa: M = t - t’ Trong đó: t và t’ là thời gian thực hiện trong điều kiện bình thường, và trong trường hợp rút ngắn tối đa. Nếu chi phí rút ngắn mỗi đơn vị thời gian là tuyến tính trong khoảng thời gian giữa t và t’, ta có chi phí rút ngắn một đơn vị thời gian của công việc là: ' '' tt CC M CCK − −=−= Trong đó C và C’ là chi phí công việc trong điều kiện bình thường và trong điều kiện rút ngắn tối đa. b- Mô hình tuyến tính cho quyết định rút ngắn thời gian dự án. Giả sử chúng ta muốn dự án hoàn thành trong 10 ngày với chi phí là ít nhất. Mô hình tuyến tính để tìm quyết định rút ngắn thời hạn hoàn thành dự án được xây dựng như sau: Gọi xi là thời điểm phát sinh sự kiện i với i = 1,2,3,4,5. yj là giá trị thời gian sẽ rút ngắn cho công việc j với j = A,B,C,D,E. Kj là chi phí bình quân rút ngắn một ngày của công việc j Ta có hàm mục tiêu cực tiểu chi phí rút ngắn. ∑ →= j jjj yKyf min)( hay: min)( →++++= EDCBAj yyyyyyf 250150200150100 Các ràng buộc: Đường cong chi phí t’ t Thời gian rút ngắn tối đa Thực hiện trong điều kiện bình thường Ch phí công việc Hình XI-4: Quan hệ thời gian - chi phí công việc CHƯƠNG XI - LẬP TIẾN ĐỘ VÀ KIỂM SOÁT DỰ ÁN − Thời điểm phát sinh sự kiện i (xi) phải lớn hơn hoặc bằng thời điểm hoàn thành công việc của tất cả các công việc cần hoàn thành trước nó. − Sự kiện bắt đầu một công việc phải bằng với thời điểm xuất hiện sự kiện ngay trước nó. − Thời gian tiến hành một công việc bằng với thời gian làm việc bình thường trừ đi thời gian rút ngắn. Cụ thể: Sự kiện 2: x2 ≥ tA - yA+0 Với: tA là thời gian tiến hành công việc A bình thường. yA Là thời gian rút ngắn công việc A x1 Thời điểm phát sinh sự kiện 1 x1= 0 Do đo ta có: x2 + yA ≥ 7 Sự kiện 3: x3 ≥ tc - yC + 0 hay: x3 + yc ≥ 6 Sự kiện 4 sau hai sự kiện 2 và 3 nên ràng buộc cho sự kiện 4 phải là: x4 ≥ tB - yB + x2 và x4 ≥ tD - yD + x3 hay : -x2 + x4 + yB ≥ 3 -x3 + x4 + yD ≥ 3. Sự kiện 5 x5 ≥ tE - yE + x4 hay: -x4 + x5 +yE ≥ 2 Thời hạn rút ngắn các công việc không vượt quá khả năng tối đa cho phép. yA ≤ 3 yC ≤ 2 yE ≤ 1 yB ≤ 1 yD ≤ 2 Thời gian hoàn thành dự án trước 10 ngày : x5 ≤10 Giải mô hình trên ta có kết quả: x2 = 5; x3 = 6; x4 = 8; x5 = 10; yA = 2; yB = 0; yC = 0; yD =1; yE = 0 Tổng chi phí rút ngắn là 350 000 đồng. Chúng ta sẽ rút ngắn công việc A xuống 2 ngày và công việc D xuống 1 ngày. QUẢN TRỊ SẢN XUẤT 3- PERT chi phí Kỹ thuật sơ đồ mạng PERT như chúng ta nghiên cứu trong các phần trên chủ yếu xem xét yếu tố thời gian. Trên thực tế thì yếu tố thời gian là yếu tố quan trọng nhất đối với hầu hết các dự án, song cũng có nhiều tình huống tố chi phí lại cũng quan trọng như yếu tố thời gian và ảnh hưởng cả đến yếu tố thời gian. Kỹ thuật PERT chi phí rất hữu ích trong việc lập kế hoạch, xây dựng ngân quỹ và kiểm soát ngân quỹ của dự án. a- Lập ngân sách dự án Lập ngân sách cho dự án bao gồm việc xác định toàn bộ chi phí liên quan đến dự án và sau đó phát triển một tiến độ chi phí hay dự kiến thời điểm phát sinh các chi phí. Việc hoạch định ngân sách như vậy làm cơ sở để chủ động điều động nguồn lực, kiểm soát chi phí dự án trong những giai đoạn khác nhau của quá trình thực hiện. Bước đầu tiên của PERT chi phí là phân chia toàn bộ dự án thành những bộ phận nhỏ phù hợp với cách thức đo lường và kiểm soát chi phí trong khi sơ đồ mạng PERT đã chi tiết hóa các công việc của dự án, muốn áp dụng PERT chi phí ta phải chọn trong đó các công việc có liên quan với nhau thuận lợi cho kiểm soát chi phí. Các công việc liên quan với nhau như thế thường là do chúng được phân cho một bộ phận, hay trong một hợp đồng... và có tên gọi là một nhóm công việc. Nhóm công việc là đơn vị cơ sở của PERT chi phí trong quá trình hoạch định và kiểm soát ngân sách. trong các dự án nhỏ nhóm có thể chỉ có một công việc, nhưng trong hầu hết các dự án lớn việc phân nhóm là hết sức cần thiết, và các nhóm có thể gồm rất nhiều công việc liên quan. Để nghiên cứu PERT chi phí chúng ta giả sử có một dự án mà các nhóm công việc của nó đã được gộp nhóm thích hợp cho việc hoạch định và kiểm soát chi phí. Ở đây, nó được xem như một công việc. Thời gian thực hiện cong việc đã được ước lượng, và theo nó là chi phí cần thiết để thực hiện. Giả sử chi phí này phát sinh với mức độ đều đặn trong thời gian thực hiện công việc. Ngoại trừ các công việc găng không thể thay đổi các thời điểm bắt đầu và kết thúc của nó, tất cả các công việ