Bài giảng Quản trị doanh nghiệp cho khu vực ngân hàng

Quản trị Doanh nghiệp cho Khu vực Ngân hàngChay YiowminNgày 29/9/2008HIỆP HỘI NGÂN HÀNG ASEAN CHƯƠNG TRÌNHGiới thiệu Các chủ đề Quản trị Doanh nghiệpKhuôn khổ Quản trị Doanh nghiệp*CHƯƠNG TRÌNHGiới thiệu Các chủ đề Quản trị Doanh nghiệpKhuôn khổ Quản trị Doanh nghiệp*Giới thiệuChẩn đoán Sức khoẻ Doanh nghiệpTrong một cuộc điều tra về quản trị doanh nghiệp do Deloitte tiến hành tại các ngân hàng ở 8 nước châu Á Thái Bình Dương là Úc, Trung Quốc, Ấn độ, Nhật Bản, Singapore, Hàn Quốc, Đài Loan và Thái Lan, chúng tôi đã xác định được năm chủ đề chủ chốt trong quản trị doanh nghiệp tại 8 nước châu Á, bao gồm: trách nhiệm của Hội đồng Quản trị và sự độc lập của giám đốc điều hành, quản lý rủi ro, vai trò của ban kiểm toán, quyền của cổ đông và sự bảo vệ người thổi còi (người tố cáo những việc làm sai trái của công ty, cơ quan)*Các chủ đề quản trị DNVai trò của ban kế toánBảo vệ người thổi còiTrách nhiệm của HĐQT và ban giám đốcQuản lý rủi roQuyền của cổ đôngít quan trọng hơn (*) đến quan trọng nhất (*****)CHƯƠNG TRÌNH*Giới thiệu Các chủ đề Quản trị Doanh nghiệpKhuôn khổ Quản trị Doanh nghiệpCác chủ đề Quản trị Doanh nghiệpQuản trị Doanh nghiệp của Ngân hàng Trách nhiệm của Hội đồng Quản trị và sự độc lập của giám đốc điều hànhVai trò của ban kiểm toán Quản lý rủi roQuyền của cổ đôngWhistleblower ProtectionTính hiệu quảTính tự chịu trách nhiệmTính công bằng*Các Chủ đề Quản trị Doanh nghiệpTrách nhiệm của Hội đồng Quản trị và Sự độc lập của Giám đốcCác thông lệ được thừa nhận toàn cầuTừ ¼ đến ½ các giám đốc điều hành phải độc lậpSự độc lập thực sự của giám đốc điều hànhCác giám độc điều hành độc lập cần được lựa chọn và bổ nhiệm bởi các giám đốc độc lập đang giữ chứcCác giám đốc độc lập cần thiết lập sự đền bù phù hợp cho sự đóng góp của HĐQT Các giám đốc điều hành của công ty cần định kỳ đánh giá hiệu quả của HĐQTSự tiếp cận và hiểu biếtSự giám sát, quản lý và phê duyệt của Hội Đồng Quản trị Sự đại diện và hiện hữu của cổ đông Chính phủ phải đảm bảo có những hình phạt tác động tới công ty và các giám đốc chịu trách nhiệm Chỉ trong một số trường hợp nhất định (chẳng hạn như tiếp quản doanh nghiệp, bổ nhiệm giám đốc) mới cần đảm bảo sự tham gia của cố đông*Các Chủ đề Quản trị Doanh nghiệp Vai trò của Ban Kiểm toánCác thông lệ được thừa nhận toàn cầuThành phần của BanTạo ra điều lệCác Giám đốc phi điều hành độc lập (INEDs)Tạo ra một môi trường thực sự độc lậpHọp thường xuyênCách tiếp cận và các quan điểmNhững xem xét kiểm toán nội bộ của Ban kiểm toán cần bao gồm:Hiệu quả của các kiểm soát hoạt động và tài chính Độ tin cậy và tính kịp thời của báo cáo nội bộ và bên ngoàiSự tuân thủ với các luật, quy định, và chính sách nội bộ liên quanRà soát báo cáo của nhà kiểm toán nội bộ và thư của ban lãnh đạo do kiểm toán độc lập nộpSự thúc đẩy của các cổ đông *Các Chủ đề Quản trị Doanh nghiệpQuản lý rủi roCác thông lệ được thừa nhận trên toàn cầuCác chuẩn mực Báo cáo Tài chính Quốc tế (IFRS); Quy định mới về Vốn của Basel Capital Accord (Basel II) bao gồm Phương pháp dựa trên cơ sở Đánh giá Nội bộ Nâng cao (AIRB); Sarbanes-Oxley; và các quy tắc chống rửa tiền (AML)Tài liệu tư vấn của Uỷ ban Basel vào cuối tháng 7/2005Cách tiếp cận và quan điểmĐịnh hướng chiến lược, tài chính, công nghệ và môi trường kinh doanhÁp dụng các chiến lược kiểm soát, nhận biết mục tiêu kinh doanh, thu thập và báo cáo các thông tin kinh doanh đáng tin cậy, cơ chế cảnh báo sớm và phản ứng nhanh với các rủi ro và các vấn đềCác mô hình tiện ích (vd. – COSO)*Quản lýThông tin và truyền thôngCác hoạt động kiểm soátMôi trường kiểm soátĐánh giá rủi roHoạt độngBáo cáo tài chínhSự tuân thủHệ thống theo dõi sign offCơ sở kiến thức kiểm soát và rủi roCác Chủ đề Quản trị Doanh nghiệpCác quyền của cổ đôngCác thông lệ được thừa nhận trên toàn cầuLập quyết định tham gia, các quy tắc minh bạch và công bố thông tin, và việc bổ nhiệm, xử phạt, và bãi nhiệm các giám đốcViệc cung cấp và phối hợp các quyền của cổ đông Các cơ chế để đảm bảo và tạo điều kiện cho việc đối xử công bằng với các cổ đôngChỉnh sửa mang tính pháp lý đối với các hành động vi phạm quyền cổ đôngHành động tập thểCách tiếp cận và quan điểmMột số cơ cấu và thể chế vốn giúp các cổ đông có thể đạt được một mức độ kiểm soát không cân xứng với tỷ lệ sở hữu cổ phần của họ. Thỏa thuận cổ đông ràng buộc các nhóm sở hữu cổ phần với tỷ lệ tương đối nhỏ, và mức trần về bỏ phiếuDuy trì sự cân bằng *Các Chủ đề Quản trị Doanh nghiệpBảo vệ người thổi còiCác thông lệ được thừa nhận trên toàn cầuĐảm bảo quy trình báo cáo và phản hồi được giữ bí mật cho những người thổi còi (người tố cáo những việc làm sai trái của công ty) để những hiện tượng như thế sẽ được báo cáo một cách kịp thờiNhân viên có thể thông tin ngược dòng một cách nặc danh cho bên thứ baBan kiểm toán cần xem xét báo cáo thổi còi một cách thường xuyên để nắm được thực tế “đằng sau hậu trường” ban giám đốc đang hoạt động như thế nàoCách tiếp cận và quan điểmChỉnh sửa các chương trình cho phù hợp và giảm các trở ngạiRà soát các khiếu nại, tạo ra chu trình hành động và phản ứng phù hợpHiệu lực hóa các khiếu nại*Bảng 4. Các lĩnh vực bảo vệ người thổi còi và các quyền lợi liên quan Các lý do Lợi íchHiện nay, việc phát hiện và ngăn chặn gian lận là bắt buộcTránh rò rỉ thu nhập có thể lên tới hàng triệu Hành động nghề nghiệp sai trái có thể hủy hoại uy tín của công ty Chi phí thấp ngăn cản hành động sai tráiDo Chính phủ và các nhà quản lý khuyến nghịTạo điều kiện cho nhân viên nâng cao chuẩn và tăng cường sự gắn kết nơi công sở Các nhà lãnh đạo dân chủ cam kết duy trì một môi trường làm việc đạo đứcPhù hợp với thông lệ tốt hơn trong kiểm soát gian lận và tham nhũng CHƯƠNG TRÌNH*Giới thiệu Các chủ đề Quản trị Doanh nghiệpKhuôn khổ Quản trị Doanh nghiệpĐịnh nghĩa quản trị doanh nghiệp tốt Đặt ra phạm vi cho quản trị doanh nghiệpXác định bối cảnh cho quản trị doanh nghiệpXác định điều gì là có thể đối với quản trị doanh nghiệpĐặt ra các mốc mục tiêu của quản trị doanh nghiệp tốtĐánh giá quản trị doanh nghiệp tốt Hướng dẫn xây dựng các lựa chọnHướng dẫn đánh giá các lựa chọn Đo lường sự thành công của các lựa chọnĐịnh nghĩa Quản trị Doanh nghiệp tốtCơ cấuKinh tế họcNhiệm vụCác quy trình và kỷ luậtQuản lý giá trị Hiện thực hoá giá trị Tạo giá trịVăn hóa tổ chức và Quản trịViệc ra quyết định biệt lậpQuản lý tài khóa tập trungCác phòng ban có tính tự trị caoYêu cầu của cổ đông về quản trịThông lệ Quản trị Doanh nghiệp tốt nhấtSự rõ ràng và minh bạchLãnh đạo & tư vấnSự hiệu quảCách nhìn “Tổng thể”AlignmentSự nhất quánSự linh hoạtDịch vụ khách hàng bên ngoàiSự trao quyềnLập kế hoạch kinh doanhPhân bổ nguồn lựcTối ưu hóa giữa các phòng banNguyên tắc thiết kế tổ chứcKhả năng thực hiện được của tổ chứcMô tả rõ ràng về trách nhiệmQuản lý tập trung cácnguồn lực chungTập trung vào khách hàng Khuôn khổ Quản trị Doanh nghiệp*Xây dựng chương trình Quản trị Doanh nghiệp tốt bao gồm việc cho phép xác định chi tiết các cấu phần cụ thể liên quan tới con người, công nghệ và địa điểm cần thiết để thực hiện chức năng. Quy trình Thông tin và truyền thôngCon ngườiPháp lý và quản lýHoạt đông- Sự lãnh đạoKiểm soát nội bộCơ sở Hạ tầngCác hệ thống thông tin Tổ chức/Vai trò Văn hóa/Kiểu mẫuĐịa điểm vật lýVị trí pháp lýSự rõ ràng về chính sách và các tiêu chuẩn Mức độ chi tiết dduwwocj thống nhất Sự tham gia của các cổ đông Sự hỗ trợ với việc so sánh với “các mô hình làm mốc chuẩn” Cơ sở hạ tần về báo cáo Các kênh thông tinCác kênh kiểm soátThu thập thông tin chuyển giao cho các đơn vị kinh doanh riêng lẻĐi trước với việc đào tạo, trao đổi thông tin, giúp thay đổi xảy raĐộng cơ và Phần thưởngVăn hóa kiểm soát mạnh mẽ Xác định những người ra quyết định Khuôn khổ quản lý Quyền cổ đôngYêu cầu tuân thủYêu cầu công bố thông tin Thu thập thông tin (quy trình và kiểm soát)Khuôn khổ Quản trị Doanh nghiệpThiết kế và Thực hiện*Khuôn khổ Quản trị Doanh nghiệpQuản lý Thay đổi80% các chương trình thay đổi chính đều thất bại (thất bại toàn bộ, hoặc thất bại trong việc đạt được các mục tiêu ban đầu). Lý do chung của việc này là vì các vấn đề của con người thường bị bỏ qua. Vì vậy, việc thực hiện được thay đổi là yếu tố cơ bản của việc tạo ra hoặc thực hiện các chương trình thành công. Việc khiến thay đổi xảy ra có thể tạo ra đánh giá chẩn đoán về tình huống (SDA) với các chi tiết dưới đây:Tạo điều kiện cho công tác quản trị và nhận thức/nhận biết về rủi ro.Giúp hiểu về vai trò của thay đổi trong việc thực hiện các sáng kiến quản trị và quản lý rủi roGiới thiệu các sáng kiến quản trị cho những người sử dụng tiềm năng và bán sản phẩm cho những người tham gia.Đảm bảo các khóa đào tạo quản trị doanh nghiệp phù hợp với mức năng lực của người tham gia.Điều chỉnh chương trình đào tạo cho phù hợp và đưa ra được mục tiêu và quy mô của việc đào tạo.*Cấu phần7ChangeEnablementActionPlanCấu phần7Kế hoạch hành động tạo thay đổiCấu phần2Stakeholder andAudienceAssessmentCấu phần2Đánh giá của cổ đông và khán giảCấu phần 1Business Casefor Changeand SDAApproachCấu phần 1Trường hợp kinh doanh cho Thay đổi và phương pháp tiếp cận SDACấu phần 3Change Enablement SurveyCấu phần 3Điều tra về việc tạo thay đổi Cấu phần6ChangeEnablementWorkshopCấu phần6Hội thảo về việc tạo thay đổiCấu phần4ValidateSurveyFindingsCấu phần4Hiệu lực hóa các kêt quả điều traCấu phần5ChangeReadinessAssessmentCấu phần5Đánh giá sự sẵn sàng thay đổiĐầu vàoXử lýKết quả QUY MÔ AQuy trìnhBVai tròCCông cụ và Công nghệ DCác thước đo kết quả hoạt độngGiai đoạn IKhông tồn tạiGiai đoạn IIĐã phát triểnGiai đoạn IIIĐược thông tinGiai đoạn IVĐược phối hợpGiai đoạn VĐược quản lýChiến lược quản trị không tồn tại hoặc hạn chế. Có ít hoặc không có chính sách hoặc thủ tục chính thức được áp dụng.Chiến lược quản trị được phát triển, nhưng không được thông tin hoặc cập nhật chính thức. Chiến lược quản trị được thông tin và phê duyệt trong mọi khu vực của tổ chức và các chính sách và thủ tục được biết và thực hiện. Chiến lược quản trị chính thức hóa và các chính sách và thủ tục liên quan được tổ chức hiểu rõ và đưa đầy đủ vào các thủ tục hàng ngày. Chiến lược quản trị được phát triển rộng rãi và đưa vào tầm nhìn và chiến lược tổng thể của doanh nghiệp. Kết quả thực hiện dự án được quản lý, cũng như những quy trình quản trị nhằm tối ưu hóa giá trị cổ đông và quản lý rủi ro. Các quy trình quản trị không được xác định hoặc vận hành. Các quy trình và mục tiêu quản trị cơ bản được xác định. Không có rà soát quy trình chuẩn hóa, không có quy trình thông tin truyên thông thường xuyên, hoặc rà soát danh sách các sáng kiến.Tất cả các quy trình và mục tiêu quản trị đều được xác định, ghi vào hồ sơ văn bản, được thông tin và thực hiện. Danh sách các sáng kiến kinh doanh được rà soát một lần vào đầu kỳ tài khóa.Các quy trình và mục tiêu quản trị được phối hợp và phù hợp với toàn bộ doanh nghiệp. Danh sách các sáng kiến kinh doanh được rà soát cho quy trình phê duyệt các dự án lớn. Các quy trình quản trị được cải tiến liên tục nhằm đưa vào những thông lệ tốt nhất. Việc phê duyệt các chương trình được đề xuất đòi hỏi xem xét danh mục các sáng kiến kinh doanh hiện tại. Lãnh đạo rà soát danh mục sáng kiến kinh doanh nhằm cân bằng tăng trưởng, đổi mới và hoạt động..Cơ cấu, vai trò và trách nhiệm quản trị không được xác định, hoặc xác định không chính thức.Cơ cấu, vai trò và trách nhiệm được xác định. Đội quản trị có một vài thành viên lâu dài, với việc mất tính liên tục và cam kết cố hữu do việc thay đổi các thành viên ngăn hạn. Các cán bộ lâu dài chịu trách nhiệm về quản trị. Các ban lâm thời hiệu quả được thành lập. Trách nhiệm và tính tự chịu trách nhiệm của Quản trị và các ban lâm thời được xác định rõ và đưa vào văn bản.. Đội Quản trị chuyên biệt. Có sự kế tiếp và kế hoạch sự nghiệp. Đội Quản trị Chuyên biệt cam kết xem xét và cải thiện cơ cấu, vai trò và trách nhiệm dựa trên yêu cầu kinh doanh và những thay đổi trong danh mục sáng kiến kinh doanh..Không có công cụ hoặc công nghệ hỗ trợ công tác Quản trị No tool or technology.Phân tích cơ bản không tính trước, không chuẩn theo nhu cầu kinh doanh sắp tớiCác template và khuôn khổ phân tích chuẩn sử dụng cho: một số quy trình, các chỉ số kết quả hoạt động chủ chốt, và việc xác định cơ cấu quản trị theo đề xuất. Đưa bộ công cụ phân tích toàn doanh nghiệp vào các sản phẩm chiến lược doanh nghiệp. Các template và khuôn khổ phân tích chuẩn được sử dụng cho mọi sản phẩm Quản trị chuẩn.Phần mêm kinh doanh thông minh được sử dụng. Sử dụng tối ưu công nghệ để hỗ trợ việc lựa chọn, phê duyệt, đo lường, phân tích và truyền thông.Khuôn khổ Quản trị Doanh nghiệp Mốc chuẩn *Ba nhánh của mô hình bảo vệ :Nhánh bảo vệ thứ nhất Có trách nhiệm chính trong việc quản lý rủi ro hoạt động của cơ sở kinh doanh.Nhánh bảo vệ thứ hai Chịu trách nhiệm cung cấp chính sách rủi ro tín dụng, các tiêu chuẩn tối thiểu và hướng dẫn, và đảm bảo rằng tất cả điều được tuân thủ trong toàn bộ tổ chức kinh doanhTạo thành Ban Quản lý Rủi ro được hỗ trợ bởi chức năng ERM.Nhánh bảo vệ thứ baCung cấp sự bảo đảm độc lập đối với hiệu lực của mô hình rủi ro tín dụng.Bao gồm Kiểm toán Độc lập, đơn vị chịu trách nhiệm cung cấp sự bảo đảm độc lập và các thách thức.NhómHội đồng Quản trịRMCKiểm toán nội bộPháp lýNhân sự v.v..Các phòng chuyên mônNhánh bảo vệ thứ ba Sự đảm bảo độc lậpNhánh bảo vệ thứ hai Giám sát rủi ro Nhánh bảo vệ thứ nhất Quản lý rủi ro hoạt động hàng ngàyUỷ ban Kiểm toánChức năng ERMCác phòng chuyên mônMảng kinh doanh 1Mảng kinh doanh 2Khuôn khổ Quản trị Doanh nghiệpCơ cấu Quản trị Rủi ro*Định tínhQuản lý hoạt độngĐịnh lượngCác rủi ro cố hữu và rủi ro dưCác biện pháp kiểm soát nội bộ Các thước đo kết quả hoạt động Các xu hướngPhân tích Tổn thất/việc rắc rối/ sự gian lậnVốnCác sự kiện về việc công khaiLoại dữ liệuHội đồng Quản trịUỷ ban rủi roLoại báo cáoKết quả hoạt độngSự tuân thủRủi roCác vấn đề/xu hướngMôi trườngCác kế hoạch hành độngThẻ ghi điểm Bảng đồng hồNgười đọcQuản lý kinh doanhCác chức năng của ngân hàng trung ươngChức năng ERM• Xác định rủi ro Quản lý rủi roNhómKPIViệc rắc rốiĐo lường và phân bổ vốnKhuôn khổ Quản trị Doanh nghiệp Báo cáo**HỎI ĐÁP*