Bài giảng Phân tích môi trường nội bộ (tiếp)

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ 11 /3 0/ 12 Tr ần M in h A nh 1 Nội dung chính 1.  Lợi thế cạnh tranh 2.  Các nguồn lực, khả năng tiềm tàng và năng lực cốt lõi 3.  Tạo dựng năng lực cốt lõi 4.  Những thách thức đối với việc phân tích môi trường nội bộ 5.  Mô hình phân tích SWOT 11 /3 0/ 12 Tr ần M in h A nh 2 Phân tích môi trường nội bộ 11 /3 0/ 12 Tr ần M in h A nh 3 Xác định các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp Chọn điểm mạnh để phát triển lợi thế cạnh tranh Tầm quan trọng Phân tích môi trường ngoại vi và môi trường nội bộ Phân tích môi trường ngoại vi giúp doanh nghiệp xác định những lựa chọn. •  Cơ hội •  Thách thức Phân tích môi trường nội bộ giúp doanh nghiệp xác định những khả năng có thể thực hiện. •  Điểm mạnh •  Điểm yếu 11 /3 0/ 12 Tr ần M in h A nh 4 Phân tích môi trường nội bộ •  Tại sao? •  Môi trường ngoại vi thay đổi không ngừng à các nguồn lực và khả năng trong nội bộ doanh nghiệp trở thành cơ sở vững chắc để thiết lập chiến lược kinh doanh. •  Các nguồn lực và khả năng là nhân tố thiết yếu tạo lợi nhuận 11 /3 0/ 12 Tr ần M in h A nh 5 Phân tích môi trường nội bộ 11 /3 0/ 12 Tr ần M in h A nh 6 Theo các nguồn lực cơ bản của doanh nghiệp Theo các chức năng của quản trị doanh nghiệp Theo lĩnh vực quản trị doanh nghiệp Theo chuỗi giá trị Theo cách tiếp cận năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh Phân tích môi trường nội bộ 11 /3 0/ 12 Tr ần M in h A nh 7 Theo các nguồn lực cơ bản của doanh nghiệp Đánh giá nguồn nhân lực của doanh nghiệp Đánh giá khả năng tài chính của doanh nghiệp Đánh giá nguồn lực cơ sở vật chất của doanh nghiệp Phân tích môi trường nội bộ 11 /3 0/ 12 Tr ần M in h A nh 8 Theo các chức năng của quản trị doanh nghiệp Đánh giá khả năng hoạch định của doanh nghiệp Đánh giá năng lực tổ chức Đánh giá khả năng phối hợp Đánh giá năng lực kiểm tra Phân tích môi trường nội bộ 11 /3 0/ 12 Tr ần M in h A nh 9 Theo lĩnh vực quản trị doanh nghiệp Đánh giá công tác marketing của doanh nghiệp Đánh giá công tác tài chính, kế toán Đánh giá công tác sản xuất và tác nghiệp Đánh giá công tác quản trị nhân sự Đánh giá cơ chế động viên khuyến khích Đánh giá công tác nghiên cứu phát triển (R&D) 11 /3 0/ 12 Tr ần M in h A nh 10 Tạo dựng năng lực cốt lõi Năng lực cốt lõi Khả năng Nguồn lực -  Hữu hình -  Vô hình Bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững Phân tích chuỗi giá trị - Đáng giá -  Hiếm - Khó bắt chước - Không thể thay thế Lợi thế cạnh tranh Tạo dựng giá trị Thuê bên ngoài Lợi thế cạnh tranh 11 /3 0/ 12 Tr ần M in h A nh 11 • nằm ở vị trí trung tâm trong thành tích hoạt động của doanh nghiệp • dễ bị xói mòn vì đối thủ sao chép • xuất phát từ giá trị mà doanh nghiệp mang đến cho khách hàng, được tạo ra và sử dụng trong cạnh tranh khi không doanh nghiệp nào khác có thể làm được Lợi thế cạnh tranh 11 /3 0/ 12 Tr ần M in h A nh 12 • Lợi thế cạnh tranh có hai dạng: •  giá cả thấp hơn đối thủ cạnh tranh •  cung cấp những lợi ích vượt trội so với đối thủ Nguồn lực •  Là cơ sở hình thành khả năng tiềm tàng của doanh nghiệp •  Là một khái niệm rộng, bao gồm yếu tố tổ chức, kỹ thuật, nhân sự, tài chính •  Nguồn lực không tự tạo ra lợi thế cạnh tranh 11 /3 0/ 12 Tr ần M in h A nh 13 Tạo dựng năng lực cốt lõi Năng lực cốt lõi Khả năng Nguồn lực Nguồn lực 11 /3 0/ 12 Tr ần M in h A nh 14 Nguồn lực hữu hình Nguồn lực vô hình Nguồn lực •  Danh tiếng / Thương hiệu là nguồn lực vô hình quan trọng, tạo ra lợi thế cạnh tranh •  Từ góc độ khách hàng, thương hiệu chính là một biểu tượng của chất lượng và tạo dựng sự cam kết về lòng tin với các nhà sản xuất đứng sau nó. •  Một nhãn hiệu nổi tiếng, có giá trị chính là ứng dụng của danh tiếng vào việc hình thành lợi thế cạnh tranh. 11 /3 0/ 12 Tr ần M in h A nh 15 11 /3 0/ 12 Tr ần M in h A nh 16 11 /3 0/ 12 Tr ần M in h A nh 17 Nguồn lực •  Các nguồn lực vô hình có tác dụng hữu hiệu và nổi trội hơn so với các nguồn lực hữu hình trong việc tạo ra các năng lực cốt lõi. •  Nhiều nguồn lực hữu hình có thể giúp doanh nghiệp tạo dựng lợi thế cạnh tranh dựa vào những lợi ích vô hình. 11 /3 0/ 12 Tr ần M in h A nh 18 Khả năng tiềm tàng •  Là khả năng sử dụng các nguồn lực được tích hợp có mục đích để đạt được mục tiêu mong muốn •  Sản sinh qua thời gian thông qua tương tác giữa các nguồn lực vô hình và hữu hình 11 /3 0/ 12 Tr ần M in h A nh 19 Tạo dựng năng lực cốt lõi Năng lực cốt lõi Khả năng Nguồn lực Khả năng tiềm tàng •  Tập trung vào công việc hàng ngày của tổ chức •  Là sản phẩm của cấu trúc tổ chức và hệ thống kiểm soát •  Một công ty có thể có các nguồn lực độc đáo và đáng giá nhưng nếu không có khả năng tiềm tàng để sử dụng các nguồn lực hiệu quả thì không thể tạo ra và duy trì khả năng mang lại sự khác biệt. 11 /3 0/ 12 Tr ần M in h A nh 20 Năng lực cốt lõi •  được sinh ra từ hai nguồn: các nguồn lực và khả năng tiềm tàng •  được sử dụng như nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh •  tăng tính cạnh tranh và phẩm chất riêng • Được duy trì và phát triển theo thời gian thông qua quá trình học tập, tích lũy có tổ chức về cách thức khai thác các nguồn lực và khả năng 11 /3 0/ 12 Tr ần M in h A nh 21 Tạo dựng năng lực cốt lõi Năng lực cốt lõi Khả năng Nguồn lực Năng lực cốt lõi •  Là các hoạt động được doanh nghiệp thực hiện tốt hơn hẳn so với đối thủ cạnh tranh •  Làm tăng giá trị của hàng hóa và dịch vụ trong suốt thời gian dài 11 /3 0/ 12 Tr ần M in h A nh 22 Tạo dựng năng lực cốt lõi •  Có hai công cụ để nhận diện và tạo dựng các năng lực cỗt lõi. •  bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững •  phân tích chuỗi giá trị 11 /3 0/ 12 Tr ần M in h A nh 23 Bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững •  Các năng lực cốt lõi phải bảo đảm bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững: •  đáng giá •  hiếm •  khó sao chép •  không thể thay thế •  Các khả năng tiềm tàng không thỏa mãn bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững à không phải là năng lực cốt lõi. 11 /3 0/ 12 Tr ần M in h A nh 24 Bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững 11 /3 0/ 12 Tr ần M in h A nh 25 Đáng giá Giúp doanh nghiệp vượt qua các thách thức và tận dụng những cơ hội Giúp doanh nghiệp cạnh tranh trong thị trường Chỉ đáng giá thôi chưa đủ tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững Bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững 11 /3 0/ 12 Tr ần M in h A nh 26 Hiếm Chỉ có doanh nghiệp này có mà doanh nghiệp khác khó có thể có được Lợi thế cạnh tranh tạm thời Bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững 11 /3 0/ 12 Tr ần M in h A nh 27 Khó sao chép -  Khía cạnh quan hệ xã hội: mối quan hệ giữa các nhà quản lý và nhân viên, danh tiếng với khách hàng và các nhà cung ứng -  Điều kiện lịch sử: văn hóa doanh nghiệp hay thương hiệu -  Mối quan hệ giữa khả năng tiềm tàng và lợi thế cạnh tranh không rõ ràng Bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững 11 /3 0/ 12 Tr ần M in h A nh 28 Không thể thay thế Không có khả năng tiềm tàng nào tương đương về mặt chiến lược Văn hóa doanh nghiệp Kiến thức đặc thù trong doanh nghiệp Cách thức tiến hành mô hình kinh doanh Phân tích chuỗi giá trị • Michael Porter, 1985: Lợi thế cạnh tranh: Sáng tạo và duy trì năng lực vượt trội. • Lợi thế cạnh tranh, xuất phát từ nhiều hoạt động riêng biệt của doanh nghiệp •  tình trạng chi phí tương đối •  tạo cơ sở cho việc khác biệt hóa 11 /3 0/ 12 Tr ần M in h A nh 29 Phân tích chuỗi giá trị 11 /3 0/ 12 Tr ần M in h A nh 30 phương pháp mang tính hệ thống à khảo sát mọi hoạt động của doanh nghiệp à các nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh chia cắt một doanh nghiệp thành những hoạt động có tính chiến lược à hiểu rõ hành vi chi phí, tiềm năng để thực hiện khác biệt hóa coi một doanh nghiệp là một chuỗi các hoạt động chuyển hóa các đầu vào thành các đầu ra à tạo giá trị cho khách hàng Phân tích chuỗi giá trị 11 /3 0/ 12 Tr ần M in h A nh 31 Chuỗi giá trị của các doanh nghiệp trong cùng một ngành khác nhau à phản ánh quá trình phát triển, chiến lược, và thành quả thu được Một doanh nghiệp có thể khai thác lợi ích từ ngay trong phạm vi rộng của họ, hoặc liên minh với các doanh nghiệp khác Phân tích chuỗi giá trị 11 /3 0/ 12 Tr ần M in h A nh 32 Hạ tầng cơ sở Quản trị nguồn nhân lực Phát triển công nghệ Thu mua Hoạt đồng đầu vào Vận hành Hoạt động đầu ra Mark- eting Dịch vụ Lợi nhuận M.E.Porter 1985, “Competitive advantage”, New York: The free press Hoạt động hỗ trợ Hoạt động chính Các hoạt động chính • Các hoạt động chính (hoạt động cơ bản) là những hoạt động mang tính vật chất, liên quan đến việc tạo ra sản phẩm, bán và chuyển giao cho khách hàng cũng như những công tác hỗ trợ sau bán hàng. 11 /3 0/ 12 Tr ần M in h A nh 33 Các hoạt động chính •  Logistics đầu vào: •  liên quan đến giao nhận, nhập kho, tồn trữ, kiểm tra và quản lý tồn kho vật tư •  Sản xuất – tác nghiệp: •  các hoạt động liên quan đến chuyển hóa các đầu vào thành hình thái sản phẩm sau cùng •  Logistics đầu ra: •  các hoạt động liên quan đến thu gom, lưu trữ và phân phối thực tế các sản phẩm đến người mua 11 /3 0/ 12 Tr ần M in h A nh 34 Các hoạt động chính •  Marketing: •  Bao gồm các hoạt động thuyết phục hoặc làm cho khách hàng mua sản phẩm của công ty: quảng cáo, khuyến mãi, bán hàng, báo giá, lựa chọn kênh phân phối, quản lý bán lẻ •  Dịch vụ: •  Tăng cường giá trị của sản phẩm và cho phép tương tác với người mua sau bán hàng 11 /3 0/ 12 Tr ần M in h A nh 35 Các hoạt động chính 11 /3 0/ 12 Tr ần M in h A nh 36 Nghiệp vụ nào mang ý nghĩa quyết định đối với lợi thế cạnh tranh? Các hoạt động chính •  Tùy theo từng ngành mà từng loại nghiệp vụ nêu trên sẽ mang ý nghĩa quyết định đối với lợi thế cạnh tranh. 11 /3 0/ 12 Tr ần M in h A nh 37 Các hoạt động chính • Các hoạt động hỗ trợ: sẽ bổ sung cho hoạt động sơ cấp và tự chúng cũng hỗ trợ lẫn nhau. • Các hoạt động giá trị mang tính hỗ trợ cho việc cạnh tranh trong mọi ngành, có thể được phân chia thành bốn nhóm tổng quát. 11 /3 0/ 12 Tr ần M in h A nh 38 Các hoạt động hỗ trợ •  Thu mua: •  chức năng của công tác thu gom các đầu vào để sử dụng trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp •  Thu mua có khuynh hướng lan tỏa rộng khắp trong toàn doanh nghiệp •  Chi phí của hoạt động thu mua thường chỉ chiếm một phần nhỏ trong tổng chi phí NHƯNG lại tạo ra những ảnh hưởng rộng lớn trong vấn đề chi phí và khác biệt hóa của doanh nghiệp. 11 /3 0/ 12 Tr ần M in h A nh 39 Các hoạt động hỗ trợ •  Phát triển công nghệ: •  Công nghệ được triển khai rộng khắp trong nhiều doanh nghiệp •  Có vai trò quan trọng đối với lợi thế cạnh tranh trong mọi ngành, thậm chí giữ vai trò quyết định trong vài ngành. 11 /3 0/ 12 Tr ần M in h A nh 40 Các hoạt động hỗ trợ •  Quản trị nguồn nhân lực: •  bao gồm nhiều hoạt động liên quan đến tuyển dụng, thuê lao động, huấn luyện, phát triển và vấn đề thu nhập của tất cả các loại nhân sự •  Quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh trong mọi doanh nghiệp, thông qua vai trò của nó trong việc quyết định kỹ năng, động lực của người lao động và các chi phí tuyển dụng, đào tạo. 11 /3 0/ 12 Tr ần M in h A nh 41 Các hoạt động hỗ trợ •  Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp •  bao gồm quản trị tổng quát, lập kế hoạch, tài chính, kế toán, pháp lý, công tác với các cơ quan nhà nước, và quản trị chất lượng •  Tùy thuộc vào doanh nghiệp là đa ngành hay đơn ngành, cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp có thể bao gồm toàn bộ hoặc được phân chia giữa các đơn vị kinh doanh và công ty mẹ. 11 /3 0/ 12 Tr ần M in h A nh 42 Phân tích chuỗi giá trị •  Các hoạt động cơ bản và hoạt động hỗ trợ cần được xem xét trong mối tương quan với năng lực của đối thủ. •  Các đường đứt nét thể hiện: thu mua, phát triển công nghệ và quản trị nguồn nhân lực có thể kết hợp với các hoạt động sơ cấp riêng biệt cũng như hỗ trợ cho toàn bộ chuỗi giá trị. •  Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp không liên kết với một hoạt động sơ cấp riêng biệt nào mà hỗ trợ cho toàn bộ chuỗi giá trị. 11 /3 0/ 12 Tr ần M in h A nh 43 Thuê ngoài •  Nguyên tắc chi phối: đơn vị kinh doanh không nên tiến hành những hoạt động mà những “đối tác kinh doanh” có thể thực hiện một cách hiệu quả và đạt hiệu suất cao hơn 11 /3 0/ 12 Tr ần M in h A nh 44 Thuê ngoài •  Chuyển giao toàn bộ một chức năng sản xuất – kinh doanh nào đó cho một nhà cung cấp dịch vụ bên ngoài có chuyên môn trong lĩnh vực đó. •  Lý do: số lượng doanh nghiệp sở hữu nguồn lực và khả năng tiềm tàng cần thiết để đạt được khả năng cạnh tranh cao nhất trong tất cả các hoạt động của chuỗi giá trị là rất ít. •  Mục đích: •  Hạ giá thành, tập trung vào các hoạt động mà doanh nghiệp có thể mang lại giá trị gia tăng cho sản phẩm •  Nâng cao tính cạnh tranh 11 /3 0/ 12 Tr ần M in h A nh 45 Thách thức trong việc phân tích môi trường nội bộ 11 /3 0/ 12 Tr ần M in h A nh 46 Làm sao có thể đảm bảo những năng lực cốt lõi hiện tại và cùng lúc phát triển những năng lực mới? Làm sao có thể vận dụng những nguồn lực, khả năng và năng lực cốt lõi để mang lại giá trị cho khách hàng? Làm sao để học cách thay đổi ? Thách thức trong việc phân tích môi trường nội bộ •  Các quyết định chiến lược liên quan đến các nguồn lực, khả năng và năng lực cốt lõi thường: •  Không diễn ra hàng ngày •  Liên quan đến khía cạnh đạo đức trong kinh doanh • Ảnh hưởng lớn tới khả năng thu được lợi nhuận trên mức trung bình 11 /3 0/ 12 Tr ần M in h A nh 47 Thách thức trong việc phân tích môi trường nội bộ • Để xây dựng, phát triển và tận dụng những năng lực cốt lõi, các nhà quản trị chiến lược cần phải: •  Dũng cảm •  Tự tin •  Chính trực, liêm chính •  Có khả năng đối đầu với những gì không chắc chắn và phức tạp •  Có tinh thần chịu trách nhiệm 11 /3 0/ 12 Tr ần M in h A nh 48 Mô hình phân tích SWOT •  Bất kì công ty nào khi thực hiện hoạch định chiến lược cũng phải đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của mình kết hợp với danh mục các cơ hội và nguy cơ từ bên ngoài công ty. •  Việc đánh giá đó tạo thành phép phân tích SWOT: thiết lập vị trí hiện tại của công ty với Điểm mạnh (Strengths), Điểm yếu (Weaknesses), Cơ hội (Opportunities), và Nguy cơ (Threats). 11 /3 0/ 12 Tr ần M in h A nh 49 Mô hình phân tích SWOT 11 /3 0/ 12 Tr ần M in h A nh 50 Phân  tích  tình   huống Phân  tích  bên   trong Điểm  mạnh Điểm  yếu Phân  tích  bên   ngoài Cơ  hội Nguy  cơ Mô hình phân tích SWOT •  Bước 1: Tổng hợp kết quả phân tích môi trường kinh doanh – Cơ hội và nguy cơ •  Đánh giá và xếp hạng các cơ hội •  Đánh giá và xếp hạng các thách thức 11 /3 0/ 12 Tr ần M in h A nh 51 Mô hình phân tích SWOT Các cơ hội chính Mức độ quan trọng Tác động đối với doanh nghiệp Điểm số Liệt kê các yếu tố môi trường bên ngoài là cơ hội chính đối với doanh nghiệp Phân loại mức độ quan trọng của mỗi yếu tố đối với doanh nghiệp 3 = mức cao 2 = mức trung bình 1 = mức thấp Phân loại mức độ tác động của mỗi yếu tố đối với doanh nghiệp 3 = nhiều 2 = trung bình 1 = ít Nhân trị số cột 2 với cột 3 11 /3 0/ 12 Tr ần M in h A nh 52 Mô hình phân tích SWOT Các thách thức chính Mức độ quan trọng Tác động đối với doanh nghiệp Điểm số Liệt kê các yếu tố môi trường bên ngoài là thách thức chính đối với doanh nghiệp Phân loại mức độ quan trọng của mỗi yếu tố đối với doanh nghiệp 3 = mức cao 2 = mức trung bình 1 = mức thấp Phân loại mức độ tác động của mỗi yếu tố đối với doanh nghiệp 3 = nhiều 2 = trung bình 1 = ít Nhân trị số cột 2 với cột 3 11 /3 0/ 12 Tr ần M in h A nh 53 Mô hình phân tích SWOT •  Bước 2: Tổng hợp kết quả phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp – Điểm mạnh và điểm yếu •  lập bảng đánh giá môi trường nội bộ doanh nghiệp và xác định rõ những thế mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp •  Trong một số trường hợp, điểm yếu có thể chính là điểm mạnh, nếu xét từ một góc độ khác. 11 /3 0/ 12 Tr ần M in h A nh 54 Mô hình phân tích SWOT •  Bước 3: Tổng hợp kết quả và hình thành mà trận SWOT – Điểm mạnh và điểm yếu – Cơ hội và nguy cơ •  không nhất thiết phải theo đuổi các cơ hội tốt nhất mà có thể thay vào đó là tạo dựng khả năng phát triển lợi thế cạnh tranh bằng cách tìm hiểu mức độ phù hợp giữa các điểm mạnh và cơ hội sắp đến •  có thể khắc phục điểm yếu để giành được những cơ hội hấp dẫn 11 /3 0/ 12 Tr ần M in h A nh 55 Mô hình phân tích SWOT Liệt kê những điểm mạnh quan trọng nhất từ bảng tổng hợp môi trường nội bộ doanh nghiệp Liệt kê những điểm yếu quan trọng nhất từ bảng tổng hợp môi trường nội bộ doanh nghiệp Liệt kê những cơ hội quan trọng nhất từ bảng tổng hợp môi trường bên ngoài doanh nghiệp Các kết hợp chiến lược SO: tận dụng thế mạnh của doanh nghiệp để khai thác các cơ hội trong môi trường kinh doanh bên ngoài Các kết hợp chiến lược WO: tận dụng các cơ hội bên ngoài để khắc phục điểm yếu bên trong doanh nghiệp Liệt kê những thách thức quan trọng nhất từ bảng tổng hợp môi trường bên ngoài doanh nghiệp Các kết hợp chiến lược ST: tận dụng điểm mạnh bên trong doanh nghiệp nhằm giảm bớt tác động của các nguy cơ bên ngoài Các kết hợp chiến lược WT: là những kết hợp chiến lược mang tính “phòng thủ”, cố gắng khắc phục điểm yếu và giảm tác động (hoặc tránh) nguy cơ bên ngoài. 11 /3 0/ 12 Tr ần M in h A nh 56 “businesses have to evolve and keep with time. One has to re-invent continuously.” - Kerry Packer Australian Businessman 11 /3 0/ 12 Tr ần M in h A nh 57