Bài giảng Quản trị sự thay đổi (change management) (tiếp)

QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI (CHANGE MANAGEMENT) MBA 2013 Giảng viên: TS. Trương Thị Lan Anh THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC Quản trị sự thay đổi - Dr. Lan Anh 2 NỘI DUNG CHÍNH • Vì sao các dự án thay đổi thất bại? • Các mô hình Quản trị sự thay đổi • Một số yếu tố cần quan tâm khi lập kế hoạch thay đổi Managing the OD Process Three basic components of OD programs: Diagnosis Continuous collection of data about total system, its subunits, its processes, and its culture Action All activities and interventions designed to improve the organization’s functioning Program management All activities designed to ensure success of the program Quản trị sự thay đổi - Dr. Lan Anh 3 Program Management Motivating Change Creating a Vision Developing Political Support Managing the Transition Sustaining Momentum Effective Change Management Cummings & Worley (2011) đã nhận dạng được 5 nhóm hoạt động cần thiết đối với quản trị sự thay đổi hiệu quả: Quản trị sự thay đổi - Dr. Lan Anh 4 Quản trị sự thay đổi - Dr. Lan Anh 5 Điều gì làm nên thành công của một dự án đổi mới? Điều gì cản trở hoặc gây nên thất bại cho một một dự án đổi mới? Thảo luận Quản trị sự thay đổi - Dr. Lan Anh 6 Why transformation efforts fail? (Kotter, 1995) Quản trị sự thay đổi - Dr. Lan Anh 7 18% 26% 20% 36% Why IT Projects Fail Deficiencies in System Delivery (36%) · Failure to deliver by the due date · Technology did not work · System did not meet requirements Deficiencies in Organizational Change Management (26%) · Problem with organizational change management Changes Outside the Scope (20%) · Requirements changed by the time the system was delivered · System delivered planned benefits, but they no longer mattered to the business Major Planning Errors (18%) · System was delivered and used, but the benefits were not obtained Source: Flint, D., “The User’s View of Why IT Projects Fail,” © 2005 Gartner, Inc. Findings based on 520 failed IT Projects with over 1000 staff. Quản trị sự thay đổi - Dr. Lan Anh 8 Tám nguyên nhân khiến quá trình thay đổi thất bại (Kotter, 1995) 1. Thiếu cảm nhận một sự cấp bách (urgency) 2. Thiếu một liên minh dẫn dắt sự thay đổi (guiding coalition) 3. Thiếu một sự chia sẻ về tầm nhìn (shared vision) đối với sự thay đổi: vị trí của TÔI trong và sau khi thay đổi sẽ ở đâu? 4. Thiếu giao tiếp về sự thay đổi (Under- communication) 5. Không loại bỏ được hết những trở ngại đối với thay đổi (obstacles to change) Quản trị sự thay đổi - Dr. Lan Anh 9 Tám nguyên nhân khiến quá trình thay đổi thất bại (Kotter, 1995) 6. Thiếu hoạch định một cách hệ thống để tạo nên và những ghi nhận thành tích ngắn hạn (short-term wins) 7. Tuyên bố thắng lợi quá sớm! 8. Không gắn kết sự thay đổi với văn hóa DN Quản trị sự thay đổi - Dr. Lan Anh 10 Còn lý do gì nữa • Đo lường kết quả từ sự thay đổi (measurable outcomes) không đầy đủ và công bằng: – Thiếu công cụ đo lường hoặc những thang đo có thể định lượng được – Các kết quả phải ở nhiều khía cạnh khác nhau và không đo được đồng thời – Tồn tại những kết quả hay “hậu quả” vô hình. • Tạo cảm giác bị áp lực (emotional stress) • Thiếu dự trù phương án đối phó với những rủi ro hay rào cản có thể xảy ra (anticipate the obstacles) • Cấp trên không làm gương • Thiếu cơ sở vật chất và những điều kiện môi trường để thực hiện thay đổi • Thiếu kiên nhẫn • Thiếu lắng nghe và phản hồi • ??? Quản trị sự thay đổi - Dr. Lan Anh 11 Ten points of potential failure 1. A continued discrepancy between top management statements of values or styles and their actual managerial behaviour – Saying one thing and doing another 2. A big programme of activities without any clear goals for change 3. Confusion between ends and means – the question of ‘training for what’ must be answered 4. Short-term perspective. Three to five years is a realistic time framework for organisational change 5. Lack of coordination between a number of different activities aimed at increasing organisational effectiveness 6. Overdependence on others – either outside consultants or inside specialists 7. Large gap between the commitment to change at the top of the organisation and the transfer of this interest to the middle of the organisation 8. Trying to fit a major organisational change into an old organisational structure 9. The constant search for cookbook solutions 10. Applying an intervention or strategy inappropriately. The tendency to apply someone else’s package Quản trị sự thay đổi - Dr. Lan Anh 12 Những trở ngại đối với nỗ lực thay đổi Văn hóa DN không hỗ trợ Nguồn vốn giới hạn Vấn đề nhân lực Qui trình bất cập Thiếu thông tin Manage the Driving Forces As Well As the Restraining Forces What Forces Affect Your Change Project? Driving forces – Dealing only with this side will immediately generate counterforces Restraining forces - personal psychological defenses or group norms embedded in the organizational or community culture. Changes at the Top Career-based organization Powerful external influences Low turnover Powerful leader Success Acceptance of need to change Stable environment Externally focused Criteria of success not visible Crisis of opportunity Lack of clear authority Quản trị sự thay đổi - Dr. Lan Anh 13 Quản trị sự thay đổi - Dr. Lan Anh 14 The Change Monster by Jeanie Daniel Duck, Crown Business, 2001 (Illustration by Gene Mackles) The nature of change unfolds in a series of dynamic but manageable phases that require preparation. The Change Road Map – “The road ahead is full of landmines.” Quản trị sự thay đổi - Dr. Lan Anh 15 Helping employees accept change Unfreezing Refreezing Changing • Give reasons. • Be empathetic. • Communicate clearly. • Show top management’s support. • Publicize successes. • Make midcourse corrections. • Help employees deal with stress. • Explain the benefits. • Identify a champion. • Get input from employees. • Watch timing. • Maintain job security. • Provide training. • Proceed at a manageable pace. Quản trị sự thay đổi - Dr. Lan Anh 16 Mô hình Tám-bước thay đổi (Kotter, 1996) Bước Hành động Hành vi mới 1 Gia tăng mức độ cấp bách Mọi người bắt đầu kháo nhau: “Nhanh lên, chúng ta cần thay đổi!” 2 Lập đội tiên phong Thành lập một nhóm có đủ sức mạnh để dẫn dắt sự thay đổi lớn này. Nhóm này bắt đầu làm việc ăn ý với nhau. 3 Xây dựng viễn cảnh tương lai Đội tiên phong sẽ xây dựng viễn cảnh tương lai và thiết lập chiến lược để thực hiện những nỗ lực thay đổi. 4 Thu hút mọi người tham gia Các nhân viên bắt đầu tham gia vào công cuộc thay đổi, thể hiện qua hành vi của họ. Quản trị sự thay đổi - Dr. Lan Anh 17 Mô hình Tám-bước thay đổi (Kotter, 1996) Bước Hành động Hành vi mới 5 Trao quyền Thêm nhiều người thấy mình có thể hành động, và thực sự hành động theo viễn cảnh tương lai. 6 Tạo ra những thắng lợi ngắn hạn Động lực hình thành khi nhân viên cố gắng hoàn thành công việc theo viễn cảnh tương lai, cùng lúc đó những cản trở đối với sự thay đổi cũng ngày một ít đi. 7 Duy trì sự liên tục Làn sóng thay đổi tiếp tục được thực hiện cho đến khi hoàn tất theo viễn cảnh tương lai đã định. 8 Giữ cho sự thay đổi được bền vững Hành vi mới cứ tiếp diễn bất chấp sự trì kéo của truyền thống và sự thay đổi của nhóm những người dẫn dắt... Quản trị sự thay đổi - Dr. Lan Anh 18 I’m not used to doing it this way. Do we need to hire additional staff? I’m not motivated to use the new technology. Are we performing efficiently? Have reporting relationships changed? Because of new work processes my role has changed and I have additional responsibility. I don’t know how to use the new system. Culture Skills Job Design HR Policies Rewards Measures Structure Internalizing the Change Leading Change – Dẫn dắt sự thay đổi (Kotter, 1996) Quản trị sự thay đổi - Dr. Lan Anh 19 Quản trị sự thay đổi - Dr. Lan Anh 20 The Change leadership Model (Corporate Leadership Council, 2007) • Goal: Building commitment to change • 3 phases: – Inform Phase: creates the foundation for gaining employee commitment. It consists of: • Contact—The earliest moment when employees or individuals learn of the change • Awareness—The stage when the individual or employees realize that change will take place • Understanding—Employees demonstrate that they comprehend the nature and rationale of the change and what is expected of them. Quản trị sự thay đổi - Dr. Lan Anh 21 The Change leadership Model (Corporate Leadership Council, 2007) • Educate Phase: Employees learn how the change will directly affect them and their current routines. It is critical at this stage to communicate information that highlights the benefits of the change. Two commitment stages: – Positive Perception—Employees develop a positive mentality toward the change. – Adoption—Employees have been exposed to the change long enough to understand the worth and impact of this change on the organization • Commit Phase: Implementation occurs during this phase. Employees adjust to the change as it becomes a part of their daily work. Two stages: – Institutionalization—The change proves durable and permanent and has been formally adopted into the routine operations of the company. – Internalization—Employees are highly committed to the change because it aligns with their personal interests, goals, or value systems Quản trị sự thay đổi - Dr. Lan Anh 22 Mô hình ADKAR (Hiatt & Creasey, 2003) • Awareness: ý thức được nhu cầu phải thay đổi • Desire: mong muốn được tham gia và hỗ trợ thay đổi • Knowledge: hiểu biết phương thức thay đổi • Ability: khả năng thực hiện thay đổi nhờ được trang bị các kỹ năng và hành vi cần thiết • Reinforcement: củng cố, duy trì trạng thái mới Quản trị sự thay đổi - Dr. Lan Anh 23 (Source: www.change-management.com) Quản trị sự thay đổi - Dr. Lan Anh 24 Change management process (Prosci Ltd., 2005) Quản trị sự thay đổi - Dr. Lan Anh 25 Mô hình Các yếu tố nhân sự hỗ trợ sự thay đổi (Lan Anh, 2009) • Các yếu tố Nhân sự hỗ trợ thay đổi (HR facilitators): – Lựa chọn năng lực tác nhân thay đổi (Change agent capabilities) – Đào tạo KSA cho thay đổi (Training) – Phát triển nhân sự gắn với viễn cảnh thay đổi (HRD) – Giao tiếp nhân sự nhắm vào động cơ thay đổi (Motivative communication) – Sự tham gia (Participation)  Cảm giác làm chủ: là chìa khoá thành công. – Định hướng sự đáp ứng thay đổi của nhân viên (Employee responsiveness)  Lòng nhiệt tình: có hiệu ứng lây lan. – Theo dõi và tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình thích nghi với thay đổi của nhân viên (Employee adaptation) Quản trị sự thay đổi - Dr. Lan Anh 26 Thước đo theo QL dự án Thước đo theo QL hân sự Kết quả 4: Quá trình thay đổi thành công Kết quả 1: Thành công ở khía cạnh dự án Kết quả 2: Thành công ở khía cạnh nhân viên Kết quả 3: Thất bại cả quá trình Low High Low High (Nguồn: Lan Anh, 2009) Đầu ra của một quá trình thay đổi (Change outcomes) Quản trị sự thay đổi - Dr. Lan Anh 27 Project-oriented change outcomes CHANGE LEADERSHIP, KNOWLEDGE AND ABILITY, HR DEVELOPMENT CONTEXTUAL FACTORS (Organizational support, Problem-solving focus, Managerial focus, and Technological focus of the change project) CONTROL FACTORS (Business background of the firm, Experience of change, Gender, and Age of the participants) Employee- oriented change outcomes PARTICIPATION, EMPLOYEE RESPONSIVENESS, ADAPTATION CHANGE COMPETENCIES, CHANGE MOTIVATION (Nguồn: Lan Anh, 2009) Quản trị sự thay đổi - Dr. Lan Anh 28 CM Tools to facilitate individual change according to the process "To-Be" Desired State The "As-Is" Current State Performance Measures Communications Training & Development Responsibilities & Accountabilities Resource Allocation Leadership & Vision Quản trị sự thay đổi - Dr. Lan Anh 29 14 Quản trị sự thay đổi - Dr. Lan Anh 30 Change Agents Change team drives changes into the organization. Business Process Owners Im p le m en ta ti o n T ea m s S A P P ro je ct T ea m PWC Quality Assurance Mr.David B. Aldridge XMSM Change Management Mr.Xavier Blutel, Mr.Rapee Sukhyanga, Mr.Ali Ihsan, K.Sakchai Others (TBA) PWC Project Manager K.Arunee Sonthimas/ (K.Wilawan A.) XMSM Project Manager K.Sakchai H. XMSM Project Assistant K.Wanida T. SAP QA (Optional) Project Admin. K.Saranya T. General Ledger K.Ngamta T. K.Nongluk Harnprasert Asset Management K.Nara S. K. Pornchai Techachitanan Controlling K.Rangrong I.,K.Wariya C. K.Petcharat Petchuwapee Italcementi Consultant Finance & Accounting K.Rangrong I. K.Nongluk Harnprasert Purchasing K.Tallika W. K.Anchalee Tirapornvadee Inventory Control K.Nipon M. K.Attaporn Posang Account Payable K.Chodchoy V. K.Vesarush Chantaravitoon (K.Chiraporn Kanchanasevee) Italcementi Consultant Purchasing and Inventory Control K.Siwaporn V. K.Anchalee Tirapornvadee Sales and Billing K.Veerawan Y., K.Sakja K. K.Siri Navapong Account Receivable K.Jirapa T. K.Chiraporn Kanchanasevee Italcementi Consultant Sales K.Vallapa M. K.Paricha Apairee Basis K.Utis K., K.Supajee S. K.Nuttakorn C. ABAP Development K.Vichet T., K.Kraisorn S. K.Nalinee Yaowaratana Technical Support K.Boonsong M. K.Nuttakorn C. K.Supon W. (Part Time) Project Sponsor XMSM Management Mr.Ali Ihsan Steering Committee Mr.Xavier Blutel, Mr.Rapee Sukhyanga, Mr.Ali Ihsan, K.Sakchai Hemvichit. Mr.David B. Aldridge, K.Arunee Sonthimas, K.Wilawan Archanainant H R SAP project team designs new business processes, develops supporting SAP system, identifies other changes. Change Manager Senior management members ultimately responsible for implementation of new business processes and systems. “In-the-field” facilitators of change CHANGE BODY IN Company A Line Responsibility to Business An example MỘT SỐ YẾU TỐ CẦN QUAN TÂM KHI LẬP KẾ HOẠCH THAY ĐỔI • Nhu cầu thay đổi • Các mảng chức năng cần phối hợp với kế hoạch quản trị sự thay đổi • Tốc độ thay đổi • Các vai trò quyết định đến sự thành công của dự án thay đổi • Truyền thông về sự thay đổi • Văn hóa tổ chức và sự thay đổi Quản trị sự thay đổi - Dr. Lan Anh 31 Quản trị sự thay đổi - Dr. Lan Anh 32 Trắc nghiệm Chẩn đoán năng lực quản trị sự thay đổi trong tổ chức bạn Tam giác thay đổi (Change Triangle) Quản trị sự thay đổi - Dr. Lan Anh 33 Quản lý rủi ro (Risk management) QUẢN LÝ THAY ĐỔI Quản lý nhân sự (Human resource management) Quản lý vốn (Capital management) Quản lý dự án (Project management) Tốc độ của thay đổi tùy thuộc Yếu tố quyết định Mức độ cấp bách (Urgency) Mức độ hỗ trợ (Support) Số lượng và sự phức tạp của thay đổi (Amount and complexity of change) Mức độ cạnh tranh từ môi trường (Competitive environment) Mức độ sẵn sàng về năng lực (Knowledge and skills available) Nguồn lực tài chính và các nguồn lực khác (Financial and other resources) Quản trị sự thay đổi - Dr. Lan Anh 34 Quản trị sự thay đổi - Dr. Lan Anh 35 Top 5 of the Best Practices in Change management (Prosci’s Surveys 2005, 2007) Rank Prosci, 2005 Prosci, 2007 1 Sponsorship Executive sponsorship 2 Change management process and tools Structured change management approach 3 Communication Communication about need for change 4 Employee involvement Dedicated resources (HR) 5 Project leadership and planning Employee participation Quản trị sự thay đổi - Dr. Lan Anh 36 Top 5 of the Best Practices in Change management (Prosci’s Surveys 2009, 2011) Rank Prosci, 2009 Prosci, 2011 1 Executive sponsorship Active and visible executive sponsorship 2 Communication about need for change Communication about need for change 3 Structured change management approach Structured change management approach 4 Dedicated resources (HR) Dedicated resources and funding for CM 5 Employee engagement and participation Engagement and participation from both employees and middle managers Quản trị sự thay đổi - Dr. Lan Anh 37 Các nguyên tắc cơ bản trong quản lý thay đổi (Hiatt and Creasey, 2003) 1. Truyền thông, giao tiếp về sự thay đổi (Communication about change) 2. Luôn tồn tại hai thái độ đối với thay đổi: chống đối và ủng hộ (Resistance and comfort) 3. Quyền hạn để thay đổi (Authority for change) 4. Hệ thống giá trị hỗ trợ cho thay đổi bao gồm cả các yếu tố lý trí và cảm xúc (Mental and emotional factors) 5. Phải rõ ràng về loại thay đổi: từng bước/dần dần hay trọn vẹn/lớn (Incremental change versus radical change). 6. Một phương án “đúng” cho một thay đổi là chưa đủ, khả năng linh hoạt của phương án đó mới là quan trọng (The right answer is not enough). 7. Thay đổi là cả một quá trình, không chỉ là một bước chuyển đổi trạng thái (Change is a process) Quản trị sự thay đổi - Dr. Lan Anh 38 Change principles (Hiatt and Creasey, 2003) 1. Communication about change 2. Resistance and comfort 3. Authority for change 4. Mental and emotional factors 5. Incremental change versus radical change 6. The right answer is not enough 7. Change is a process Quản trị sự thay đổi - Dr. Lan Anh 39 Truyền thông về sự thay đổi Quản trị sự thay đổi - Dr. Lan Anh 40 (Source: Prosci Ltd., 2005) Quản trị sự thay đổi - Dr. Lan Anh 41 Quản trị sự thay đổi - Dr. Lan Anh 42 The change message: Say it once, Say it twice, and Say it again! • Keep it simple – No jargon • Use language of the target people • Use storytelling • Use different mediums (Different levels of impact) • Change style of communication depending upon – Where you are in the change – Who you are communicating with • Walk the talk, be honest! Quản trị sự thay đổi - Dr. Lan Anh 43 Choosing communication media for change L e v e l o f c h a n g e Level of participation Tell Sell Consult Join Awareness Understanding (and Action) Acceptance/ Alignment Ownership/ Engagement Newsletters, emails, memos, letters, notices Booklets, plenary sessions, presentations, videos, intranets Focus groups, working parties, suggestions schemes, consultative presentations Working sessions, 1-to-1 conversations, workshops, coaching Quản trị sự thay đổi - Dr. Lan Anh 44 Communication channels and methods (Prosci, Best Practices 2007) • Billboards • Blogs • Brown bag lunches • Cascading communication trees • Demonstrations • Frequently asked questions (FAQs) • Intranet pop-ups • One-to-one meetings and coaching • Project fairs • Roundtables • Recognition certificate or Testimonials • Motivational video clips • Formal meetings or celebrations Watch the video clip “Safety starts with me!” Quản trị sự thay đổi - Dr. Lan Anh 45 Văn hóa tổ chức và sự thay đổi • Văn hóa tổ chức có thể tạo điều kiện thuận lợi hoặc ngăn cản thay đổi trong một tổ chức. • Một doanh nghiệp nỗ lực thay đổi văn hóa tổ chức bởi vì văn hóa hiện tại làm cản trở việc đạt được mục tiêu của tổ chức. • Các áp lực môi trường bên ngoài và nội bộ có thể kích thích nhu cầu thay đổi tổ chức.