Bài giảng Quản lý nguồn nhân lực - Phạm Thúy Hương

Quản lý nguồn nhân lực Giảng viên: PGS. TS. Phạm Thuý Hương Trường Đại học KTQD Mục tiêu Sau khoá học, học viên sẽ :  Hiểu rõ bản chất của công tác quản lý NNL và mối quan hệ giữa chiến lược SX-KD và chiến lược NNL  Nắm vững các phương pháp, kỹ năng phân tích công việc.  Biết cách thu hút và tuyển chọn nhân lực, đánh giá kết quả làm việc của nhân viên, lựa chọn chương trình đào tạo và phát triển NNL phù hợp  Phát triển kỹ năng tạo động lực làm việc cho nhân viên. Phương pháp giảng dạy  Lý thuyết: giải thích thông qua các bài giảng ngắn  Thực hành: các bài tập cá nhân, thảo luận nhóm, các trò chơi  Trao đổi kinh nghiệm: các cuộc thảo luận mở về thực tế của các đơn vị Các nội dung chính  Tổng quan về Quản lý nguồn nhân lực  Lập kế hoạch NNL  Phân tích công việc  Thu hút và tuyển chọn nhân lực  Đánh giá kết quả thực hiện công việc  Đào tạo và phát triển NNL  Kỹ năng làm việc nhóm và giải quyết vấn đề  Tạo động lực cho người lao động Chương 1 Tổng quan về Quản lý nguồn nhân lực I. Khái niệm và mục tiêu của QTNL 1. Khái niệm  QLNNL là việc quản lý con người trong công việc một cách hiệu quả  QLNNL xem xét những điều mà các nhà quản lý có thể thực hiện để cho người lao động có động lực làm việc và thực hiện công việc tốt hơn  QLNNL là cách tiếp cận có kế hoạch đối với việc quản lý con người hiệu quả. QLNNL tập trung xây dựng phong cách quản lý linh hoạt, quan tâm tới con người, từ đó nhân viên có động lực làm việc hơn, được phát triển hợp lý và đóng góp vào việc thực hiện mục tiêu và sứ mệnh của tổ chức tốt hơn.  QLNNL là tổng thể các hoạt động nhằm xây dựng, sử dụng, duy trì, phát triển và gìn giữ lực lượng lao động đáp ứng mục tiêu hoạt động của tổ chức I. Khái niệm và mục tiêu của QTNL 2. Mục tiêu của QTNL  Sử dụng đúng người, đúng việc, đúng lúc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức  Đảm bảo cho tổ chức có một lực lượng lao động đầy đủ về số lượng và đáp ứng yêu cầu công việc trong mọi tình huống  Tạo sự thoả mãn ngày càng tăng cho người lao động II. Các hoạt động quản lý NNL 4. ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ CV 5. ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN 3. THU HÚT VÀ TUYỂN CHỌN NL 6. LƯƠNG VÀ PHÚC LỢI 2. PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC 1. LẬP KẾ HOẠCH NNL QL NNL 7. QUAN HỆ LAO ĐỘNG GIÁM ĐỐC Trưởng phòng PHÒNG KINH DOANH Cán bộ Cán bộ Cán bộ PHÒNG KẾ HOẠCH KỸ THUẬT Trưởng phòng Cán bộ Cán bộ Cán bộ PHÒNG DịCH VỤ Trưởng phòng Cán bộ Cán bộ Cán bộ PHÒNG TÀI VỤ Trưởng phòng Cán bộ Cán bộ Cán bộ PHÒNG TỔ CHỨC HÀNH CHÍNH Chính sách QLNNL Các khuyến khích (Cá nhân / Nhóm) Đào tạo Hệ thống thông tin QLNNL III. Sự phân chia trách nhiệm III. Sự phân chia trách nhiệm  Phòng/bộ phận quản lý NNL  Xác định chiến lược về nguồn nhân lực  Làm rõ mục tiêu quản lý NNL  Xây dựng các chính sách quản lý (tuyển dụng, đào tạo, đánh giá thực hiện công việc, đề bạt)  Soạn thảo, xây dựng các thủ tục, hướng dẫn cụ thể  Cán bộ quản lý cấp trung gian  Trực tiếp thực hiên các hoạt động quản lý NNL đối với nhân viên trong bộ phận mình phu trách  Cán bộ lãnh đạo cấp cao  Xây dựng « triết lý » quản lý NNL trong tổ chức, đưa ra các quyết định về việc sử dụng có hiệu quả NNL Chương 2 Phân tích công việc I. Một số khái niệm liên quan đến công việc Nghề • Nghề được chia ra thành các công việc • Tập hợp những công việc tương tự về nội dung, có liên quan với nhau, đòi hỏi người lao động có hiểu biết đồng bộ về chuyên môn, kỹ năng và kinh nghiệm cần thiết để thực hiện Công việc • Tất cả các nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao động hoặc những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bơi một số người lao động (nhân viên giao dịch ngân hàng) Vị trí • Vị trí công việc: tất cả cá nhiệm vụ được thực hiện bởi 1 người lao động Nhiệm vụ • Biểu thị từng hoạt động riêng biệt có tính mục đich cụ thể mà mỗi người phải thực hiện II. Phân tích công việc 1. Khái niệm và quy trình PTCV Phân tích công việc là quá trình:  Thu thập và tổ chức các thông tin liên quan đến công việc nhằm làm rõ bản chất công việc  Xác định các nhiệm vụ, kỹ năng, trình độ cần có để thực hiện công việc một cách thành công  Khi tổ chức mới thành lập và chương trình phân tích công việc được thực hiện lần đầu tiên  Khi tổ chức có thêm một số công việc mới  Khi các công việc có sự thay đổi do ảnh hưởng của công nghệ, kỹ thuật, cơ cấu tổ chức Khi nào cần phân tích công việc ?  Về phía các nhà quản lý: sợ mất thời gian, sợ PTCV không có tác dụng vì công việc thường xuyên thay đổi.  Về phía nhân viên: lo sợ PTCV nhằm đánh giá xem họ có đủ năng lực thực hiện công việc không, có sử dụng hết thời gian làm việc không.  Cán bộ nhân sự: thiếu phương pháp và công cụ thích hợp để thu thập và phân tích thông tin. Những khó khăn khi thực hiện PTCV? 2 THU THẬP VÀ THẨM ĐỊNH THÔNG TIN 3 VIẾT BẢN MÔ TẢ CV 1 CHUẨN BỊ 2. Quy trình PTCV/Các bước thực hiện Lập danh mục các chức danh công việc Lựa chọn phương pháp thông tin Tiến hành thu thập thông tin Thẩm định thông tin Mô tả nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm, mối quan hệ Xác định các yêu cầu của công việc Đề xuât Tiêu chí đánh giá thực hiện công việc  Xem xét sơ đồ cơ cấu tổ chức (hiện tại cũng như tương lai)  Xác định các vị trí công việc của mỗi bộ phận, phòng ban  Lập danh sách các chức danh công việc 1.2.1. Lập danh mục các chức danh công việc  Bảng câu hỏi: Người thực hiện công việc sẽ điền vào bảng câu hỏi những thông tin về công việc  Thích hợp để thu thập thông tin về công việc của lao động gián tiếp cũng như công nhân trực tiếp  Ưu điểm:  Cho phép thu thập nhanh các thông tin về công việc ;  Tiết kiệm các nguồn lực (thời gian, tiền bạc và nhân lực) cho phân tích công việc  Nhược điểm  Thiết kế bảng câu hỏi tốn nhiều thời gian, chi phí  Người trả lời có thể hiểu lầm câu hỏi nên đưa ra thông tin thiếu chính xác 1.2.2.Các phương pháp thu thập thông tin  Phỏng vấn : Đặt câu hỏi trực tiếp với người thực hiện công việc.  Thích hợp để thu thập thông tin về công việc của lao động gián tiếp cũng như công nhân trực tiếp  Ưu điểm: Thông tin chi tiết, người phỏng vấn có thể giải thích câu hỏi, thay đổi cách đặt câu hỏi để người trả lời đưa ra thông tin chính xác  Nhược điểm: Tốn thời gian  Quan sát : trực tiếp quan sát công việc được thực hiện như thế nào trên thực tế.  Thường áp dụng đối với công việc dễ quan sát thấy.  Ưu điểm: Có được thông tin phong phú về công việc  Nhược điểm: Có thể gặp phản ứng của người được quan sát. 1.2.2. Các phương pháp thu thập thông tin  Ghi nhật ký công việc: người lao động tự ghi chép lại các hoạt động thực hiên công việc của mình  Thích hợp để thu thập thông tin về công việc của lao động gián tiếp cũng như công nhân trực tiếp  Ưu điểm: tiết kiệm chi phí  Nhược điểm: người trả lời có thể đưa ra thông tin không đúng sự thật, việc ghi chép khó đảm bảo tính liên tục 1.2.2. Các phương pháp thu thập thông tin 1.2.2 Các phương pháp thu thập thông tin  Ghi chép các tình huống bất ngờ, quan trọng: người tiến hành PTCV quan sát việc thực hiện công việc của người lao động và phát hiện ra các tình huống bất ngờ, có ảnh hưởng đến kết quả công việc, sau đó tiến hành phỏng vấn để phân tích các tình huống này  Thích hợp để thu thập thông tin bổ sung  Ưu điểm: cho phép khám phá những yêu cầu đặc biệt mà người thực hiện cần có khi xảy ra những tình huống bất ngờ  Nhược điểm: tốn thời gian, công sức khi thu thập thông tin 1.2.2. Thẩm định thông tin  Mục đích:  Kiểm tra độ chính xác của các thông tin được cung cấp  Bổ sung những thông tin còn thiếu  Nguồn thẩm định thích hợp  Cán bộ quản lý trực tiếp  Đồng nghiệp  Các chuyên gia Các văn bản (sản phẩm) của PTCV  Bản Mô tả công việc: Các nhiệm vụ cần hoàn thành  Bản Yêu cầu của công việc đối với người thực hiện: trình độ và kỹ năng đặc thù cần có để hoàn thành công việc  Bản tiêu chuẩn kết quả công việc: thước đo đánh giá kết quả công việc Nội dung của bản Mô tả công việc  Giới thiệu về công việc: tên công việc/ chức danh công việc, bộ phận/phòng ban  Các nhiệm vụ thiết yếu, các trách nhiệm  Các mối quan hệ: mối quan hệ báo cáo và quan hệ giám sát đối với vị trí công việc  Các điều kiện thực hiện công việc Các đặc tính của một bản Mô tả công việc tốt  Các nhiệm vụ được mô tả riêng biệt, ngắn gọn, đơn giản, rõ ràng  Sắp xếp các nhiệm vụ và trách nhiệm theo đúng trình tự thực hiện. Hãy bắt đầu bằng bằng nhiệm vụ đòi hỏi nhiều thời gian nhất hoặc mang trách nhiệm lớn nhẩt.  Mô tả công việc chứ không mô tả người thực hiện  Sử dụng các từ có tính hành động. Nhấn mạnh công việc cần làm chứ không giải thích qui trình hoặc đánh giá  Nên kết thúc bằng câu «thực hiện các nhiệm vụ khác theo yêu cầu » Bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện  Yêu cầu về trình độ học vấn  Yêu cầu về trình độ chuyên môn  Yêu cầu về kinh nghiệm  Yêu cầu về kỹ năng  Các yêu cầu khác Khi các yêu cầu đặt ra cao hơn mức cần thiết  Vị trí đó sẽ đòi hỏi tiền lương cao hơn  Khi tuyển dụng bạn có thể loại bỏ một số người là những ứng cử viên xuất sắc  Có thể gặp khó khăn khi tìm người cho vị trí công việc do đòi hỏi quá cao Bản tiêu chuẩn kết quả công việc  Các tiêu chí/tiêu chuẩn để đánh giá sự hoàn thành công việc  Là cơ sở để đối chiếu với kết quả làm việc thực tế Bản tiêu chuẩn kết quả công việc  Số lượng (số đầu công việc thực hiện, số lượng hồ sơ đã xử lý, số lượng công việc đã giải quyết, số lượng báo cáo đã viêt)  Chất lượng (những sai sót trong xử lý hồ sơ; tính chính xác, rõ ràng của thông tin cung cấp cho dân, sự phân tích xác đáng trong báo cáo)  Thời gian (hàng ngày, hàng tuần, chậm nhất hai ngày kể từ khi có yêu cầu) Phân tích công việc và các hoạt động QTNL khác Ph©n tÝch C«ng viÖc TuyÓn dông ®¸NH GI¸thùc HiÖn c«ng viÖc ®µo T¹o TrẢ c«ng lao ®éng QUAN HÖ lao ®éng Bè trÝ lao ®éng ®¸nh gi¸ møc ®é phøc t¹p CV 1.4. Ứng dụng của PTCV trong quản lý NNL  PTCV là công cụ để quản lý hiệu quả NNL  Các văn bản/ sản phẩm PTCV được sử dụng trong các hoạt động quản lý NNL  Lập kế hoạch về NNL: xác định nhu cầu nhân lực trong tổ chức/bộ phận và có các biện pháp đáp ứng nhu cầu về NNL. Khi lập kế hoạch cần sử dụng Bản Mô tả công việc, Yêu cầu công việc đối với thực hiện và Tiêu chuẩn thực hiện công việc.  Tuyển dụng: bản yêu cầu công việc là cơ sở để đưa ra các tiêu chí tuyển dụng, bản Mô tả công việc xác định rõ phạm vi công việc mà ứng cử viên sẽ đảm nhận 1.4. Ứng dụng của PTCV trong quản lý NNL  Các văn bản/ sản phẩm PTCV được sử dụng trong các hoạt động quản lý NNL  Bố trí lao động: bản yêu cầu công việc đối với người thực hiện cho phép người quản lý phân công, bố trí công việc phù hợp với năng lực hiện có của người lao động  Đánh giá thực hiện công việc: Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là cơ sở để xây dựng tiêu chí đánh giá  Đào tạo và phát triển NNL: Bản yêu cầu công việc, kết quả đánh giá thực hiện công việc là những cơ sở xác định nhu cầu đào tạo. 1.4. Ứng dụng của PTCV trong quản lý NNL  Các văn bản/ sản phẩm PTCV được sử dụng trong các hoạt động quản lý NNL  Trả công lao động: Bản Mô tả công việc và Yêu cầu của công việc được sử dụng để đánh giá mức độ phức tạp của công việc-căn cứ để trả lương. Bản tiêu chuẩn thực hiên công việc cho phép đánh giá mức độ hoàn thành công việc và phân loại lao động.  Quan hệ lao động: Bản Tiêu chuẩn thực hiện công việc cho phép đánh giá mức độ hoàn thành công việc, hành vi ứng xử trong công việc làm căn cứ cho việc ký kết các hợp đồng lao động sau thử việc hoặc tiếp tục các hợp đồng lao động. II. Vai trò của cán bộ quản lý trong PTCV  Cán bộ nhân sự  Xác định mục đích PTCV  Thu hút nhân lực để thực hiện PTCV  Đào tạo/tập huấn cán bộ  Thiết kế các biểu mẫu, thực hiện các thủ tục cần thiết  Tổ chức viết các văn bản PTCV  Cán bộ quản lý cấp trung gian  Phối hợp với cán bộ nhân sự triển khai việc thu thập và thẩm định thông tin  Đề xuất hoặc thảo luận với nhân viên về các tiêu chuẩn thực hiện công việc Chương 3 Kế hoạch hóa/Hoạch định NNL I. Khái niệm và vai trò của KHH NNL 1. Khái niêm: - Là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu NNL, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao - KHH không phải là cứng nhắc mà linh hoạt thay đổi/điều chỉnh theo điều kiện môi trường 2. Vai trò - Định hướng các hoạt động QTNL nhằm đạt mục tiêu của tổ chức (có bức tranh tổng thể về những việc cần làm, nguồn kinh phí, trách nhiệm của các bên liên quan) - Điều phối các hoạt động theo trật tự hợp lý và hiệu quả II. Quan hệ chiến lược NNL và chiến lược sản xuất-kinh doanh 1. Mức độ liến kết/phối hợp giữa chiến lược NNL và chiến lược KD - Mức độ phối hợp giữa chiến lược NNL và chiến lược kinh doanh  Mức độ A: Không có mối quan hệ nào giữa chiến lược NNL và chiến lược SXKD  Mức độ B: Chiến lược NNL cũng như chiến lược/kế hoạch chức năng khác được xây dựng phù hợp với chiến lược KD  Mức độ C: mối quan hệ song phương giữa chiến lược kinh doanh và chiến lược NNL. Chính sách KD có thể phải xem xét lại cho phù hợp với tình hình, đặc điểm NNL và công tác quản lý II. Quan hệ chiến lược NNL và chiến lược sản xuất-kinh doanh - Mức độ phối hợp giữa chiến lược NNL và chiến lược kinh doanh  Mức độ D: Nguồn nhân lực được coi là lợi thế canh tranh của doanh nghiệp, không đơn thuần là phương tiên để thực hiện chiến lược, chính sách. Chiến lược, chính sách kinh doanh được xây dựng và phát triển dựa trên các lợi thế cạnh tranh của NNL. NNL là cơ sở, động lực để hình thành chiến lược KD II. Quan hệ chiến lược NNL và chiến lược sản xuất-kinh doanh Các yêu cầu về NNL - Kiến thức, kỹ năng -Thái độ hành vi Chính sách/chương trình/ hoạt động NNL -Tuyển dụng -Đào tạo - Lương Công ty: Chiến lược SX-KD -Tầm nhìn, sứ mệnh của công ty - Các mục tiêu chiến lược Phòng ban/bộ phận - Chức năng nhiệm vụ - Các định hướng thay đổi Nâng cao chất lượng sản phẩm/dịch vụ Yêu cầu về NNL  Hiểu biết về tiêu chuẩn CLSP  Hiểu biết về thị trường nguyên liệu đầu vào/nhu v₫c kh  Có kỹ năng thực hiện công việc tốt, sử dụng thành thạo máy móc thiết bị, thích ứng với sự phát triển khoa học công nghệ  Trách nhiệm công việc cao, tâm thế làm việc tốt (hướng đến kết quả công việc, nhiệt tình; tuân thủ quy trình thực hiện )  Có khả năng phối kết hợp để hoàn thành công việc với chất lượng cao nhất  Có kỹ năng quản lý/kiểm tra chất lượng SP (đối với bộ phận KCS)  Nâng cao chất lượng sản phẩm/dịch vụ Chiến lược/chính sách NNL phù hợp  Mô tả công việc rõ ràng, cụ thể ; Xây dựng các tiêu chuẩn đánh gắn với chất lượng/hiệu quả công việc  Chú trọng đến yếu tố kỹ năng/kinh nghiệm của ứng cử viên khi tuyển dụng  Đào tạo kỹ năng thực hiện công việc,  Khuyến khích người lao động nâng cao ý thức thực hiện công việc, đảm bảo chất lượng  Giám sát chặt chẽ quá trình thực hiện và chất lượng sản phẩm/dịch vụ  Bố trí sử dụng lao động phù hợp với năng lực Ví dụ về chiến lược KD và chiến lược NNL  Chiến lược của Piaggio VN  Năm 2014 là nhà cung cấp hàng đầu về xe tay ga ở Việt nam  Thành lập trung tâm Châu Á Thái bình Dương để xuất khẩu sang các nước khu vực ngoài Việt nam  Chiến lược NNL 2008-2013  Tuyển dụng cán bộ chủ chốt (cán bộ khung) bằng cách : mức lương và phúc lợi cạnh tranh, tạo môi trường năng động để phát triển, tạo dựng văn hóa châu Âu-quan tâm đến kết quả  Đào tạo tại nước ngoài cho cán bộ chủ chốt để điều hành công ty  Có định hướng phát triển cho cán bộ chủ chốt để duy trì lao động  Luân chuyển cán bộ để trao đổi công nghệ và kỹ năng giữa chuyên gia và lao động Việt nam (cán bộ Việt nam đi làm việc tại các Văn phòng trong khu vực)  III. Quy trình hoạch định/xây dựng chiến lược NNL 1. Phân tích môi trường, xác định mục tiêu chiến lược 2. Dự báo/xác định nhu cầu NNL 3. Phân tích hiện trạng quản lý NNL (cung nhân lực, cơ cấu tổ chức, các chính sách) 4. Phân tích quan hệ cung cầu NNL, khả năng điều chỉnh và đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp tổ chức thích ứng với nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng NNL 5. Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện 1. Phân tích môi trường, xác định mục tiêu Môi trường bên ngoài : môi trường vĩ mô, MT tác nghiệp Môi trường bên trong/nội bộ Các yếu tố thuộc về nguồn lực bên trong của tổ chức: nhân lực, tài chính, trình độ công nghệ-kỹ thuật  Nguồn NL: o Trình độ năng lực? o Mức độ gắn kết với tổ chức? o Năng suất lao động? o Mức độ thỏa mãn với công việc?  Ảnh hưởng đến việc hình thành và thực hiện các chiến lược, chính sách của tổ chức Xác định mục tiêu chiến lược của tổ chức  Mục tiêu là tiêu đích hoặc kết quả cụ thể mà tổ chức muốn đạt được  Mục tiêu dài hạn của tổ chức thường được ấn định theo các lĩnh vực: lợi nhuận, năng suất, vị thế cạnh tranh, công nghệ  Từ các mục tiêu, chiến lược chung tổ chức sẽ xây dựng mục tiêu, chiến lược chức năng như các mục tiêu chiến lược về NNL, tài chính, marketing, sản xuất, quản lý khách hàng và quan hệ cộng đồng  Về phương diện NNL, các mục tiêu chiến lược sẽ trú trọng đến toàn bộ quá trình quản lý: thu hút-đào tạo phát triển-duy trì NNL Ví dụ :Công ty cấp thoát nước Bắc ninh Mục tiêu chiến lược  Xây dựng hệ thống thu gom và xử lý nước thải mới  Tái cơ cấu tổ chức theo yêu cầu quản lý nước thải  Thiết lập hệ thống quản lý nước thải phù hợp và toàn diện  Đảm bảo tính bền vững của dịch vụ bằng cách áp dụng giá nước thải đủ để trang trải các chi phí liên quan và cơ chế điều chỉnh giá minh bạch  Tăng cường thông tin khách hàng và mở rộng sự tham gia của cộng đồng  Thiết lập hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO  Nâng cao kiến thức bằng cách chia sẻ kinh nghiệm với các công ty trong và ngoài nước Ví dụ :Công ty cấp thoát nước Bắc ninh Mục tiêu chiến lược chức năng:  Quản lý tài chính  Quản lý khách hàng và quan hệ cộng đồng  Quản lý tài sản và lập hồ sơ tài sản  Quản lý NNL:  Hoàn thiện PTCV và chuẩn bị hồ sơ của các vị trí chủ chốt của 5 phòng ban: Kế hoạch-kỹ thuật; Phòng Tổ chức_HC; Phòng cấp thoát nước; Phòng kế toán; Ban QL dự án  Thiết lập hệ thống đánh giá thực hiện công việc; hệ thống thông tin quản lý nhân sự  Rà soát chính sách tuyển dụng  Xây dựng chính sách khuyến khích nhân viên  Xây dựng kế hoạch phát triển văn hóa công ty  Điều chỉnh các quy định về an toàn lao động 2. Dự báo nhu cầu nhân lực Nhu cầu nhân lực phụ thuộc vào các yếu tố  Khối lượng công việc cần thực hiện  Trình độ công nghệ kỹ thuật và khả năng thay đổi về công nghệ kỹ thuật  Sự thay đổi về tổ chức: thay đổi cơ cấu, phương pháp phân công lao động (làm việc nhóm, làm việc cá nhân độc lập)  Khả năng nâng cao trình độ người lao động  Tỷ lệ nghỉ việc  Yêu cầu nâng cao chất lượng SP dịch vụ  Khả năng tài chính của doanh nghiệp để có thể thu hút lao động lành nghề Các phương pháp xác định cầu nhân lực (định lượng, định tinh??) 3. Phân tích thực trạng QLNNL Phân tích hiện trạng NNL (cung lao động)  Mục tiêu : xác định điểm mạnh, điểm yếu, khó khăn, thuận lợi của tổ chức  Cách thức thực hiện  Thống kê lao động: số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm  So sánh với các yêu cầu công việc Phân tích các chính sách NNL  Các chính sách hiện có  Ưu điểm, hạn chế 4. Cân đối cung cầu và tìm kiếm các giải pháp  Thiếu lao động? Giải pháp?  Thừa lao đông ? Giải pháp?  Cung= Cầu ? Giải pháp? 5. Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện  Đôn đốc, giám sát quá trình thực hiện  Xác định các nguyên nhân dẫn đến tình trạng sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện  Đề ra các biện pháp khắc phục/hoàn thiện