Bài giảng Quản trị chiến lược - Nguyễn Tố Như

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GV: Nguyễn Tố Như NỘI DUNG Tổng quan về quản trị chiến lược Phân tích môi trường bên ngoài Phân tích môi trường nội bộ Chiến lược cấp công ty Chiến lược cấp kinh doanh Tầm nhìn, sứ mạng và hệ thống giá trị cốt lõi Thực hiện chiến lược Thực hiện chiến lược Kiểm tra chiến lược ĐÁNH GIÁ Giữa kỳ (40%) Bài tập nhóm (20%) Bài kiểm tra (20%) Cuối kỳ (60%) Thi trắc nghiệm trên máy TÀI LIỆU THAM KHẢO Quản trị chiến lược phát triển lợi thế cạnh tranh. Tác giả: Nguyễn Hữu Lam, Đinh Thái Toàn, Phạm Xuân Lan. NXBGD-1998. Quản trị chiến lược- Tác giả: Lê Thế Giới. NXB: Thống kê- 2007 Chiến lược đại dương xanh- Tác giả: W. Chan Kim- Renee Mauborgne. NXB Trí Thức Lợi thế cạnh tranh- Tác giả: Michael Porter. “I skate to where the puck is going to be . . . not to where it has been.” TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC PHẦN 1 NỘI DUNG 1. Chiến lược Ba câu hỏi lớn cho chiến lược: Chúng ta đang ở đâu? Nơi mà chúng ta muốn đến? Vị trí thị trường mà doanh nghiệp chúng ta chiếm giữ. Những nhu cầu và nhóm khách hàng mà chúng ta muốn phục vụ. Những kết quả mà chúng ta muốn đạt được. Cách mà chúng ta đi đến đó? Câu trả lời của doanh nghiệp về cách mà chúng ta đến đó chính là chiến lược của nó Chiến lược là gì? Theo Alfred Chandler: “chiến lược là sự xác định các mục đích và mục tiêu cơ bản lâu dài của DN, xác định các hành động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó”. Theo Quinn: “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”. 5 P của Mintzberg Plan (Kế hoạch) chuỗi nhất quán hành động dự định. Position (Vị thế) Phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó Perspective (Quan niệm) Cách thức nhận thức Ploy (Thủ thuật) cách thức hành xử với đối thủ. Chiến lược Bao gồm sự kết hợp giữa biện pháp cạnh tranh và cách thức kinh doanh được sử dụng bởi các nhà quản trị để vận hành công ty. Những ý đồ của các nhà quản trị để: Hấp dẫn và làm hài lòng khách hàng Xác định vị trí thị trường Cạnh tranh thành công Phát triển kinh doanh Hoàn thành các mục tiêu đặt ra 2. Quản trị chiến lược Theo Fred David: “là khoa học và nghệ thuật nhằm thiết lập, thực hiện và đánh giá các chiến lược cho phép tổ chức đạt được các mục tiêu dài hạn của nó.” Quản trị chiến lược là một bộ các quyết định quản trị và các hành động xác định hiệu suất dài hạn của một công ty. Những cách thức xác định chiến lược Cách để làm hài lòng khách hàng Cách để phản ứng lai sự thay đổi của các điều kiện môi trường Cách để cạnh tranh với các đối thủ khác trên thị trường Cách để phát triển hoạt động kinh doanh của mình Cách để quản lý các bộ phận chức năng khác nhau của hoạt động kinh doanh và phát triển các năng lực tiềm tàng cần thiết của tổ chức Cách để đạt được các mục tiêu chiến lược và tài chính Quản trị chiến lược liên quan đến các nội dung Xác định tổ chức đó sẽ như thế nào (Vision, mission) Thiết lập hàng loạt các mục tiêu dài hạn để hướng dẫn hành động cho tổ chức và đánh giá các tiến bộ của nó Thiết lập hàng loạt các mục tiêu trung hạn để đạt các mục tiêu dài hạn Hiểu rõ những điểm mạnh, yếu, những cơ hội và nguy cơ Xác định một số kế hoạch hành động Phân bổ nguồn lực Các giai đoạn phát triển của DN và vấn đề chiến lược Giai đoạn khởi sự: chúng ta nên tham dự ngành kinh doanh nào? Sứ mệnh của chúng ta là gì? Giai đoạn phát triển: chúng ta sẽ cạnh tranh như thế nào? Giai đoạn hưng thịnh: chúng ta sẽ tái đầu tư như thế nào? Giai đoạn suy thoái: chúng ta sẽ điều chỉnh sứ mệnh của tổ chức chúng ta như thế nào? “Không có một chiến lược tổ chức giống như một con tàu không có bánh lái”Joel Ross & Michael Kami Sự cần thiết của quản trị chiến lược QTCL định hướng và tạo ra sự cộng hưởng sức mạnh của các bộ phận chức năng trong toàn bộ tổ chức. QTCL quan tâm và giải quyết một cách thỏa đáng lợi ích của các đối tượng hữu quan bên trong và bên ngoài tổ chức tạo ra động lực phát triển tổ chức. QTCL gắn sự phát triển ngắn hạn trong bối cảnh dài hạn làm cho tổ chức đạt được hiệu quả và hiệu suất cao.      Phân tích (Analysis) Hình thành (Formulation) Triển khai thực hiện (Implementation) Những đặc điểm cần chú ý QTCL là một quá trình thường xuyên và liên tục QTCL được thực hiện ở tất cả các cấp độ QTCL cần có sự tham gia của nhiều người QTCL luôn có 2 đăc tính chủ động và bị động: Proactive strategy: Chủ động tiên liệu và hình thành các phương án hành động cho các vấn đề trước khi nó xảy ra. Reactive strategy: Để cho vấn đề xảy ra rồi mới nỗ lực giải quyết nó. Chiến lược chủ động và bị động Các chiến lược chủ động: Các chiến lược một tổ chức dự định đưa vào hành động Thông thường là kết quả của một tiến trình hoạch định chính thức Các chiến lược không thực (Unrealized strategies) là kết quả của những thay đổi không được dự tính trước hoặc những sự kiện không được báo trước sau khi việc hoạch định chính thức được hoàn thành Các chiến lược bị động: Các chiến lược chưa được hoạch định từ trước để đáp ứng với những trường hợp không được dự kiến trước Các phát hiện và những sự kiện tình cờ có thể nảy sinh tạo ra những cơ hội mới chưa dự tính Phải đánh giá xem liệu chiến lược phát sinh phù hợp với nhu cầu và khả năng của công ty không Có thể hồi tưởng quá khứ (retrospective): khám phá chiến lược sau khi đang sử dụng chiến lược đó “Điều quan trọng của chiến lược là tạo ra lợi thế cạnh tranh cho ngày mai nhanh hơn các đối thủ cạnh tranh có thể bắt chước những cái mà bạn có hôm nay”“The essence of strategy is creating tomorrow’s competitive advantage faster than competitors can copy the ones you have today.” - Gary Hamel & C. K. Prahalad PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI Nội dung Kỹ thuật phân tích môi trường MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ Môi trường kinh tế Môi trường chính trị Môi trường văn hóa xã hội Môi trường công nghệ Môi trường tự nhiên PHÂN TÍCH CẤU TRÚC NGÀNH Những rào cản ngăn không cho xâm nhập ngành Lợi ích kinh tế theo quy mô Những khác biệt với sản phẩm độc quyền Nhận biết thương hiệu Các chi phí chuyển đổi Mức vốn đầu tư cần có Khả năng tiếp cận kênh phân phối Lợi thế chi phí tuyệt đối Đường học hỏi độc quyền (duong cong kinh nghiem) Khả năng tiếp cận những yếu tố đầu vào cần có Thiết kế sản phẩm chi phí thấp độc quyền Quy định của chính phủ Sự trả đũa được dự đoán trước Những yếu tố quyết định cạnh tranh Mức tăng trưởng của ngành Chi phí cố định/ giá trị cộng thêm Dư thừa năng lực sản xuất gián đoạn Những khác biệt trong sản phẩm Nhận biết thương hiệu Các chi phí chuyển đổi Sự tập trung và cân bằng (năng lực dư thừa) Nắm bắt những thông tin phức tạp Tính đa dạng của các đối thủ cạnh tranh (chiến lược, con người) Lượng đầu tư của doanh nghiệp Những rào cản rời bỏ ngành (chi phí, mối liên hệ với đơn vị khác, rào cản tinh thần, chính sách hạn chế) Những yếu tố quyết định sức mạnh của nhà cung cấp Khác biệt hóa các yếu tố đầu vào Chi phí chuyển đổi của nhà cung cấp và các doanh nghiệp trong ngành Sự xuất hiện của các yếu tố đầu vào thay thế Sự tập trung của nhà cung cấp Mức quan trọng của sản lượng đối với nhà cung cấp Chi phí tương đối so với tổng số các yếu tố thu mua đầu vào trong ngành Ảnh hưởng của yếu tố đầu vào đến chi phí hoặc khác biệt hóa Nguy cơ tích hợp “tiến” so với nguy cơ tích hợp “lùi” từ các doanh nghiệp khác trong ngành. Những yếu tố quyết định nguy cơ của sản phẩm thay thế Giá tương đối của sản phẩm thay thế Các chi phí chuyển đổi Xu hướng của người mua trước sản phẩm thay thế Những yếu tố quyết định năng lực đàm phán của người mua Khả năng đàm phán Sự tập trung của người mua so với sự tập trung của doanh nghiệp Sản lượng của người mua Chi phí chuyển đổi của người mua so tương đối với chi phí này của doanh nghiệp Thông tin của người mua Khả năng tích hợp “lùi” Sản phẩm thay thế Sự nhạy cảm với giá Giá/tổng mức giá thu mua Sản phẩm với sự khác biệt Nhận biết thương hiệu Ảnh hưởng đến chất lượng/ hiệu quả hoạt động Lợi nhuận của người mua Khuyến khích những người ra quyết định Khái niệm nhóm chiến lược Nhóm chiến lược là một tập hợp công ty chú trọng vào những khía cạnh chiến lược giống nhau và sử dụng những chiến lược tương tự. Là nhóm những công ty hoạt động trong một ngành có sự tương đồng về chất lượng, sản phẩm, công nghệ, giá cả hoặc dịch vụ… Xác định nhóm chiến lược: Có danh mục sản phẩm giống nhau Bán trong một khoảng giá/ chất lượng giống nhau Chú trọng cùng vào những kênh phân phối Sử dụng những đặc tính sản phẩm giống nhau để hấp dẫn những dạng người mua giống nhau Sử dụng những phương pháp công nghệ giống nhau Cung cấp cho người mua những dịch vụ tương tự nhau Cùng phủ những vùng địa lý như nhau Nhóm chiến lược của ngành dược phẩm Mỹ Nhóm chiến lược ngành hàng siêu thị Môi trường cạnh tranh Những gì điều khiển hoạt động của nhà cạnh tranh (cho thấy các mục tiêu trong tương lai) Những gì nhà cạnh tranh đang làm và có thể làm được (bộc lộ chiến lược hiện tại của nó) Những gì nhà cạnh tranh tin tưởng về chính nó và ngành (những giả định) Những gì nhà cạnh tranh có thể làm và có khả năng làm được (các năng lực tiềm tàng của nó) Phân tích các nhà cạnh tranh Đánh giá các chiến lược và các đểm mạnh, điểm yếu cạnh tranh của nhà cạnh tranh bao gồm việc đánh giá: Nhà cạnh tranh nào có chiến lược tốt nhất? Nhà cạnh tranh nào có chiến lược kém? Công ty nào sẽ giành được thị phần và công ty nào sẽ mất dần thị phần? Những nhà cạnh tranh nào sẽ dẫn đầu ngành trong 5 năm tới? Những nhà cạnh tranh nào có chiến lược và nguồn lực để trở thành người dẫn đầu trong ngành hiện nay. Phân tích nhà cạnh tranh Các mục tiêu tương lai: Mục tiêu của chúng ta so với nhà cạnh tranh như thế nào? Trong tương lai những chú trọng cần đặt vào đâu? Thái độ đối với rủi ro là gì? Chiến lược hiện tại Chúng ta đang cạnh tranh như thế nào? Chiến lược hiện tại có hỗ trợ những thay đổi trong cấu trúc cạnh tranh hay không? Các giả định Chúng ta có giả định là tương lai sẽ thay đổi? Chúng ta đang vận hành dưới mức cho phép? Những nhà cạnh tranh của chúng ta có những giả định nào về ngành và bản thân họ? Các khả năng Những điểm mạnh và điểm yếu của chúng ta là gì? Chúng ta đánh giá mình như thế nào so với các nhà cạnh tranh của chúng ta Phản ứng Những nhà cạnh tranh của chúng ta sẽ làm gì trong tương lai? Chúng ta có những lợi thế so với nhà cạnh tranh ở đâu? Điều này sẽ thay đổi quan hệ của chúng ta so với nhà cạnh tranh như thế nào? Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) Tổng số điểm quan trọng của công ty là: 2,71 cho thấy các chiến lược mà công ty đang triển khai phản ứng với các yếu tố bên ngoài chỉ ở mức trung bình Ma trận hình ảnh cạnh tranh PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ NỘI DUNG Quy trình phân tích nội bộ Hiểu rõ quy trình mà công ty tạo giá trị cho khách hàng và lợi nhuận cho công ty Hiểu rõ tầm quan trọng của tính ưu việt trong việc tạo giá trị và tạo ra khả năng sinh lợi cao Phân tích nguồn gốc của thế cạnh tranh của công ty Khám phá năng lực cốt lõi Nguồn lực Nguồn lực hữu hình có thể thấy và định lượng được, bao gồm nguồn lực tài chính, tổ chức, các điều kiện vật chất và công nghệ. Nguồn lực vô hình bao gồm nhân sự, khả năng cải tiến và danh tiếng. Khả năng tiềm tàng Các năng lực cốt lõi Các năng lực cốt lõi là các nguồn lực và khả năng của công ty được sử dụng như nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh Nguyên lý cơ bản: lợi ích mà khách hàng nhận được từ sản phẩm hay dịch vụ của một doanh nghiệp càng lớn thì quyền chọn định giá của doanh nghiệp càng cao. Bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững(VRIN) Đáng giá: các khả năng đáng giá cho phép công ty khai thác các cơ hội và hóa giải các đe dọa từ môi trường bên ngoài. Hiếm: các khả năng hiếm nghĩa là khả năng này không có hoặc rất ít đối thủ cạnh tranh có được khả năng đó. Khó bắt chước: là khả năng mà đối thủ không dễ dàng phát triển được nó. Không thể thay thế: các khả năng không thể thay thế nghĩa là không có sự tương đương chiến lược. Chuỗi giá trị Chuỗi giá trị Tổng hợp các hoạt động có liên quan mà công ty phải thực hiện mà nó có tác dụng tạo ra giá trị Chuoãi giaù trò coù theå ñöôïc thieát keá khaùc nhau phuø hôïp vôùi töøng loaïi hình kinh doanh, dòch vuï, muïc tieâu vaø chieán löôïc cuûa töøng doanh nghieäp. Tuy nhieân noù phaûi luoân höôùng tôùi vaø taïo ra ñöôïc nhieàu giaù trò cho khaùch haøng (phaûi hieåu bieát chuoãi giaù trò cuûa khaùch haøng). Caùc hoaït ñoäng trong chuoãi giaù trò bao goàm hai daïng hoaït ñoäng: caùc hoaït ñoäng hoã trôï vaø caùc hoaït ñoäng chuû yeáu. Phaân tích chuoãi giaù trò Caàn hieåu bieát chuoãi giaù trò cuûa nhaø cung caáp, cuûa coâng ty, keânh phaân phoái, khaùch haøng vaø nhaø caïnh tranh chuû yeáu. Phöông phaùp ñaùnh giaù: Hieäu suaát cuûa caùc hoaït ñoäng trong chuoãi giaù trò Söï lieân keát doïc giöõa caùc hoaït ñoäng beân trong chuoãi Söï lieân keát doïc trong heä thoáng chuoãi giaù trò Vôùi chuoãi giaù trò nhaø cung caáp Vôùi chuoãi giaù trò cuûa khaùch haøng Vôùi chuoãi giaù trò cuûa keânh phaân phoái Naâng cao hieäu quaû hoaït ñoäng cuûa chuoãi giaù trò Naâng cao hieäu suaát cuûa töøng hoaït ñoäng trong chuoãi Taïo ra söï keát hôïp caùc hoaït ñoäng beân trong chuoãi toát hôn nhaèm giaûm chi phí vaø saùng taïo ra nhieàu giaù trò cho khaùch haøng Taêng cöôøng söï hôïp taùc heä thoáng chuoãi giaù trò (chuoãi giaù trò cuûa khaùch haøng, nhaø cung caáp, keânh phaân phoái, caùc doanh nghieäp khaùc trong ngaønh) Söû duïng outsource khi caàn thieát nhaèm giaûm chi phí vaø naâng cao naêng löïc saùng taïo ra giaù trò Phaân tích ñieåm maïnh, yeáu caên cöù treân nhöõng yeáu toá thaønh coâng ñaëc thuø cuûa ngaønh Coù hai loaïi yeáu toá thaønh coâng: Yeáu toá thaønh coâng chung: coù hieäu löïc cho taát caû caùc ngaønh. Taùc ñoäng cuûa caùc yeáu toá naøy khoâng ñoåi vaø giöõ nguyeân hieäu löïc theo thôøi gian Yeáu toá thaønh coâng ñaëc thuø cuûa ngaønh: aùp duïng cho nhöõng ngaønh hôi töông töï nhau. Nhoùm yeáu toá chuaån: cho bieát caùc thaønh toá phaûi ñaït ñöôïc ôû möùc ñoä naøo ñoù. Nhoùm troäi: laø nhöõng yeáu toá cho pheùp coù söï khaùc bieät giöõa coâng ty so vôùi caùc ñoái thuû caïnh tranh. Taàm quan troïng cuûa caùc yeáu toá thaønh coâng ñaëc thuø coù theå thay ñoåi theo thôøi gian, ñaëc bieät laø caùc yeáu toá troäi. Trong nhieàu tröôøng hôïp coù theå xuaát hieän caùc yeáu toá thaønh coâng môùi. Phaân tích ñieåm maïnh, yeáu caên cöù treân nhöõng yeáu toá thaønh coâng ñaëc thuø cuûa ngaønh Coù theå ñaùnh giaù ñieåm maïnh, yeáu baèng caùch so saùnh coâng ty vôùi ñoái thuû caïnh tranh tröïc tieáp vaø maïnh nhaát döïa treân nhöõng yeáu toá thaønh coâng ñaëc thuø cuûa ngaønh. Ba nhoùm yeáu toá tieàm löïc thaønh coâng cuûa ngaønh goàm: Vò theá thò tröôøng Phoái thöùc thò tröôøng Nguoàn löïc Caùc tieâu chí ñaùnh giaù/ so saùnh caùc yeáu toá thaønh coâng Vò theá thò tröôøng Thò phaàn Thay ñoåi thò phaàn Hình aûnh coâng ty Khaû naêng thu lôïi Phoái thöùc thò tröôøng Phaïm vi chuûng loaïi saûn phaåm Söï phong phuù trong nhoùm saûn phaåm Chaát löôïng saûn phaåm Giaù Caùc dòch vuï boå sung Toác ñoä xöû lyù ñôn haøng Caùc tieâu chí ñaùnh giaù/ so saùnh caùc yeáu toá thaønh coâng Nguoàn löïc Ñaát vaø nhaø Taøi saûn Söùc maïnh taøi chính Caáu truùc vaø quaù trình Quyeàn saùng cheá vaø giaáy pheùp Teân coâng ty vaø nhaõn hieäu Naêng löïc tieáp thò vaø baùn haøng Naêng löïc saûn xuaát vaø nguoàn nguyeân lieäu Naêng löïc nghieân cöùu vaø phaùt trieån, söùc maïnh cuûa saùng taïo Naêng löïc kieåm soaùt chi phí vaø chaát löôïng naêng löïc quaûn lyù Söï linh hoaït vaø khaû naêng thay ñoåi Caùc phöông phaùp khaùc trong phaân tích noäi boä Phaân tích taøi chính: söû duïng caùc chæ soá luaân chuyeån, ñoøn caân nôï, caùc chæ soá hoaït ñoäng, caùc chæ soá naêng löïc lôïi nhuaän, chæ soá taêng tröôûng. Möùc ñoä hôïp phaùp vaø danh tieáng Vaên hoùa toå chöùc vaø laõnh ñaïo Phöông phaùp SWOT Phöông phaùp löôïng gía caùc yeáu toá moâi tröôøng beân trong Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong TẦM NHÌN, SỨ MẠNG VÀ HỆ THỐNG GIÁ TRỊ CỐT LÕI CHƯƠNG 4 TẦM NHÌN, SỨ MẠNG VÀ HỆ THỐNG GIÁ TRỊ CỐT LÕI NỘI DUNG Sứ mạng Sứ mạng của công ty là một khái niệm dùng để chỉ mục đích của công ty, lý do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của nó. Phạm vi của bản tuyên bố sứ mạng thường liên quan đến sản phẩm, thị trường, khách hàng , các đối tượng hữu quan, công nghệ và triết lý mà công ty theo đuổi. Bản tuyên bố sứ mạng của công ty phải nhằm đạt được các yêu cầu sau: Đảm bảo sự đồng tâm và nhất trí về mục đích trong nội bộ của công ty. Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của công ty. Cung cấp một cơ sở hoặc tiêu chuẩn để phân phối nguồn lực của công ty. Hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi. Là một trung tâm điểm để mọi người đồng tình với mục đích và khuynh hướng của công ty. Tạo điều kiện để chuyển hóa mục đích của tổ chức thành mục tiêu thích hợp. Tạo điều kiện để chuyển hóa mục tiêu thành các chiến lược và biện pháp hoạt động cụ thể. Nội dung Khách hàng: ai là người tiêu thụ sản phẩm của công ty? Sản phẩm hay dịch vụ: sản phẩm hay dịch vụ chính của công ty là gì? Thị trường: công ty cạnh tranh tại đâu? Công nghệ: công nghệ có là mối quan tâm hàng đầu của công ty hay không? Triết lý: đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên triết lý của công ty. Tự đánh giá về mình: năng lực đặc biệt hoặc ưu thế cạnh tranh chủ yếu của công ty. Mối quan tâm đối với cộng đồng: hình ảnh cộng đồng có là mối quan tâm chủ yếu đối với công ty không? Mối quan tâm với nhân viên: thái độ của công ty đối với nhân viên như thế nào? Khung hình 3 chiều làm cơ sở cho việc xác định ngành kinh doanh Phát triển một tầm nhìn chiến lược Tập trung làm sáng tỏ Phương hướng tương lai của công ty Những thay đổi về sản phẩm, khách hàng, thị trường và công nghệ của công ty để hoàn thiện Vị thế thị trường hiện tại Triển vọng tương lai Tầm nhìn như là một bản đồ chỉ ra lộ trình một công ty dự định để phát triển và tăng cường các hoạt động kinh doanh của nó. Nó vẽ ra một bức tranh về nơi mà công ty muốn đến và cung cấp một sự chỉ dẫn hợp lý cho việc đi đến đó. Vạch ra những khát vọng mạnh mẽ của nhà quản trị đối với doanh nghiệp Phác thảo một đường đi của chiến lược cho tương lai“ Nơi mà chúng ta sẽ đến?” Hướng dẫn cho các nỗ lực của nhân viên phục vụ cho mục tiêu chung Tạo ra một sự đồng tâm, nhất trí về những chí hướng chung của tổ chức Là đặc trưng phân biệt của một tổ chức cụ thể Tránh việc sử dụng ngôn ngữ chung Tạo ra những cảm xúc mạnh Thách thức, lo lắng, bồn chồn Các yếu tố quan trọng của một tầm nhìn chiến lược Những đặc tính của một phát biểu tầm nhìn có hiệu quả Sinh động:vẽ một bức tranh về hình dạng của công ty, vị trí thị trường mà nó mong đợi để có thể định hướng tốt cho các nỗ lực hiện tại của quản trị. Định hướng: chỉ ra con đường và nơi đến, loại hình kinh doanh và chiến lược sắp tới của công ty Trọng tâm:đủ mức cụ thể để cung cấp cho nhà quản lý những sự hướng dẫn cho việc ra quyết định và phân bỗ nguồn lực Linh hoạt:có khả năng thay đổi nếu như các sự kiện và tình huống thay đổi Khả thi: nằm trong phạm vi những gì công ty có thể mong đợi một cách hợp lý để đạt được trong khoảng thời gian đó Thèm muốn:nó hấp dẫn lợi ích lâu dài của các stakeholders và đặc biệt là các cổ đông, nhân viên và khách hàng của công ty. Dễ dàng để truyền đạt: có thể giải thích ít hơn 10 phút và tốt nhất có thể phát biểu thành một câu sologan đơn giản, dễ nhớ Những lỗi thường gặp trong phát biểu tầm nhìn Sự thiếu cụ thể: về nơi mà công ty muốn đến hoặc loại hình công ty muốn hình thành Sự mơ hồ : không cung cấp sự chỉ dẫn có hay không hoặc cách mà quản trị dự định thay đổi trọng tâm của các sản phẩm, thị trường, khách hàng và công nghệ của công ty Thiếu sức mạnh động viên Không phân biệt: có thể ứng dụng cho bất kỳ công ty nào Quá tự tin: cho rằng là đi đầu thế giới, tốt nhất, sự lựa chọn đầu tiên của khách hàng… Quá chung chung: không giúp để nhận dạng hoạt động kinh doanh hoặc ngành công nghiệp cần thực hiện trong tương lai. Quá rộng: nó không thực sự chỉ ra những cơ hội quan trọng mà quản trị cần lựa chọn để theo đuổi Tầm nhìn của Exelon Một công ty, một tầm nhìn.Exelon cố gắng xây dựng một hệ thống giá trị hiếm có bằng cách trở thành một công ty điện và khí đốt tốt nhất và có khả năng sinh lợi ổn định nhất