Bài giảng Quản trị nguồn nhân lực (tiết 1)

Giảng viên: Ths.Thái Ngọc Vũ Mục tiêu Sau khoá học, học viên sẽ : • Hiểu rõ bản chất QT NNL trong doanh nghiệp và vai trò của chiến lược phát triển NNL trong thực hiện chiến lược kinh doanh. • Nắm vững các phương pháp, kỹ năng phân tích công việc và ứng dụng hiệu quả công cụ này trong quản lý NNL • Biết cách thu hút và tuyển chọn nhân lực, đánh giá kết quả làm việc của nhân viên, đào tạo và phát triển NNL phù hợp • Nắm vững cơ sở và các hình thức trả lưong. Xây dựng hệ thống trả công lao động • Xây dựng kỹ năng tạo động lực làm việc cho nhân viên Phương pháp giảng dạy Lý thuyết: thuyết trình trên lớp các bài giảng ngắn Thực hành: các bài tập cá nhân/nhóm, thảo luận nhóm Các nội dung chính 1 QTNL& vai trò của chiến lược phát triển NNL 2 Phân tích công việc 3 Thu hút và tuyển chọn nhân lực 4 Đánh giá kết quả thực hiện công việc 5 Đào tạo và phát triển NNL 6 Thù lao lao động 7 Tạo động lực cho người lao động Đánh giá môn học: - Sinh viên tham gia nghe giảng ít nhất 80% thời lượng học phần 45 tiết. - Lớp trưởng điểm danh và lưu lại tổng kết cuối học phần - Kiểm tra giữa kỳ: điểm chung cuộc là 30 % - Thi tự luận kết thúc: điểm chung cuộc là 70%  Tài liệu học tập  Tài liệu học tập - Quản trị nhân sự (do giảng viên biên soạn)  Sách tham khảo:  Quản trị nhân lực, PGS. TS. Nguyễn Ngọc Quân.NXB Đại học Kinh tế quốc dân.  Giáo trình quản trị NNL, TS. Phạm Thế Tri.  Giáo trình quản trị NNL, PGS. TS. Trần Kim Dung. ĐH Kinh tế TP.HCM  Giáo trình quản trị NNL, Ths. Huỳnh Thị Cẩm Lý. Đại học Cần Thơ  Liên hệ giảng viên hỗ trợ học tập: Thái Ngọc Vũ (Khoa KT-QTKD) Điện thoại: 0918.122.127 Email: ngocvu_vl@yahoo.com.vn PHƯƠNG PHÁP HỌC TẬP  Sinh viên chia nhóm làm việc  Lớp trưởng đánh máy danh sách nhóm  Mỗi nhóm có 1 nhóm trưởng và 1 thư ký  Phải có biên bản họp nhóm  Những nội dung chính.  Quản trị là một khoa học & 1 nghệ thuật.  Nguồn nhân lực và chiến lược cạnh tranh  Thiết kế và phân tích công việc  Hoạch định nguồn nhân lực  Thu hút tuyển chọn và phát triển nghề nghiệp  Đánh giá thực hiện công việc  Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực  Tạo động lực làm việc Chương 1 Quản lý và phát triển NNL Khái niệm nguồn nhân lực trong tổ chức: • Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó. • Nhân lực: là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồn có thể lực và trí lực Khái niệm QLNNL  QLNNL là việc quản lý con người trong công việc một cách hiệu quả  QLNNL là cách tiếp cận có kế hoạch đối với việc quản lý con người hiệu quả. QLNNL tập trung xây dựng phong cách quản lý linh hoạt, quan tâm tới con người, từ đó nhân viên có động lực làm việc hơn, được phát triển hợp lý và đóng góp vào việc thực hiện mục tiêu và sứ mệnh của tổ chức tốt hơn.  QLNNL là tổng thể các hoạt động nhằm xây dựng, sử dụng, duy trì, phát triển và gìn giữ lực lượng lao động đáp ứng mục tiêu hoạt động của tổ chức  Phát triển NNL là quá trình nâng cao năng lực, kỹ năng, kiến thức cho người lao động thông qua các hoạt động: đào tạo, quản lý và phát triển nghề nghiệp, đánh giá và phát triển tổ chức • TẦM NHÌN CHIẾN LƯỢC: • Maritime Bank phấn đấu trở thành Ngân hàng TMCP dẫn đầu thị trường về cung ứng các dịch vụ tài chính chuyên nghiệp đa năng, trọn gói theo tiêu chuẩn quốc tế. • Với cam kết vì sự phát triển bền vững, Maritime Bank phấn đấu trở thành Ngân hàng TMCP hàng đầu cả nước về hiện đại hóa, năng động, chuyên nghiệp và lấy chữ Tín trong mọi hoạt động kinh doanh. • SỨ MỆNH: * Thiết lập quan hệ toàn diện với các tập đoàn kinh tế thuộc các ngành Hàng hải, Bưu chính viễn thông, Hàng không, Đầu tư, Bảo hiểm * Phát triển bền vững, tin cậy với khách hàng là doanh nghiệp vừa và nhỏ. * Cung cấp các sản phẩm dịch vụ ngân hàng với chất lượng cao cho mọi đối tượng khách hàng. * Xây dựng quan hệ đối tác hiệu quả với các định chế tài chính Tầm nhìn của công ty HAGL Trở thành tập đoàn hàng đầu Việt Nam hoạt động đa ngành, đa lĩnh vực, trong đó lấy cao su, thủy đện, khoáng sản và bất động sản làm các ngành chủ lực, tạo thế phát triển bền vững. Sứ mệnh của chúng tôi Không ngừng sáng tạo, phấn đấu tạo ra những sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao với giá hợp lý. Thực hiện chế độ đãi ngộ thỏa đáng về vật chất và tinh thần nhằm khuyến khích cán bộ công nhân viên tạo ra nhiều giá trị mới cho khách hàng, cổ đông và toàn xã hội.  Trường Đại học Thủ Dầu Một thực hiện nhiệm vụ giáo dục và đào tạo đại học, sau đại học để phục vụ sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá của tỉnh Bình Dương, của nước nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam, cũng như đổi mới và phát triển giáo dục Đại học Việt Nam, nhằm đạt được uy tín ngang bằng với đại học của các nước tiên tiến trong khu vực và thế giới. Mục tiêu của quản lý NNL Sử dụng đúng người, đúng việc, đúng lúc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức Đảm bảo cho tổ chức có một lực lượng lao động đầy đủ về số lượng và đáp ứng yêu cầu công việc trong mọi tình huống Tạo sự thoả mãn ngày càng tăng cho người lao động Tầ ch ức m nhì n, sứ mệ nh củ a tổ M ục tiê u củ a tổ ch ức Kế ho ch ức ạc h ph át tri ển củ a tổ NL Ch iến lư ợc ph át tri ển N Tổ chức Thực hiện đào tạo Lập Kế hoạch đào tạo Tiêu chí đánh giá Yêu cầu của CV đối với người thực hiện Mô tả công việc cho từng chức danh Đánh giá hiệu quả đào tạo Đánh giá nhu cầu đào tạo Tiêu chuẩn thực hiện CV Phương pháp đánh giá Các khuyến khích Người đánh giá Thiết lập quy trình Chính sách Tiền lương/ tiền công 5. Đào tạo và phát triển 6. Hệ thống thông tin QLNNL 4. Thù lao lao động 2. Tuyển dụng và Biên chế 1.Phân tích Công việc 3. Đánh giá Thực hiện Công việc Phỏng vấn ĐG Xây dựng hệ thống Cập nhật số liệu thông tin Báo cáo Hàng tháng Quảng cáo Quá trình tuyển chọn Biên chế Các phúc lợi Mục đích đánh giá Chu kỳ đánh giá Ai tham gia vào công tác quản lý và phát triển NNL?  Cán bộ lãnh đạo cấp cao  Cán bộ quản lý NNL (cán bộ tổ chức)  Cán bộ quản lý các bộ phận/phòng ban (cán bộ quản lý cấp trung gian)  Phòng/bộ phận chuyên trách về NNL  Xác định chiến lược phát triển nguồn nhân lực  Làm rõ mục tiêu quản lý và phát triển NNL  Xây dựng các chính sách quản lý (tuyển dụng, đào tạo, đánh giá thực hiện công việc, đề bạt)  Soạn thảo, xây dựng các thủ tục, hướng dẫn cụ thể  Cán bộ quản lý cấp trung gian  Trực tiếp thực hiên các hoạt động quản lý và phát triển NNL đối với nhân viên trong bộ phận mình phu trách  Cán bộ lãnh đạo cấp cao  Xây dựng « triết lý » quản lý NNL trong tổ chức, đưa ra các quyết định về việc sử dụng và phát triển NNL hiệu quả Chia sẻ trách nhiệm trong quản lý NNL Vì sao cần có chiến lược phát triển NNL?  Cho các quyết định chiến lược: Công ty sẽ phát triển, mở rộng? Sẽ đưa ra các dịch vụ mới?  Cho các quyết định về tài chính: các nguồn kinh phí cần có để phát triển NNL và khả năng đáp ứng  Cho các quyết định về nhân sự: cần có đội ngũ cán bộ nhân viên như thế nào để thực hiện các sứ mênh, mục tiêu? Ai cần đào tạo? Nội dung đào tạo? Việc tuyển dụng, đánh giá, đề bạt cần thực hiện theo chính sách nào?  ... Chiến lược NNL và chiến lược phát triển của tổ chức Các yêu cầu về NNL - Kiến thức, kỹ năng -Thái độ hành vi Chiến lược NNL -Các mục tiêu và cách thức phát triển NNL - Các hoạt động QL NNL Chiến lược phát triển của tổ chức -Tầm nhìn, sứ mệnh của công ty - Các mục tiêu chiến lược Ví dụ về chiến lược KD và chiến lược NNL  Chiến lược của Piaggio VN  Năm 2014 là nhà cung cấp hàng đầu về xe tay ga ở Việt nam  Thành lập trung tâm Châu Á Thái bình Dương để xuất khẩu sang các nước khu vực ngoài Việt nam Chiến lược NNL 2008-2013  Tuyển dụng cán bộ chủ chốt (cán bộ khung) bằng cách : mức lương và phúc lợi cạnh tranh, tạo môi trường năng động để phát triển, tạo dựng văn hóa châu Âu-quan tâm đến kết quả  Đào tạo tại nước ngoài cho cán bộ chủ chốt để điều hành công ty  Có định hướng phát triển cho cán bộ chủ chốt để duy trì lao động  Luân chuyển cán bộ để trao đổi công nghệ và kỹ năng giữa chuyên gia và lao động Việt nam (cán bộ Việt nam đi làm việc tại các Văn phòng trong khu vực) • Để giữ vững vị trí dẫn đầu của mình, SABECO đã tung ra chiến lược xây dựng, phát triển thương hiệu mới, gắn với chiến lược kinh doanh và marketing mạnh. Một loạt nhân sự giỏi, có nhiều kinh nghiệm marketing được tuyển dụng. Hệ thống phân phối được cấu trúc lại trên cơ sở nghiên cứu mô hình hiện đại của các tập đoàn bia hàng đầu thế giới. Phát triển đồng bộ với chiến lược marketing và bán hàng là một chiến lược nâng cao năng lực sản xuất. SABECO sẽ tiếp tục đầu tư vào hệ thống sản xuất trên toàn quốc, đặc biệt là xây dựng và phát triển các trung tâm sản xuất, nhằm tiến tới cung cấp tại chỗ cho người tiêu dùng các sản phẩm chất lượng với giá hợp lý. Đồng thời, công ty sẽ hoàn thiện hơn hệ thống phân phối sản phẩm và tổ chức các chương trình tiếp thị sản phẩm đến người tiêu dùng nhằm tạo sự thoải mái và vui vẻ khi sử dụng sản phẩm. Những thay đổi cơ bản trong quản lý  Tổ chức: bộ phận CHỨC NĂNG sang ĐA NĂNG  Công việc: ĐƠN GIẢN, CMH sang ĐA NĂNG  Vai trò nhân viên: BỊ GIÁM SÁT sang TỰ CHỦ  Quá trình chuẩn bị cho nghề nghiệp: ĐÀO TẠO SÂU sang ĐÀO TẠO RỘNG  Cơ sở đánh giá: QUÁ TRÌNH HOẠT ĐỘNG sang KẾT QUẢ  Tiêu chuẩn đề bạt: THÂM NIÊN sang KHẢ NĂNG  Các giá trị văn hóa: THỤ ĐỘNG sang CHỦ ĐỘNG  Vai trò cán bộ quản lý: CHỈ HUY sang TƯ VẤN  Đòi hỏi của quản lý nguồn nhân lực trong môi trường mới  Gắn với chiến lược phát triển của tổ chức/ chiên lược kinh doanh  Có chiến lược, kế hoạch lâu dài, phù hợp với chiến lược phát triển của DN  Quản lý bài bản và khoa học hơn, giảm tính tự phát trong quản lý hoặc quản lý theo thói quen  Quản lý theo qui trình  Các chính sách quản lý NNL phải chi tiết và cụ thể  Nhiệm vụ cho mỗi vị trí công việc cần được làm rõ  Huy động cán bộ quản lý chức năng khác tham gia và cùng chịu trách nhiệm về quản lý NNL  Phát triển hệ thống thông tin về NNL  Tạo ra sự thoả mãn cao nhất cho người lao động, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp  Coi nhân viên là tài nguyên chứ không phải là chi phí  Giảm sự biến động cán bộ  Tạo động lực làm việc cho nhân viên để có kết quả thực hiện công việc tốt  Nhân lực và lợi thế cạnh tranh Chi phí thấp Chất lượng Tốc độ Linh hoạt Sự khác biệt ???? Ví dụ về lợi thế cạnh tranh: Sự khác biệt Các xu hướng chiến lược tạo lợi thế về sự khác biệt  Khác biệt về chủng loại sản phẩm  Khác biệt về hình thức thể hiện sản phẩm  Danh tiếng sản phẩm  Khác biệt về dịch vụ bán và chăm sóc khách hàng  Khác biệt trong sáng kiến đổi mới công nghệ  Ví dụ về lợi thế cạnh tranh: Sự khác biệt Lợi thế đem lại từ sự khác biệt  Đối thủ bị lu mờ  Khách hàng sẽ “trung thành”  Thu hút được nhiều khách hàng mới  Có nhiều cơ hội mở rộng thị trường  Tạo uy tín và danh tiếng cao  Ví dụ về lợi thế cạnh tranh: Sự khác biệt Yêu cầu về nguồn nhân lực  Khả năng sáng tạo cao  Hiểu biết về khách hành và thị trường  Kỹ năng quản lý tốt  Nguồn lực dồi dào  Chiến lược NNL phù hợp  Chú trọng nguồn bên ngoài , tìm kiếm nhân viên có khả năng sáng tạo  Phân quyền rộng cho nhân viên  Đào tạo diện rộng, ngắn hạn  Đánh giá nhân viên theo kết quả công việc  Thù lao có tính cạnh tranh  Qui trình xây dựng KH/ chiến lược NNL Dự kiến mục tiêu, chỉ tiêu - Yêu cầu về NNL - Biện pháp thực hiện Phân tích MT bên ngoài Phân tích nội bộ công ty, bộ phận Cơ hội, thách thức Điểm mạnh, điểm yếu Nội dung của kế hoạch chiến lược NNL  Yêu cầu về số lượng, chất lượng lao động  Số lượng và cơ cấu lao động hiện có theo từng loại  Số lượng lao động cần bố sung, các khía cạnh chất lượng cần cần nâng cao  Các chính sách nhân sự cần thực hiện  Bố trí lao động,  Đào tạo,  Tuyển dụng,  Đánh gía  Thù lao  Qui hoạch và đề bạt   Trách nhiệm các cá nhân/đơn vị trong tổ chức thực hiện