Trong những chương trước, chúng ta đã xem xét năng lực tiềm tàng mà các
tổchức cần phải xây dựng để đưa ra các quyết định marketing chiến lược hiệu
quả. Chúng ta cũng đã nghiên cứu các quyết định marketing chiến lược mà tổ
chức cần thực hiện trong suốt tiến trình marketing nhằm thiết lập một lợi thếcạnh
tranh bền vững. Tuy nhiên, một công ty cũng đồng thời đưa ra các quyết định cần
thiết đểtiếp cận được mục tiêu của mình nhằm đảm bảo rằng các quyết định này
sẽ được thực thi một cách hiệu quả. Vì thếcác hãng cần phải xem xét cách thức
làm thếnào để đánh giá hiệu quảhoạt động marketing và làm thếnào đểkiểm
soát các chương trình marketing của mình.
Tuy nhiên, đểxây dựng một lợi thếcạnh tranh bền vững theo thời gian,
một công ty không chỉ đơn giản xem xét các đòi hỏi từbên trong, hãng còn đảm
bảo rằng nó có thểthỏa mãn tất cảnhững mong đợi từgiới hữu quan, họcó thểlà
những cổ đông, khách hàng, nhân viên hay một cộng đồng rộng lớn hơn mà tại
đó các quyết định marketing chiến lược có thể ảnh hưởng.
Trong chương này, chúng ta sẽnghiên cứu các quyết định mà hãng phải
đưa ra trong việc xem xét cách thức đánh giá hiệu quảthực thi của hoạt động
marketing. Chúng ta cũng sẽ đào sâu các chiều hướng khác nhau của quá trình ra
quyết định marketing chiến lược và thảo luận vềmục tiêu cùng những mong đợi
của các bên hữu quan, khảnăng ảnh hưởng của họ đến các quyết định marketing
chiến lược và việc đạt được lợi thếcạnh tranh bền vững của hãng
28 trang |
Chia sẻ: oanh_nt | Lượt xem: 1975 | Lượt tải: 0
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Bài giảng Những vấn đề trong việc đo lường hiệu quả hoạt động marketing và giá trị cổ đông, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
CHƯƠNG 12: NHỮNG VẤN ĐỀ TRONG VIỆC ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ
HOẠT ĐỘNG MARKETING VÀ GIÁ TRỊ CỔ ĐÔNG
GIỚI THIỆU
Trong những chương trước, chúng ta đã xem xét năng lực tiềm tàng mà các
tổ chức cần phải xây dựng để đưa ra các quyết định marketing chiến lược hiệu
quả. Chúng ta cũng đã nghiên cứu các quyết định marketing chiến lược mà tổ
chức cần thực hiện trong suốt tiến trình marketing nhằm thiết lập một lợi thế cạnh
tranh bền vững. Tuy nhiên, một công ty cũng đồng thời đưa ra các quyết định cần
thiết để tiếp cận được mục tiêu của mình nhằm đảm bảo rằng các quyết định này
sẽ được thực thi một cách hiệu quả. Vì thế các hãng cần phải xem xét cách thức
làm thế nào để đánh giá hiệu quả hoạt động marketing và làm thế nào để kiểm
soát các chương trình marketing của mình.
Tuy nhiên, để xây dựng một lợi thế cạnh tranh bền vững theo thời gian,
một công ty không chỉ đơn giản xem xét các đòi hỏi từ bên trong, hãng còn đảm
bảo rằng nó có thể thỏa mãn tất cả những mong đợi từ giới hữu quan, họ có thể là
những cổ đông, khách hàng, nhân viên hay một cộng đồng rộng lớn hơn mà tại
đó các quyết định marketing chiến lược có thể ảnh hưởng.
Trong chương này, chúng ta sẽ nghiên cứu các quyết định mà hãng phải
đưa ra trong việc xem xét cách thức đánh giá hiệu quả thực thi của hoạt động
marketing. Chúng ta cũng sẽ đào sâu các chiều hướng khác nhau của quá trình ra
quyết định marketing chiến lược và thảo luận về mục tiêu cùng những mong đợi
của các bên hữu quan, khả năng ảnh hưởng của họ đến các quyết định marketing
chiến lược và việc đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững của hãng.
MỤC TIÊU CỦA CHƯƠNG
Sau khi nghiên cứu chương này, bạn sẽ có khả năng :
-Hiểu được ý nghĩa của các quyết định marketing chiến lược đối với việc
thực thi và kiểm soát
-Tiếp cận hiệu quả với cách thức sử dụng các hệ thống đo lường hoạt động
cho việc đánh giá quá trình thực thi của các chiến lược marketing.
-Đánh giá các vấn đề thuộc về trách nhiệm tổ chức và xã hội của hãng
trong nỗ lực đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững.
-Nhận thức sâu sắc những khía cạnh đạo đức trong việc đưa ra các quyết
định marketing chiến lược
-Áp dụng các công cụ và kỹ thuật phù hợp để đo lường giá trị của cổ đông.
KIỂM SOÁT VÀ ĐÁNH GIÁ CÁC QUYẾT ĐỊNH MARKETING CHIẾN
LƯỢC
Việc đo lường khả năng kiểm soát và đánh giá trong một công ty được
thiết lập nhằm đảm bảo cho các quyết định marketing và các chương trình hoạt
động của hãng đạt được mục tiêu mong muốn. Bất kỳ quá trình kiểm soát và
đánh giá hiệu quả của chương trình marketing đều bắt nguồn từ các quyết định
marketing chiến lược dựa trên nền tảng là các mục tiêu rõ ràng, súc tích và dễ
hiểu, như chúng ta đã thảo luận trong chương 5 của cuốn sách này. Các hãng tiếp
tục nỗ lực nhằm tìm kiếm các phương thức đo lường thích hợp thông qua đó hãng
có thể kiểm soát và đo lường tính phức tạp của các chương trình marketing và
chúng sẽ đóng góp vào việc tạo ra giá trị cho tổ chức cũng như gia tăng gía trị
cho cổ đông. Trong chương 4, chúng ta đã thảo luận về các kỹ thuật tài chính
được sử dụng trong việc đo lường hiệu quả thực thi. Trong chương này, chúng ta
sẽ tập trung vào việc quản trị các vấn đề nảy sinh trong việc thiết lập quy trình
đánh giá hoạt động.
Hệ thống kiểm soát rất khác nhau giữa các công ty và việc lựa chọn cách
tiếp cận đúng đắn chịu ảnh hưởng rất lớn từ thị trường nơi công ty cạnh tranh,
vào mục tiêu được thiết lập, vào cấu trúc và văn hóa của công ty. Hệ thống kiểm
soát có bốn mục tiêu chủ yếu:
-Thiết lập tiêu chuẩn cho các chiến lược marketing : những tiêu chuẩn này
được xem như một phần của quá trình phát triển chiến lược marketing và liên
quan đến từng mục tiêu đã được xác định trước đó. Những mục tiêu này cần phải
được chuyển tải thành những tiêu chuẩn hoạt động cụ thể xuyên suốt trong toàn
bộ tổ chức và được thực thi ở tất cả các cấp chiến lược.
-Hệ thống kiểm soát phải đo lường được quá trình hoạt động bằng những
con số có ý nghĩa. Các hệ toán học đóng vai trò quan trọng trong các quyết định
của công ty như là một phương thức đo lường đã được sử dụng trước đó. Tất cả
những quyết định dạng này sẽ được xem xét trong các bước tiếp theo. Điều đáng
lưu ý là để cho hệ thống kiểm soát có ý nghĩa, nhất thiết chúng phải được đo
lường về số lượng (đạt được bao nhiêu) và chất lượng (hoạt động tốt như thế nào
và chi phí để đạt được hiệu quả mong muốn là bao nhiêu?)
-Đánh giá được điểm mạnh và điểm yếu của các chương trình marketing:
Việc đo lường hoạt động bản thân nó chỉ có ý nghĩa khi kết quả đầu ra
được đem ra phân tích đi kèm với việc đánh giá cụ thể điểm mạnh và điểm yếu
của các chương trình marketing. Trong khi đưa ra các tiêu chuẩn bất kỳ để xác
định biến số so sánh, các nhà quản trị cần lưu ý đến nguồn gốc của biến số. Theo
đuổi mục tiêu này đồng nghĩa với việc thiết lập một cơ chế kiểm soát và đánh giá
do đó công ty phải được chuẩn bị để đầu tư nguồn lực vào việc tìm hiểu nguyên
nhân ẩn giấu đằng sau những kết quả đầu ra, bởi vì sự kiểm soát và đánh giá
chiến lược chính là khả năng điều chỉnh các vấn đề khi chúng này sinh trong tổ
chức.
Như chúng ta đã đề cập trong chương 2, các thủ tục kiểm soát và đánh giá
là một bộ phận hoàn chỉnh của năng lực học tập trong một tổ chức. Đó là sự hợp
nhất của những hoạt động học tập và hệ thống quản trị tri thức, từ đó cho phép tổ
chức có khả năng phân tích và đánh giá điểm mạnh cũng như điểm yếu trong quá
trình thực thi và chẩn đoán từng lĩnh vực vấn đề cụ thể.
-Thiết lập cơ chế cho các hành động phản ứng một cách chính xác khi cần
thiết:
Khi các kết quả đã được phân tích và các nhà quản trị đã tìm hiểu được lý
do của sự tồn tại các biến số tạo nên kết qua thực thi mong đợi, họ cần phải đưa
ra quyết định cho các hành động ứng với các tình huống cụ thể. Các lý do này có
thể xuất phát từ những đòi hỏi bên trong tổ chức và do đó họ dễ dàng đưa ra các
hành động phản ứng hơn. Nhưng trên thực tế, các biến số này có thể bắt nguồn
từ các nhân tố của môi trường bên ngoài, nơi mà các tổ chức hầu như không thể
kiểm soát được. Nếu những nhân tố này được xem là nền tảng giúp cho tổ chức
đạt được lợi thế cạnh tranh, đòi hỏi mỗi công ty phải xuất phát từ thị trường nơi
nó đang cạnh tranh và chuẩn bị khả năng phản ứng của mình bằng cách tái định
hướng các chiến lược hiện tại, điều này có liên quan đến năng lực học tập 3R của
tổ chức. Trong những trường hợp như vậy, một tổ hợp quyết định chiến lược
hoàn toàn mới có thể được đưa ra trong những nỗ lực tái định hướng chiến lược
của tổ chức nhằm đáp ứng sự thay đổi nhanh chóng của môi trường bên ngoài.
QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ
Nếu như các nhà quản trị marketing là những người ảnh hưởng đến việc
xác định chiều hướng chiến lược cho tổ chức thì các quyết định marketing chiến
lược có thể được đánh giá dựa trên các chỉ số hoạt động chủ yếu của tổ chức. Tuy
nhiên hệ thống đo lường được sử dụng cần phải đủ tính phức tạp để thích ứng với
những thay đổi của nhu cầu thị trường cũng như những nhân tố chiến lược bên
trong tổ chức. Các nhà kinh doanh thường xem xét giá trị tăng thêm của các hoạt
động marketing chủ yếu ở góc độ tài sản vô hình như thương hiệu, các quyền sở
hữu trí tuệ hay các mối quan hệ chiến lược. Tuy nhiên, thiết lập hệ thống đo
lường các loại tài sản như vậy thường không có tiêu chuẩn rõ ràng và các nhà
quản trị gặp rất nhiều khó khăn trong việc lượng hóa và tạo được mối liên hệ giữa
tài sản vô hình và sự gia tăng giá trị cổ đông. Các nhà kinh tế đã đề xuất ra lý
thuyết marketing định hướng giá trị vẫn còn tranh cãi về việc làm thế nào một tổ
chức có thế tích hợp các hoạt động marketing vào các báo cáo tài chính và sử
dụng hệ đo lường để định lượng những đóng góp của nó vào kết quả kinh doanh
của tổ chức.
Chính vì thế, để thiết lập một quy trình đánh giá các nhà quản trị phải trả
lời được những câu hỏi nền tảng sau:
-Họ cần đo lường những gì?
-Cơ chế tổ chức cho các hoạt động đo lường là gì?
-Làm thế nào để việc đo lường hoạt động đảm bảo được mục tiêu của tổ
chức đề ra?
CHÚNG TA CẦN CHUẨN BỊ ĐO LƯỜNG NHỮNG GÌ?
Tình thế tiến thoái lưỡng nan mà các công ty thường phải đối mặt là việc
quyết định hệ đo lường nào để xem xét kết quả của các hoạt động marketing. Một
công ty cần nhận diện các yếu tố then chốt quyết định thành công trên thị trường
cần được đo lường, các yếu tố này phải có ảnh hưởng trực tiếp và rõ ràng đến
hoạt động của tổ chức cũng như giá trị tăng thêm của cổ đông. Điều này liên
quan chặt chẽ đến khả năng thấu hiểu những yếu tố nền tảng đóng góp vào việc
tăng thêm giá trị cho ngành kinh doanh. Vấn đề là các tổ chức không phải đo
lường tất cả mọi yếu tố, họ chỉ chọn ra một số nhân tố thành công then chốt và
đảm bảo rằng có một hệ đo lường thích hợp để kiểm soát hiệu quả các yếu tố này.
Trong việc quyết định các chỉ số thực thi chủ yếu, điều quan trọng là tổ
chức phải thấu hiểu các ưu tiên chiến lược của mình để đảm bảo rằng các hệ đo
lường đều xuất phát từ các viễn cảnh của thị trường chứ không chỉ đơn giản từ
các viễn cảnh bên trong tổ chức.
Wilson và Gilligan (2004) cho rằng các nhà quản trị cần hiểu cặn kẽ đến
từng chi tiết về các nhân tố thành công then chốt của thị trường sau đó xem xét
đối chiếu với từng hoạt động của tổ chức. Để đánh giá và quyết định hệ đo lường
chính xác, các hãng cần xác định:
-Nhân tố nào đóng vai trò quan trọng trong việc gia tăng giá trị cho khách
hàng và đạt được lợi thế cạnh tranh trên thị trường
-Các nhân tố đo lường nào là chủ yếu trong mỗi khu vực
Hình 12.1. diễn tả ma trận thực thi - tầm quan trọng sẽ giúp chúng ta hiểu
thêm về các nhân tố này
Ít có tính xác đáng đối với
khách hàng. Không đòi hỏi
đầu tư để cải thiện
`
Đầu tư nguồn lực cho những
khu vực có sự ưu tiên thấp
cho khách hàng cần được
xem xét
Cần thiết tập trung nỗ lực
để xây dựng định vị cạnh
tranh hiệu quả
Cấp độ thực thi cao cần được
duy trì. Những thất bại ở cấp
độ này có thể dẫn đến sự
không thỏa mãn cao ở khách
hàng
Hành động của công ty
Thấp Cao
Tầ
m
qu
an
tr
ọn
g
đố
i v
ới
k
há
ch
h
àn
g
Th
ấp
C
ao
Hệ đo lường, theo CIM (2003) phải xác thực, đáng tin cậy và cần có các
đặc tính sau :
-Liên kết chặt chẽ với mục tiêu gia tăng giá trị kinh tế và có căn cứ xác
đáng về nguồn gốc các nhân tố sẽ được đo lường.
-Hệ thống chỉ nên tập trung vào phân tích các nhân tố chủ yếu một cách rõ
ràng và dễ hiểu. Nó không nên quá thiên về tài chính hay phân tích hoặc quá
phức tạp để có thể thu hút được sự quan tâm của các bên hữu quan
- Chúng phải chứa đựng những nhân tố rộng lớn và có tính cân bằng
(broad and balanced), đó là sự kết hợp chặt chẽ một tập hợp các hệ đo lường
trong marketing.
-Chúng có khả năng cập nhật thông tin chính xác và dễ dàng thay đổi hoạt
động một cách trực quan.
-Ngoài ra, các hệ thống này phải mang tính hiệu quả về mặt chi phí tức là
những đòi hỏi về tài chính cũng như thời gian của đội ngũ nhân viên để thu thập
và phân tích dữ liệu sẽ nhỏ hơn lợi ích mà chúng mang lại
Một công ty có thể lưạ chọn và thực thi các hình thức kiểm soát (controls)
sau:
-Kiểm soát chiến lược (strategic controls): những hệ thống này khẳng định
được tầm xa của các kết quả đạt được
-Kiểm soát hiệu suất (efficiency controls): hệ thống này xem xét cách thức
cải thiện hiệu suất hoạt động marketing và các lĩnh vực cụ thể khác trong quá
trình thực thi các chương trình marketing
-Kiểm soát hoạch định thường niên (annual planning controls): hệ thống
này đánh gía khả năng đạt được của các kết quả đầu ra so với mục tiêu hằng năm
trong giới hạn của nguồn ngân quỹ được hoạch định
-Kiểm soát lợi nhuận (profit controls): những hệ thống này xem xét khả
năng làm gia tăng giá trị của các hoạt động marketing cũng như khả năng đóng
góp lợi nhuận của các danh mục sản phẩm và dịch vụ
-Kiểm soát tài sản thương hiệu (brand equity controls): sử dụng các kỹ
thuật khác nhau để đo lường và đánh giá nguồn tài sản đầu tư vào thương hiệu.
Ví dụ: các hệ đo lường khách hàng và người sử dụng cuối cùng, các hệ cải tiến và
hệ thương mại/khách hàng.
Bảng 12.1.là một ví dụ về các dạng thức của hệ đo lường được sử dụng tại
các hãng. Độc giả có thể tham khảo trực tiếp tại chương 4 của cuốn sách này để
tìm hiểu thông tin chi tiết về các kỹ thuật liên quan đến việc đánh giá một số hệ
đo lường tài chính.
CƠ CHẾ TỔ CHỨC CHO CÁC HOẠT ĐỘNG ĐO LƯỜNG ?
Có 3 loại cơ chế chủ yếu được sử dụng, thông qua đó quá trình đo lường
được diễn ra. Đó chính là các thủ tục phân bổ ngân sách hàng năm (annual
budgeting procedures), cơ chế kiểm toán (auditting mechanism) và các quy trình
chuẩn hoá (bench –marking process)
-Các thủ tục phân bổ ngân sách hàng năm: thường được sử dụng cho việc
đánh giá và kiểm soát các mục đích và thường dựa vào những mục tiêu đã được
thiết lập trong kế hoạch marketing cụ thể cho từng năm. Ở cấp độ cao hơn, chúng
sẽ liên quan đến việc dự đoán lợi nhuận và doanh thu. Tuy nhiên, trong quy trình
thiết lập tiêu chuẩn cho hệ thống đo lường, những mục tiêu này sẽ được chuyển
tải thành các mục tiêu hoạt động cụ thể trong toàn bộ tổ chức. Thông qua các thủ
tục phân bổ ngân sách hàng năm, người ta có thể đánh giá mức độ thực thi của
các hoạt động marketing ở tất cả các cấp chiến lược.
Vấn đề chủ yếu trong việc sử dụng các thủ tục này là chúng thường mang
ý nghĩa ngắn hạn trong khi hầu hết các chiến lược marketing lại xác định mục
tiêu dài hạn. Vì thế, chúng rất hữu ích cho mục đích học hỏi các dấu hiệu và
trong việc xác định hướng đi cho tổ chức dựa trên các dự báo về thị trường. Điều
này đồng nghĩa các hoạt động phản ứng chính xác sẽ bị giới hạn bởi những thay
đổi về chiến thuật trong ngắn hạn hơn là dựa vào việc xem xét chiều hướng chiến
lược. Tuy nhiên, khi một quy trình phân bổ được sử dụng cho một viễn cảnh dài
hạn, lúc này các nhà quản trị sẽ đưa ra các quyết định marketing chiến lược mang
tính dài hạn hơn.
Cũng cần ghi nhớ rằng, ngân sách được phân bổ dựa trên sự dự báo và ước
đoán. Khi phân tích bất kỳ biến số nào của cấp độ thực thi mong đợi, nhà quản
trị cần phải truy vấn nguồn gốc của các dự báo. Nếu các giả thuyết không được
định hướng đúng, chúng sẽ cần được truy vấn và thường không có ý nghĩa đối
với kết quả đầu ra.
Bảng 12.1. Các thông số tài chính và phi tài chính
Thông số tài chính Thông số phi tài chính
Giá trị tăng thêm của cổ đông Đánh giá từ bên ngoài
Giá trị kinh tế tăng thêm Thị phần
ROI Tăng trưởng doanh số
RON Các đơn đặt hàng chưa được đáp ứng
Tỷ số chi phí/doanh thu/lợi nhuận Tính chính xác của lịch trình giao hàng
Lợi nhuận Các cấp độ thâm nhập thị trường
Lợi tức Cam kết/sự trung thành của khách hàng
Vòng quay tiền mặt, khả năng thanh
toán bằng tiền mặt
Số lượng phàn nàn của khách hàng
ROS Hình ảnh thị trưởng và các mức độ nhận biết
Chi phí sản xuất Động cơ thúc đẩy nhân viên
Chi phí đơn vị của các hoạt động
marketing
Tốc độ thay thế nhân viên
-Cơ chế kiểm toán: một bộ phận tích hợp của quy trình hoạch định
marketing chính là việc tiến hành hàng loạt các hoạt động kiểm toán trong việc
xây dựng năng lực tri thức dựa trên các quyết định marketing chiến lược. Như
chúng tôi đã nhấn mạnh trong những chương đầu tiên, các quyết định marketing
chiến lược là một quá trình diễn ra liên tục nhằm tìm kiếm một lợi thế cạnh tranh
bền vững của các nhà tiên phong . Do đó, thủ tục kiểm toán (auditing procedure)
không phải là cái gì đó chỉ diễn ra ở những giai đoạn đầu tiên của quá trình phát
triển chiến lược, sau đó lại bị bỏ quên khi các quyết định đã được đưa ra. Quy
trình kiểm toán phải được liên kết chặt chẽ với quy trình ra quyết định, mà bản
thân nó đã được liên kết với quy trình kiểm tra và đánh giá. Vì vậy, trong khi các
quy trình kiểm toán được thiết lập đóng vai trò quan trọng trong việc báo hiệu
những thay đổi có thể xảy ra trên thị trường, chúng cũng quan trọng không kém
đối với việc kiểm soát và đánh giá các chương trình marketing và đảm bảo thoả
mãn các tiêu chuẩn hoạt động do tổ chức đề ra.
Quy trình kiểm toán cần được thiết lập nhằm giám sát môi trường
marketing, các chiến lược marketing, tổ chức và các hệ thống vận hành chiến
lược cũng như các chức năng và khía cạnh khác nhau của lợi nhuận của các
chương trình marketing. Đó là một quá trình giám sát thường xuyên và được
đánh giá dựa trên các mục tiêu và tiêu chuẩn được xác lập trong chiến lược
marketing.
- Các thủ tục lấy chuẩn (benchmarking procedures): một số công ty sử
dụng kỹ thuật này để đánh giá các chương trình marketing và đo lường hiệu quả
hoạt động của mình . Công ty có thể định chuẩn bằng cách so sánh với bình quân
hoạt động của ngành hay so với đối thủ cạnh tranh. Trong trường hợp này, hãng
đang xác định những đối thủ cạnh tranh chủ yếu ở những tiêu chuẩn đo lường cụ
thể và đặt ra mục tiêu giành được vị trí ngang bằng hoặc vượt trội so với đối thủ
ở các tiêu chuẩn đó. Lấy chuẩn theo đối thủ cho phép một công ty có thể đo
lường hoạt động thực tiễn của mình lẫn đối thủ cạnh tranh. Ngoài ra, hãng còn có
thế tập trung vào các thủ tục kiểm soát và đánh giá các mặt của lợi thế cạnh tranh
bằng cách so sánh các mức độ thực hiện ở những nhân tố thành công chủ yếu đối
với tổ chức.
Đối với các công ty đa quốc gia , phương pháp lấy chuẩn có thể dựa trên
thực tiễn tốt nhất ở các chi nhánh của nó. Lấy chuẩn là một phương thức so sánh
và thừa nhận thực tiễn tốt nhất để làm mục tiêu hoạt động cho tổ chức. Các công
ty thường sử dụng phương pháp này để xác định cách thức đo lường thực tiễn từ
đó thiết kế và thực thi các chương trình nhằm cải thiện hoạt động của mình so với
các đối thủ cạnh tranh chính, với bình quân ngành và đôi khi là so với các tiêu
chuẩn được thiết lập bởi các đơn vị kinh doanh chiến lược trong tổ chức.
LÀM THẾ NÀO ĐỂ ĐẢM BẢO VIỆC ĐO LƯỜNG THỰC TIỄN PHÙ
HỢP VỚI MỤC TIÊU VÀ MONG MUỐN CỦA CỔ ĐÔNG?
Điểm nhấn của cuốn sách này là các khái niệm về marketing định hướng
giá trị và các nguyên lý giá trị tăng thêm cho cổ đông. Vì vậy, trong việc đo
lường thực tiễn, các hãng cần đảm bảo kết hợp chặt chẽ những giá trị này với cơ
chế hoạt động và đáp ứng những mong đợi từ các cổ đông của mình.
Cổ đông cũng như những nhà cung cấp vốn khác ngày càng quan tâm
nhiều hơn đến việc tìm kiếm những kỹ thuật đánh giá hiệu quả hoạt động dựa
trên những nhân tố chủ yếu tạo nên sự tăng trưởng của ngành kinh doanh hơn là
các thông số tài chính đơn giản như trước đây. Kaplan và Norton (1996) còn
tranh cãi rằng, các thông số kế toán truyền thống sử dụng để đánh giá hiệu quả
hoạt động như ROI hay EPS, có thể dẫn đến những sai lầm trong quyết định đầu
tư và cải tiến của công ty. Tuy nhiên, họ cũng cho rằng thật là sai lầm nếu nghĩ
rằng kết quả thực tiễn chỉ cần được đánh giá bởi các tiêu chuẩn phi tài chính với
niềm hy vọng chúng đem lại sự tăng trưởng tương ứng ở các chỉ tiêu tài chính.
Trong mô hình tương hỗ (balanced scorecard –hình 12.2) của mình, Kaplan và
Norton đề nghị các công ty nên có một cơ chế đo lường mức độ phù hợp mục tiêu
của các chương trình marketing. Mô hình này rất cần thiết cho việc quyết định hệ
thống đo lường kết quả thực thi trong hiện tại cũng như xác định những hành
động ưu tiên trong tương lai. Nó giúp tổ chức thoát ra khỏi cách thức đo lường
truyền thống như doanh thu, lợi nhuận hay dòng tiền và tích hợp những mục tiêu
quan trọng với các hệ thống đo lường khác. Trong mô hình này có 4 nhân tố được
phân tích:
-Triển vọng tài chính: xem xét giá trị tăng thêm cho cổ đông của công ty là
gì?
-Mong đợi của khách hàng: giá trị tăng thêm cho khách hàng là gì?
-Những đòi hỏi từ bên trong: chúng ta phải vượt trội hơn đối thủ ở những
khía cạnh nào để tạo dựng giá trị?
-Những yêu cầu về cải tiến và học tập: chúng ta sẽ sáng tạo và cải thiện giá
trị tăng thêm bằng cách nào