Bài giảng Quan hệ công chúng - Quản lí khủng hoảng

Quan hệ công chúng Bài giảng 8 - Quản lí khủng hoảng Nội dung bài giảng Khủng hoảng và vấn đề Quản lí vấn đề: Vấn đề và quản lí vấn đề Ý nghĩa của việc quản lí vấn đề Quy trình quản lí vấn đề Quản lí khủng hoảng: Khủng hoảng và quản lí khủng hoảng Quy trình quản lí khủng hoảng Dự báo và chuẩn bị Xử lí khủng hoảng Khôi phục sau khủng hoảng Chương trình xử lí khủng hoảng Khủng hoảng và vấn đề 2 lĩnh vực thách thức của hoạt động PR Khủng hoảng: căng thẳng/ác nghiệt, khó dự đoán Vụ khủng bố tấn công World Trade Center ở Mĩ (11/9) Vụ sập nhịp dẫn cầu Cần Thơ (26/9) Vấn đề: khó xác định hậu quả, chỉ nhận ra khi nó ảnh hưởng lên đời sống hàng ngày Vũ khí hạt nhân Hiệu ứng nhà kính Quản lí vấn đề Tiến trình giúp công ty có thể nhận diện và đánh giá những vấn đề về xã hội và chính trị mà chúng có những tác động nhất định nào đó lên tổ chức Những vấn đề đó sau đó được xác định theo thứ tự ưu tiên, rồi có các biện pháp đối phó thích ứng Hội đồng Công vụ của Mỹ (Public Affairs Council) Vấn đề là gì? Bất cứ vấn đề hay vấn đề tiềm ẩn nào mà một tổ chức đang gặp phải Một quyết định hay sự lựa chọn đang tranh luận nào Cắt giảm khí thải Bất cứ vấn đề gây tranh luận hay câu hỏi đang tranh cãi nào có ảnh hưởng đến tổ chức Ví dụ các vấn đề chính Những vấn đề chính yếu đang ảnh hưởng các tổ chức hiện tại gồm: Vấn đề môi trường (Environmentalism) Vấn đề tiêu thụ/trách nhiệm pháp lí liên quan tới sản phẩm (Consumerism/product liability) Thay đổi lối sống và mong đợi của người lao động (Employee expectations/lifestyle changes) Sức khỏe và an toàn (Health and safety) Các nhóm dân tộc thiểu số (Minority groups) Ý nghĩa của việc quản lí vấn đề Tối cần thiết cho các tổ chức hiện đại chấp nhận cách tiếp cận chủ động với các vấn đề Mỗi khi thái độ của công chúng trở nên ‘chai cứng’ hoặc vấn đề đã ‘đụng’ tới báo chí, thì đã quá chậm trễ! Một lập trường chống đối rất dễ dẫn các vấn đề trở nên khủng hoảng Trong nhiều cách, vấn đề không thể ‘điều khiển’, nhưng sự đối phó thì có thể Quản lí vấn đề được xem là PR chiến lược Quy trình quản lý vấn đề Nhận diện (Identification) Phân tích (Analysis) Chiến lược (Strategy) Thực thi (Action) Đánh giá (Evaluation) Quản lí các vấn đề đòi hỏi những hành động đầu vào (input) của tất cả các cấp độ trong tổ chức và phải có sự cam kết hết mực của cấp lãnh đạo Nhận diện Đòi hỏi phải theo dõi sâu đến môi trường VD: theo dõi truyền thông, nghiên cứu dư luận, hoặc sử dụng các nhà cố vấn chuyên môn Các vấn đề nên được nhận diện sớm trong vòng đời của nó: Dấu hiệu  Vấn đề  Khủng hoảng Phân tích Thiết lập sự ưu tiên Chỉ có một vài vấn đề thực sự quan trọng đến một tổ chức nào đó Cùng một vấn đề đó nhưng có tác động khác nhau lên các tổ chức khác nhau VD: sự siết chặt các luật lệ của chính phủ lên việc khai thác những cánh rừng già có thể gây khó khăn cho các công ty khai thác gỗ, nhưng tạo ra cơ hội cho những ai đầu tư vào trồng/bảo vệ rừng Các nhân tố trong việc thiết lập sự ưu tiên: Thời gian, mức độ, bản chất mà vấn đề có thể tác động lên tổ chức Thái độ của nhóm công chúng mục tiêu Khả năng đối phó của tổ chức với vấn đề Hậu quả của việc không xử lí vấn đề Chiến lược Thông thường, đòi hỏi phải có một lực lượng ‘đặc nhiệm’ gồm những người từ nhiều lĩnh vực khác nhau theo cách tiếp cận quản lí dự án Sẽ phải phác thảo một bản vị thế tuyên bố rõ ràng về vị trí của công ty đứng ở đâu trên vấn đề đang đặt ra Giúp tổ chức nắm giữ vị thế lãnh đạo và đóng góp có ý nghĩa vào vấn đề tranh luận của công chúng Quảng cáo biện hộ Thực thi & đánh giá Giống như các chương trình PR khác, chương trình quản lí vấn đề cũng phải được thực thi và sau đó đánh giá chúng (có đạt được mục tiêu đề ra không?) Quản lí khủng hoảng Quản lí khủng hoảng có thể kiến tạo hay làm sụp đổ công ty/tổ chức Khủng hoảng được chia thành 2 dạng chính dựa vào thời gian tồn tại của nó: Khủng hoảng mãn tính (Chronic): những tình huống khủng hoảng dài hạn. Nguyên nhân: do quản lí các vấn đề tồi VD: Lời đồn  rút tiền hàng loạt Hậu quả: có thể dẫn đến khủng hoảng cấp tính Khủng hoảng cấp tính (Acute): những thảm họa bất ngờ, không tiên liệu được Tai nạn lao động, hỏa hoạn Khủng hoảng là gì? Không phải tất cả các tình trạng khẩn cấp đều trở thành khủng hoảng về PR: Chỉ khi nó có tác động rất lớn đến uy tín/danh tiếng của tổ chức hay năng lực của tổ chức để hoạt động bình thường Là một sự việc khác thường hay một loạt các vụ việc có ảnh hưởng bất lợi đến: Tính toàn vẹn của sản phẩm/dịch vụ Danh tiếng, mức ổn định về tài chính của tổ chức Sức khỏe hay tình trạng khỏe mạnh của người lao động, cộng đồng hay công chúng nói chung Quy trình quản lí khủng hoảng Dự báo và chuẩn bị Xử lí khủng hoảng Khôi phục sau khủng hoảng Dự báo và chuẩn bị Dự báo trước là chìa khóa trong quản lí khủng hoảng Không phải tất cả các tình huống có thể xảy ra đều có thể dự báo, nhưng có thể đưa ra các giả thiết về một số ‘kịch bản’ có thể xảy ra: “Những gì có thể xảy ra thì có thể xảy ra!” Những dấu hiệu hoặc sự việc nhỏ ban đầu có thể là những tín hiệu giúp chúng ta dự đoán được khủng hoảng VD: thảm họa thiên nhiên, thảm họa do con người tạo nên Dự báo và chuẩn bị Một khủng hoảng có thể là kết quả từ việc một quyết định cân nhắc nào đó được xử lí/giao tiếp tồi Các kế hoạch và kịch bản về khủng hoảng nên được kiểm tra thường xuyên thông qua những buổi diễn tập ứng phó khủng hoảng (crisis simulations) Rất nhiều công ty thường xuyên tổ chức các buổi diễn tập phòng cháy chữa cháy Xử lí khủng hoảng Nhóm xử lí khủng hoảng: Đầu não của hầu hết các hoạt động xử lí khủng hoảng Nhóm phải túc trực 24/7 và dễ liên lạc/tiếp cận Một sự chậm trễ có thể trở nên thảm khốc! Người phát ngôn: Những người phụ trách PR không cần thiết là người phát ngôn với báo chí, thường là nhân vật quản lí cấp cao nhất giữ vai trò này Nhóm xử lí khủng hoảng Ban Lãnh đạo: Phát ngôn PR/marketing Pháp lí Nhân sự/hành chính Dịch vụ khẩn cấp Y tế, chữa cháy, bảo vệ Bộ phận kỹ thuật/nghiệp vụ Xử lí khủng hoảng Thực thi giao tiếp: Nói hết tất cả, sự thật và sớm nhất! Thông tin công khai, thẳng thắn và nhanh chóng luôn luôn là chiến lược tốt nhất để hạn chế những tổn hại cho hình ảnh doanh nghiệp và các mối quan hệ chính yếu Đừng bao giờ nói “không bình luận”! Đừng đổ lỗi/đùn đẩy trách nhiệm Thực thi giao tiếp Cốt lõi là phải đảm bảo rõ ràng, không cản trở những kênh giao tiếp Giới truyền thông phải có được sự tiếp cận ngay lập tức tới thông tin/người phát ngôn Tạo điều kiện thuận lợi cho họ đưa tin, viết bài Thứ tự ưu tiên khi phát biểu về sự thiệt hại: Số người chết và bị thương Tác hại đến môi trường Tiếp đến: Thiệt hại về vật chất Thiệt hại về tài chính Chương trình xử lí khủng hoảng Tổ chức lực lượng ứng phó Nhóm xử lí khủng hoảng Tìm hiểu/xác định sự việc Chuẩn bị lời phát biểu/tuyên bố Nhân vật có tiếng nói đủ mạnh để làm cho công chúng tin tưởng Thông báo cho những người có liên can Thông báo cho toàn bộ dân chúng Trả lời các câu hỏi phỏng vấn của báo giới Tiếp xúc với báo giới tại hiện trường Sắp xếp các cuộc phỏng vấn với người bị hại Ví dụ: Tylenol Tylenol là nhãn hiệu thuốc giảm đau paracetamol hàng đầu thế giới của công ty Johnson & Johnson (Mỹ) Năm 1982, tại bang Chicago có 7 người chết sau khi dùng thuốc giảm đau Tylenol Thị phần của Tylenol giảm một cách thê thảm từ 37% xuống còn 6% chỉ trong vài ngày Gây thiệt hại cho Johnson & Johnson khoảng $50 triệu để thu hồi lại sản phẩm và kiểm tra tất cả các công đoạn sản xuất J&J xử lí khủng hoảng Trước hết, J&J thông báo rộng rãi cho toàn bộ dân chúng về toàn bộ sự việc không may xảy ra với 7 người dân. Điều tra về nguyên nhân gây ngộ độc của thuốc Tylenol Thông báo rộng rãi trên các PTTTĐC về sự cố thuốc giảm đau Tylenol, qua đó cảnh báo với đông đảo người sử dụng trên khắp nước Mĩ nên ngừng ngay việc sử dụng thuốc J&J cho ngừng ngay việc SX và quảng cáo đối với thuốc Tylenol, đồng thời ra lệnh thu hồi loại thuốc này tại tất cả các điểm bán trên toàn nước Mĩ. Chủ động hợp tác với các PTTT, kể cả lực lượng cảnh sát (FBI) cũng như các cơ quan quản lí chức năng dược phẩm Mĩ để tìm ra nguyên nhân của việc ngộ độc thuốc. Mọi thông tin về sự cố này đều được thông báo công khai.